长沙配送中心建设作业

1可行性分析

长沙有宁波金剑液压气动成套设备制造公司，盛世美景门窗制造公司，长沙市和丰仪表制造有限公司等几中家中小型制造企业。但是这些企业在配送方面还有很的缺限。如果做好各个企业的配送可以大大的提升企业的竞争力。 1.1长沙物流现状分析

长沙有宁波金剑液压气动成套设备制造公司，盛世美景门窗制造公司，长沙市和丰仪表制造有限公司等几中家中小型制造企业。但是这些企业在配送方面还有很的缺限。

长沙经济技术开发区上半年创业服务中心已累计孵化企业90家，已成功孵化培育企业23家，在孵企业67家，项目主要涉及电子，机械制造，生物工程，新材料和高附加值的服务业。2002年，长沙经开区成立了创业服务中心，为中小企业提供完善的生产、商务、配套生活等设施和服务条件，针对中小企业投融资难的问题，为入园企业举办了多次银企合作洽谈会，帮助中小企业不断发展壮大。到2007年，长沙经开区除已建成总建筑面积近6万平方米和祥科技园外，还将区内近4万平方米的6处闲置产房纳入了中小企业创业基地统一管理。今年又启动了国顺机电工业园、国阳中小企业创业基地建设，至2009年还将建成物丰电子园、天鸿科技园。这些中小企业创业基地将重点引进为工程机械、汽车、电子信息、新材料等主导产业集群配套的企业。 2007年上半年，长沙经开区创业服务中心完成工业总产值2.03万元，同比增长141.94%；实现工业销售1.8亿元，同比增长127.47%；完成税收676万元，增长93.43%；出口48万美元。预计今年年底该中心将实现工业总产值4.2亿元，销售产值3.9亿元，出口80万美元，税收1500万元。

长沙市虽然在近年来物流企业有了较大发展，但是基本上处于自然发展状况，还没有从现代物流发展角度进行全市总体发展规划，不能适应现代物流发展需要。具体表现在三个方面：

第一，物流空间布局零乱。在长沙市建设与发展中，原有的物流服务基础设施与新的物流设施建设没有衔接规划。虽然有汽车南站货运市场、南大门货运市场、马王堆货运市场、湘湖货运市场、树木岭环宇货运市场等多个有一定规模的货运市场：有长沙商业储运集团、长沙联运总公司、星沙物流公司、白沙物流、一力物流园、全洲医药物流等有实力的物流企业；有工商企业配置的许多物流设备，但在物流设施、物流企业和货运市场之间没有形成一个合理有序、规范协调的物流市场。

第二 ，行业进入门槛比较低，企业规模偏小。现在有不少夫妻店，租一间房，摆一张桌子，加一部电话，就开始了物流运作，人们称之为“三一公司”，全省2.6万家物流企业，90%是这种原始运作的“三一公司”。长沙市有物流经营户达到1003户，其中冠以专业名称的500家，而稍具规模的仅65家，以供应链为基础的物流网络和企业联盟尚未形成。

第三，管理缺位或滞后。有些不法人员便钻的孔子，物流市场无证经营、偷税漏税、车辆套牌、欺行霸市等情况普遍存在，各类黑车欺诈行为也时有发生，导致优胜劣汰的市场竞争机制得不到正常发挥，合法竞争的物流企业甚至处于劣势，“劣币驱逐良币”的恶性循环由此产生。

1.2中小企业现状分析

在当前长沙中心小型企业在物流方面还有很多的弊端，通过市场调查和分析我们得到以下几点：

(1)没有系统的管理理念。众多的中小企业在选择企业的物流管理战略时，都显得很迷

茫，他们都不是根据自己企业的具体情况制订适合企业发展的物流战略，而是生搬硬套一些成功的大企业的成熟物流模式，这也直接导致物流资源的浪费。

(2)物流管理成本较高。目前,众多中小企业没有充分认识到物流管理的重要性,依然专注于资金的获取与掌控,投入大量资金，实行自营物流，采用“小而全”的物流运作方式。但这种物流运作方式中出现了严重的资源浪费，投入的基础建设和设施设备等资产投入实际上已经变成了中小企业的一种负债,不能形成核心竞争力,严重制约着企业快速发展。

(3)物流操作流程脱节。虽然一些中小企业部分业务已经采用外包,但运作方式依然不甚规范,将物流业务分散外包给多家企业,导致企业物流被严重分割,仓储、流通加工、运输等物流操作流程的衔接严重脱节,降低了物流对企业业务的响应速度，难以形成一体化的综合物流。

(4)物流信息化程度低。随着对物流及时性、准确性的要求不断增强,EDI、RFID、GPS等物流信息技术不断发展。而目前众多的中小企业中,实现物流信息化的比例却不到10%,平时的联系主要靠电话与传真机,信息的传递与反馈不仅准确率低、及时性差,而且出错率高。

(5)物流专业人才短缺。与大企业相比,中小企业在物流相关人才的培训及引进方面存在较大的差距,从事物流的人员缺乏相应的业务知识及业务技能,不善管理。缺少专业的物流人才，特别是高级物流人才，成为阻碍中小企业物流发展的最大因素。 1.3长沙配送现状分析

1.3.1管理水平低，提供的服务方式有限

许多的中小企业在管理方面存在这很大的缺陷，企业管理高层的水平都有限，对物流的了解都不透彻。为运输而实行物流，而不是从企业的发展而考虑，从管理的角度实施物流管理。国内的企业提供的都是一些简单的仓储、运输业务，而不能向货主提供一些增值性的流通加工，或者提供一些特殊的物流服务，更不能提供例如流程再造等精细业务。许多进入中国的公司都感到在中国的物流成本明显高于在国外，而且透明度不高。 1.3.2物流基础设施和装备条件水平低

许多物流企业都是由原来的生产企业或商业企业演变过来，或者是从事一些简单的仓储服务等，因此他们所拥有的先进设备都相对稀缺。而且国家在物流基础设施的建设投入上也比较少，这使得国内物流行业的成本居高不下，而物流效率却非常低下。很多物流企业在仓库、运输方面的管理也十分落后，连最起码的安全保障都没有，这使得企业一半以上的精力都用来处理安全事故。 1.3.3配送成本高

由于管理不完善的原因，而且企业的技术设备较差，在经过诸多的环节之后，所耗费的配送成本已经远远高于国外的同等业务。例如高额的交易费用，以及配送在途的费用都大大增加了配送成本。 1.3.4配送时间长

由于我国面积巨大，而物流企业以及设施的分布不均，配送方式的选择不合理，配送路线选择不合理会致使迂回运输等不合理运输的产生，而配送所受到的地域保护等诸多，导致了配送在途时间的增加，这些都会增加配送所耗时间。 1.3.5配送服务质量差

企业的配送服务影响的直接是企业的形象，服务质量差，损害的是企业的形象。在国内的配送行业中，常常出现缺货的现象，在配送的过程中出现串货等现象，而且货品损毁率很高。一部分的配送企业不提供售后服务，或者提供的售后服务有限，而货主企业所需要的配送流通加工等，是我国很多物流企业都不能提供的服务。 1.3.6缺乏完善的供应链

在我国物流企业中，普遍存在物流组织难度高、缺乏柔性和灵活性, 经营成本高和运转

1

时间较长的问题。我国物流企业主要提供仓储、运输或搬运等一些物流服务, 很难从原材料采购、生产、运输和销售的整个过程进行资源优化整合, 更别提使供应链上下游企业之间合作提供一体化的服务和按物流管理思想对物流企业进行优化配。 1.3.7物流信息化水平低

在电子商务环境下的物流，信息化办公已经逐渐开展开来，然而在物流行业的大多数企业当中，实现信息化的企业屈指可数。缺少信息化平台的支撑，物流现代化无异于痴人说梦。 1.3.8物流专业人才短缺

物流人才的缺乏一直都在阻碍物流行业发展。国外物流人才的教育体系已经成熟，而中国的教育体系却才刚刚建立，物流的职业培训却很杂乱无章，国内个中小企业物流人才短缺，尤其是高级物流人才的短缺。企业管理层水平的低下导致了企业管理水平的低下以及观念的落后，在大多的中小物流企业中，接受过正规物流职业培训的人很少。 1.3.9中小企业配送模式选择

通过前文对我国中小企业在使用物流配送服务时所面临的问题的分析，我们将为他们提高供选择的一些物流模式，通过分析这些模式的优劣及适用情况，然后为他们提供一些决策方法，由企业从中选择一种恰当的决策方法，为自己企业选择一种合适的配送模式。

通过以上的分析可以看出长沙的配送业是一个十分有潜力的市场，做一个专业化的配送中心，不仅可以大大的提高长沙的发展，而且还可以促进企业的长期发展。

2配送中心选址

2.1市场调查

我们具体调查了我区高桥、红星初具规模的两大商圈。两大商圈其发展程度不同其特点业各不相同。 2.1.1高桥商圈

随着高桥大市场的发展，依附市场而衍生的零担货运市场的发展日渐繁荣。高桥商圈不但健全了全国线路的货运站场，其省内的路线更是全国发展最完善最成熟的物流市场之一。

采集高桥大市场周边物流市场的具体结构数据如下：

⑴位于高桥安置小区自发形成的货运市场中的经营户有420户，市场每年货物输出高达400吨。

⑵高桥大市场附近规模较大的物流企业：

川河物流 仓储面积达4万平方米 浩宇有限公司 仓储面积达8万平方米 雨花区伟成物业 仓储面积达1万平方米 ⑶黎托乡的大型停车场

柏林物流园 占地140亩 平安物流园 占地40亩 ⑷圭塘的零担货运市场

恒基物流园一期 占地40亩 有需求就有市场，从以上有关物流基础设施的数据我们不难发现：高桥大市场对物流业的需求潜力非常之大。但仓促、自发、分散建立起来的所谓“物流圈”功利性太强，没有长远规划，缺乏配套设施，造成了严重的脏、乱、散的局面，给规范管理带来极大的不便。

鉴于此种情况，我区交通运输管理局有针对性的成立了驻高桥办公室，专门配备了一支队伍对高桥的物流市场进行系统管理并取得了初步成效。

高桥市场的经营局面不是偶然业不是个案，它的发展具有普遍性和必然性。其原因主要有一下几点：

2

⑴高桥市场在成立之初并没有考虑到物流的集散功能，没有事先做好统一、长远的发展规划。加之高桥大市场的地理位置局限了周边物流业的地域性发展，不具备市场自身的大型仓储、货物集散地，使得市场的仓储、运输与市场经营地不仅分离而且分散极其零星，不成规模，不但给市场管理者带来极大的不便，还存在着不可舒缓的交通压力和无法根除的消防隐患。

⑵问题，目前物流要素分割在各部门、各领域，没有形成一个统一的物流市场，“小而全”自己搞物流的情况还十分突出。

⑶大部分企业都是粗放型经营，经济运行质量较差，效率低。据有关资料统计，大部分国有企业的货物自运车辆占全社会运输车辆的70%，空载率37%,每年因装卸运输不当造成的损失达500亿，保管不善的损失达30亿。物流费用占生产成本的比例达40%以上。生产企业成品库存期约45天，原材料库存约30天，商业销售库存期约35天。这种情况不是短期内能改变的。另一方面制约着现代物流的发展，令一方面业说明物流业的潜力很大。

⑷物流人才问题。目前我区的物流企业真正懂物流理论，又能进行物流整合策略的经营者寥寥无几，物流操作人才大部分文化低，观念滞后，技术管理水平差。

⑸我区物流业信息化程度比较低。信息化程度低，现代营销和经营水平不高是雨花区物流业当前的一个大问题。目前，许多的物流企业大多数处于电话联系、手工操作、人工装卸较低层次的运作阶段。绝大多数物流企业是靠纸为媒介来传递信息，这显然无法事先物流现代化。

2.1.2红星商圈

红星商圈是正在发展中的商圈，与高桥大市场的成熟程度不同。在红星大市场，我们着重考察了市场的交通运输情况。

红星大市场的大型停车场如湘中物流、南大门物流、建通物流、嘉业物流、金生辉达等几家每天停放的大型货车上千辆。这些停车场的经营为目前的城市交通分流减负作出了一定贡献。原不在市场的规划之内。我们目前的市场结构设计还没有把物流行业纳入市场的规划之中。红星大市场所有的停车场都是租用场地，具有不稳定性。在城市工业化高速发展之期，我们担心其他企业的进驻有可能取代今天物流萌芽的生存场地。 2.2 物流配送中心确定

任何一个生产系统或服务系统都存在于一定的环境之中，外界环境对系统输人原材料、资金、人力、能源和其他社会化因素等；系统又向外输出其产品、劳务、服务和废弃物等。因此，生产或服务系统必然不断地受到外界环境的影响而调整自身的活动，同时系统的输出结果也不断改变其周围环境。这就说明，生产或服务系统所在的地区条件对系统的运营与发展是非常重要的。特别是物流中心这样服务性的系统，它的存在几乎完全决定于外界环境。

对于长沙市黎托物流配送中心的选点，黎托地区完全具备建设一个大型综合物流配送中心的条件。黎托商业中心占地５０００亩，位于机场高速以南，雨花区黎托乡办公大楼东侧。党和比较注重对此区域的开发，特别是机场高速和武广铁路的建设给黎托地区营造了一个良好的发展环境，在这里建立配送中心与国家以及省市的经济发展方针、相适应。

黎托地区紧邻在建的武广、沪昆高速铁路客运站、长株潭长途汽车客运站、长沙市地铁黎托站，以及现有的京珠高速公路，并且距黄花国际机场和长沙火车站10分钟车程，与浏阳河一衣带水，这样一个环境下既可以承南至北，也可以有机场高速等公路转运东西，交通地理条件十分便利。

黎托地区周边环绕有体育新城、圭塘物流区、恒基物流园、高桥大市场、上河时代商业广场等繁华商业中心，现有的市场基础好。从黎托地区内部现有的条件来看是一个仓储集中地带，已有柏林、鼎龙等物流园等，还有如苏宁电器、国美电器等大型商超仓库都设于此地。

3

黎托物流基地已经是小有规模的物流基地，是综合性的物流配送中心。再深入点兼有转运和集散功能，也可以扩展至配送和流通加工的功能。只需要利用现有的条件合理的整合、改造与建设就可以形成大规模的完善的物流配送基地。

黎托地图

2.3物流配送中心建设

2.3.1配送中心建设中目前应注意的问题

(1) 要注意规避风险。企业要考虑划拨和出让的灵活结合；比如建设要长远规划、分批建设、滚动发展。建议开始时不要过大的划面积，主要是对旧房进行改造，硬化主干道；开始可整合现有的仓库、停车场和小型的配送中心等，这些基本可以用旧房改造得很好。

(2) 要注重节能环保。建设生态化交通。将节能环保理念注入整个规划设计中，充分考虑雨水、再生水、太阳能、风能等自然资源的利用，充分考虑地下、地面和房顶空间的利用。如中水回收、雨水回收、休闲廊道和自然空调等。按照生态化的原则设计，有庞大的储水池、水塔，有大面积的太阳能利用设施和装置，有风能、风流利用设置和装置，有完善的中水利用系统，结合屋顶花园的建设，在建设中讲求科学、讲环保，重生态、求创新，争取创建生态环保的物流中心。

(3) 要预留发展空间。存在决定意识，客观世界在变化发展，我们的认识不可能一下子就很全面、很完整，在以后的发展中需要调整和修正是正常的。所以，我们的规划一定要预留发展空间。总之，要充分利用现有土地和资产，抓住重点环节，实行分期建设、滚动发展，边建设、边运营、边完善、边发展。 2.3.2配送中心的结构

4

物流配送中心应该具备的功能要和建设物流中心的决策思想相符合，是由市场来决定的，也可以说取决于外围环境的条件。以黎托地区为例，可以有以下几方面的考虑：

(1)周边地区的制造业发达，有大量的货物集散、仓储，黎托地区有浏阳河可以转运湘江港，有京广、及在建设的武广等铁路线和武广铁路新长沙火车站，有京珠高速、机场高速等公路干线，海一陆、公路一铁路、陆－空之间的转运量巨大，考虑到货物的储存和转运，配送中心首先要有集货和储存的功能。

(2)周边地区的商业系统的需求，以及现有的商业及物流条件，要形成商业系统共同的货品储存基地和综合配送中心必须设计分拣和配送的功能。

（3）由于长沙市是中部地区性物流中心之一，辐射范围广，既能连通东西部，又能承接南北，为了增强服务性，我们必须还要考虑流通加工能力，如包装器材的生产、重新包装、钢板剪切等功能。

（4）为了增强商业对物流的导引功能，物流中心可以而且应该具有一定的商业活动，但是这些活动要服从于物流配送中心的总体规划，根据物流中心外部环境的具体条件来设，因此在规划和整合配送中心的时候还可以考虑其他商业功能。

通过以上的分析我们大概的确定配送中心的各个区位以及面积，最终的的分配如下图所示

区域 面积 1200 600 100 15 2700 290 60 65 10 10 200 区域 面积 432 500 1250 20 2560 145 55 220 30 120 3200 进货出货卸载作业区 进货暂存及检验区 托盘货架上架暂存区 散件入库整理作业区 搁楼散件存储及拣选区 仓库笼存储拣选区 空托盘及容器存储区 散件出货复核区 紧急出货自提暂存取 悬臂货架存储区 现场办公室 进货出货卸载作业区B 进货暂存及检验区B 托盘货架存储及拣选区 散件补货暂存区 室内大件平置存储区 增值服务作业区 废弃物暂存区 出货集货区 退货及不合格品暂存区 叉车停放及充电区 通道及其他区域 区域面积图

5

2.3.3内部结构的设置布置

在预定的区域内合理地布置好各项功能块相对位置是非常重要的，它能有效的利用空间、设备、人员和能源；最大限度的减少物料搬运；简化作业流程；缩短生产周期；力求投资最低；为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。

配送中心库区的总平面布置应根据其使用特点进行设计，在满足防火安全间距的原则下，做到布置紧凑合理，交通运输线路短捷，商品出入方便。为了保证配送中心内车辆行秩序井然，还要设计车辆出入口以及车辆行驶路线，配送中心应考虑设置两个以上的出入口，一般采用“单向行驶、分门出入”的原则；有条件的地方，车辆实行单向行驶；库区内车道还应结合消防通路进行布置。

内部各区域之间也要考虑它们联系的紧密性，为了便捷我们货物进出，防止交通拥挤，应该把进货和出货以及退货区域分开放置。 为了减少搬运距离，考虑到加工要原料，而且会产生废弃物品，应该把加工车间设置在 进货区和废弃处理区旁边。 进货区通过理货后直接进入储存区，所以理货区应该紧邻进货区和储存区。 考虑到搬运装卸问题，发货区应该靠出口设置，临近分拣配货区和储藏区。 管理区和设备存放区和简易设备维护区应该设置在中间，方便管理和库内运输。

以下是内部结构布置图：

6

2.3.4配送中心内的整体流程

配送中心要做好各项作业流程，其中包括出库流程、订单处理流程和内部数据等等各项流，其中各项的流程设计如下图所示

7

2.3.5物流设备

根据黎托现有的库房情况和场地条件加以整合和规划建设后，从配送中心的规模和需求来考虑：

设施方面：包括库房、库外道路、车场、站台、铁路专用以及机场专用通道等等。 设备方面：硬件设备主要用到是装卸、传送及运输设备等。

（1）装卸方面如叉车、手推车、托盘这些基本工具是必要的,至于回转货架和衔吊等我们可以边规划边考虑。 （2）库内传送运输上可能需要配备液压升降平台、电动升降叉车和传送带等保证库内的装卸问题。

（3）运输配送工具上根据目前配送的要求，普通重型货车、小型货车、金杯车和厢式冷藏车等是配送中心发挥运输配送功能的基本保证。

软件设备：要重视信息管理系统的建设，目前长沙对物流中心的建设往往没有从信息管理系统的高度考虑，造成了资源的严重浪费，阻碍了效率的提高。一个完整的配送中心是必须与现代化的发展接轨的，因此我们还要开发一个符合规模的现代化的信息管理系统（包括进货、搬运、储存、盘点、定单处理、分拣作业和配送等）来支持我们配送中心的建设。 2.3.6人员组织建设

我们所要规划的是二十一世纪长沙黎托物流配送中心，在组织管理的规划方面必须考虑到信息时代的特点。当前关于“流程重组”（企业重组）的研究在我市已经进人探讨阶段，充分利用信息技术，把企业组织传统的金字塔结构改变为扁平结构，从而提高企业的整体效率，适应未来市场多变的要求。

从集货的功能考虑需要成立采购或进货管理组；仓储方面要成立储存管理组；加工功能上要成立加工管理组；配送功能方面要成立运输组（路线设计以及器械管理）、营业管理组、帐务组以及客户服务组； 退货和废弃物处理上还要考虑退货或坏货作业组。

现代化企业的正常运营，需要有一批训练有素的专业人员。在长沙市物流行业中，这种专业人员应该说是非常缺乏的，物流专业人员甚至不到目前从业人员的30%,呈现老年化结构，缺乏年轻化、现代化和技术化的管理。

作为一个现代化的物流中心，一只高素质的专业人员是成功的一个主要因素，因此必

8

须加快人才的引进与培养，鼓励有条件的高等院校增开物流专业知识和相关课程，为物流领域培养经营管理人才。积极支持和引导物流科研工作，鼓励企业与物流咨询机构、科研院校等进行多种形式的咨询，必须下大力气引进人才，组织培训，以保证物流中心能正常运转。

配送中心经理 计划、配送 安全、仓储 物流园财务主管 计划配送主管 安全仓储主管 总账主管 司机班班长 装卸班班长 调度班班长 叉车班班长 打单员 门卫班班长 库管班班长 轮胎班班长 材料会计 材料会计 材料会计 材料会计 司机 装卸员 调度员 叉车司机 门卫 库管员 轮胎班

3配送中心运作发展 3.1经营特点

我们主要是为中小型企业的原材料的配送,为了做好客户的服务我们要从各方面提高配送中心的服务能力。为此我们要在以下几个方面做好客户管理 （1）产成品的需求量预测

原料的需求数量是根据产成品的数量所计算得出的，是对于产成品的相关需求，要确定合适的原料的仓储量就必须先预测制造商产成品的需求量。模型中设计的是一个企业和多个分销商组成的多模式销售网络以及对最终消费者直销的情况。在电子商务完全信息流的环境下，通过电子数据交换实现信息共享，制造商除了能够掌握各个分销商定货的历史数据外，还可以及时了解分销商的库存信息和当前销售状态，然后可以假设分销商的库存策略和顾客对产品的随机需求分布，并据此预测未来的产成品需求。由于各种产成品有不同的属性和特点，所以需求量计算的周期各有不同，要看具体情况。 （2）制造商所需原材料数量预测 产成品位于产品结构的最顶层，它的需求是由市场和客户的订货决定的，也就是说是由企业外部的因素决定的，称为“需求（Independent Demand）”。从整个产品结构最顶层的产成品向下逐级递推，便是构成产成品的半成品，以及构成半成品的原材料。因此原材料的需求数量是从产成品的需求数量推算得出的，称为“相关需求（Dependent Demand）”。利用产成品需求模型预测出的一定周期产成品需求量，可以推算出一定周期原材料的需求量。这样的推算过程可以通过在制造商的信息系统中建立一个原料换算系统来实现。

图3是原材料换算系统模型。

9

物料清单(Bill of Material，简称BOM)是换算过程中必不可少的，原料换算系统要正确计算出原料需求数量，就必须先算出和原材料相关的各级物料的需求数量。这就要求系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。它必须说明组件中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。

JIT生产线信息是指制造商的一般运转情况下进行准时制生产时，生产线可能发生的各种问题对原材料需求数量产生影响的信息。将产成品需求预测模型算出的产成品需求量和物流清单以及JIT生产线信息一并出入换算系统后，换算系统便会根据物料清单上的数据将产成品数量先换算成半成品数量，最后换算成原材料的数量，然后加上根据JIT生产线信息算出的需要外加的原料数量，这样就算出了制造商一定周期所需原材料的预测数量。 （3）为每个企业确定原材料最优库存量

原材料在从供应商运往配送中心仓库和从仓库运给制造商的途中，除了考虑运输的延误问题外，也要考虑原料的损坏问题，除了要加运输延时预测补充量，还要加上原料损毁预测补充量。将此安全库存量加上通过电子商务信息系统传递过来的制造商原材料需求预测量之后，就确定了在第三方物流仓库中储存原材料的最优库存量。图4是第三方物流确定原材料最优库存量的流程图。

需要注意的是确定所用周期长度的原则应为：在用该周期算得的原材料库存量在供应链运转时能及时供给制造商，而不会出现断料的情况下，该周期要尽可能的短。 本文所构建的管理原材料库存的模型，对供应商和制造商之间原材料的库存管理进行了研究，对于解决原材料库存管理问题有一定的借鉴价值。但该模型是现实世界的简单抽象，没有涉及到因原材料需求信息出错或原材料质量不过关而引起的退货等复杂问题。

10

3.2配送中心目标市场

虽然前期配送中心的业务量比较稳定，但作为的第三方物流机构，配送中心未来的盈利能力在很大程度上取决于外部客户的开发。参照国内外优秀的配送中心的经验，配送中心在市场开拓方面注意以下几个方面：

（1）项目管理的形式进行客户开发和维护，客户开发流程如下图

（2）加强与其他物流公司的物流合作，特别是定位于运输服务的公司，充分利用各自业务上的优势，形成互补型的物流联盟

（3）在提供物流服务的过程中，形成针对不同类型客户的物流解决方案，提升自身的专业度。

（4）通过各种有效的方式，加强市场销售宣传力度，如物流公司网站的建立 统一而专业的市场宣传资料（经验、3PL物流介绍、服务产品线、资

源优势、核心竞争力、如何为客户创造价值等）针对潜在客户举办的配送研讨、运输解决方案研讨会等

4配送中心的资源筹措、配送成本分析 4.1配送中心资源 4.1.1人力资源

(1)物流作业人员培训与开发的原则。

一般而言，根据物流作业人员的工作性质，对物流作业人员的培训与开发要掌握如下原则： ①理论联系实际，学以致用的原则。 ②按需施教，讲求实效的原则。 ③专业技能培训与员工品质相结合的原则。 ④注重投入产出的效益原则。

(2)物流作业人员培训与开发的内容。物流作业人员培训与开发的完整内容应该是通过各种

11

教导或经验的方式，在知识、技能和态度等方面改进作业人员的行为方式，以期达到期望的标准。 ①物流作业人员必备的基本知识。 ②物流作业人员必备的基本技能。 ③企业文化与物流工作态度。 (3)物流作业人员的绩效管理

在对物流作业人员的绩效评估中，主要应该围绕其所担当的工作结果及工作表现来进行。物流作业人员绩效评估的基本内容包括物流工作能力、从事物流工作的态度以及所担当的物流工作的成果三个方面。 物流管理人员绩效评估的内容

物流管理人员属于企业的管理人员，根据我国企业的具体情况，对物流管理人员绩效评估的基本内容包括德、能、勤、绩四个方面。

物流企业人力资源管理:是指对物流企业人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。。 4.1.2配送系统

物流的合理化，仅靠第一阶段的工作是不够的。也就是说，仅仅依靠各职能部门在合理化方面的单独努力，并不能实现整个物流的合理化。例如使用卡车运输商品，使运费降低的最好方法是使用租车和卡车满载，也就是说要便装载于卡车上的商品的一次装运量（即批量）尽量大批量化，而运输次数要尽量少些。与小批量而运输次数频繁的运输，即所谓小批量混装运输相比，大批量运输的费用是更为经济的。但是，如果以大批量运输，收货地仓库的商品库存量将多于小批量的运输，其库存商品的保管费用将有所增加。这就是说，虽然大批量的租车运输可以使运输合理化，并使运费降低，但是它却使收货地的保管费用增加，不利于保管的合理化。这可以说明，在物流问题上，一个部门的合理化的方法，与其它部门的合理化并没有必然联系，在它们之间，往往会出现利害的矛盾和冲突。所以在考虑合理化时，就不仅要着眼于一个部门，而且要同时考虑所采用的合理化的方法，对其它部门的影响及其利害关系，即必须整体地考虑合理化。

如果将仅从个别部门考虑的方法称为\"局部思考\"，那么整体目标为主要的考虑方法，可称之为\"整体思考\".也就是说某求物流合理化的第二阶段就是通过\"整体思考\"来完成的。合理化需要注意几点：

(1)不仅要注意物流系统内各环节的谐调发展，更要对外部环境进行分析。从物流系统内部而言，装卸、运输、储存等诸

环节发展不平衡，各物流功能间的影响也就处处存在。从物流外部系统看，它受到外部社会的、经济的、的以及科学技术等要素的影响，其中主要受社会资源状况、商品需要状况、社会购买力状况等的影响。

(2)在进行物流整体合理化时，不仅要考虑当前利益也要考虑长远利益。如果物流合理化方案对当前和长远利益部属最优的，那么这个方案是理想方案。如对当前虽然不利，但对长远却非常有利，这样的方案从系统化的角度来说，也是可取的。

(3)建立物流系统，如能保证整体利益最大，而且能保证各子系统也最大利益，这是人们所理想的，但是，事实上这又是很难做到的，因为各物流环节是互相影响、互相制约的。例如，包装部门为了降低包装费用，往往把着眼点故在如何减少工序，节约包装材料；提高包装效率，而装卸、运输部门则希望商品的包装则尽可能坚固，方便作业，对包装费用漠不关心，诸如此类的问题很多，系统化的准则是整体利益最大，在这一前提下尽管某一个分系统获得最大利益，此方案也是可取的。 4.2 配送成本控制

12

每个配送企业的业务类别、经营范围差别很大，各个配送系统所具备的功能就不同，在配送过程中发生的作业及消耗的资源也不一样，因此应用作业成本法核算企业配送成本时必须结合本企业的实际情况。本文假定所研究的配送系统具备完整的配送功能，应用作业成本法核算配送成本分为下列几个步骤：

（1）界定企业配送系统中的具体作业。一个完整的配送系统具有备货、储存、分拣及配货、配装、配送运输、送达以及配送加工等功能要素，每一项功能都要由相应的配送活动来承担，因此一个完整的配送系统主要包括运输、储存保管、包装、装卸、分拣及配货、流通加工、信息处理和配送管理等多项基本活动。

（2）确定企业配送系统中涉及的资源。根据ABC作业成本法“作业消耗资源并导致成本的发生”的基本原理，以上的配送活动要消耗如下的资源：工资性费用、材料费用、机械费用、车辆相关费用、维护保养费、固定资产折旧费、低值易耗品的摊销、修理费、装卸费、信息处理相关费用及配送管理相关费用等。

（3）确认资源动因，建立作业成本库。在介定配送系统中涉及的资源的基础上，确认资源动因，将资源分配到作业，开列作业成本单，归集作业成本库成本。

（4）确认作业动因，将发生的成本分配给成本对象。根据成本对象对作业的消耗，将成本分配给各成本对象，计算成本对象成本。具体计算方法：当成本归集到各作业中心的作业成本库后，应按作业动因及作业成本额计算出作业成本的分配率，并按不同成本对象所消耗的作业量的多少分配作业成本，最终计算出成本对象应承担的作业成本。 某成本对象应承担的某项作业成本分配额计算式为：

某成本对象应承担的某项作业成本分配额=该成本对象消耗某作业量总和×该项作业成本分配率。

配送系统中存储保管作业对资源的消耗与存储商品的数量、单位商品的体积大小、所需的存储条件、存储设施的租金价格或建设成本等相关，其中存储商品数量为主要因素，所以一般选择库存量为作业动因；装卸费的大小与作业对象的性质、性状和批量大小相关，选择装卸量为作业动因；影响运输费用的主要因素有运输工具的选择，运输距离的长短和运输时间间隔的大小等，其作业动因可以考虑选择行驶里程数；信息处理费取决于信息量大小，所以订单量可以作为信息处理的作业动因。作业动因的选择对配送成本的准确性有很大影响，企业必须根据实际作业情况选择作业动因，把作业成本合理的分配到成本对象。 在确定了配送系统各作业的作业动因后，结合成本对象的作业消耗量，将作业成本分配到配送系统的各个成本对象，计算出各成本对象成本。最终的企业配送成本既是成本对象成本额之和，也是配送系统各个作业成本额之和。 4.2.1配送成本分析及控制方式

应用作业成本法核算配送成本结果较为真实合理，同时，通过对配送系统中的所有成本对象及作业活动进行追踪分析，可以尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”，促使损失、浪费减少到最低限度，最终达到提高企业盈利能力和增加作业价值的目的。

企业配送成本是成本对象成本额之和，通过配送成本的分析，可以了解各成本对象在配送成本中所占的比重，运用ABC分析法找出关键的成本对象和次要的成本对象，针对不同的成本对象制定具体的成本控制措施，可以有效的控制配送成本。配送企业的成本对象可以是产品、顾客、部门、工程、作业等，如选择顾客为成本对象，运用ABC分析法将配送企业的全部顾客分为A、B、C三类。属于A类的顾客，从顾客数看，这类顾客数大约只占全部顾客数的10%左右，而该类顾客的配送成本大约要占全部配送成本的70%左右。属于C类的顾客，从顾客数看，这类顾客数大约要占全部顾客数的70%左右，但是这类顾客的配送成本大约只占全部配送成本的10%左右。而B类顾客，则介乎二者之间，从顾客数看，

13

这类顾客数大约只占全部顾客数的20%左右，而该类顾客的配送成本大约要占全部配送成本的20%左右。显然A类顾客是企业的关键客户，对其配送成本要加强管理和控制。对B类顾客也应予以重视，对其配送成本进行常规管理。

企业配送成本也是配送系统各作业成本额之和，把作业作为成本对象进行配送成本分析，可以帮助了解哪些作业更耗成本，能够进一步找出阻碍物流实现物流合理化症结所在，然后设定合理的作业物流成本目标，并通过改进作业管理，使配送成本更加合理化。一个完整的配送系统的配送成本由仓储保管、包装、装卸、分拣及配货、流通加工、运输、信息处理和配送管理等作业成本构成，将以上的作业成本按照金额由大到小顺序排列，计算相应百分比，然后根据ABC分析法一般分类原则，找出关键作业，分析原因，采取适当的措施降低关键作业成本。如降低运输费用的措施有：确定合理的配送路线和进行合理的车辆配载；降低储存保管费用的措施有：加强配送的计划性，确定合理的库存等；降低装卸成本的措施有：装卸对象的规格化和标准化等。 5配送中心作业绩效评价 5.1选择评价指标的原则

选出的指标能反映组织整体或个别作业单位的业绩；选出的指标确实反映负责人或经理人的努力程度，同时，对于不是他所能控制的因素也应能适当显示；选出的指标要有助于问题点的分析，这样才能协助企业找到加强改进的方向。

因此，在本书中我们选取的配送中心业绩评价指标既包含整体评价指标，又包含个别作业单位评价指标。同时，由各个作业的切入，考查各部门人员的努力程度。 5.2配送中心绩效评价内容

(1)配送中心财务方面：包括配送成本、配送业务量、配送业务营业收入、配送利润水平及利润趋势的评价等。

(2)配送中心技术方面：包括配送中心业务流程的评价、配送中心设施设备的配置及运行的评价等。

(3)配送中心资源方面：包括能源利用率、原材料利用率、回收率及资源对环境的影响情况等。

5.3配送中心作业绩效评价指标 （1）进出货作业

进货作业包括把物品等物资做实体上的领取，从货车上将货物卸下、开箱、检查其数量和质量，然后将有关信息书面化等一系列工作。 出货作业是将拣取分类完成的货品作好出货检验后，根据各个车辆或配送路线将货品运至出货准备区，而后装车配送的物流活动。 空间利用率

站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/站台泊位数×工作天数×每天工作时数 站台高峰率=高峰车数/站台泊位数 人员负担和时间耗用

每人每小时处理进货量=进货量／进货人员数×每日进货时间×工作天数 每人每小时处理出货量=出货量／出货人员数×每日出货时间×工作天数 进货时间率=每日进货时间／每日工作时数 出货时间率=每日出货时间／每日工作时数 设备移动率

每台进出货设备每天的装卸货量=（出货量+进货量）／装卸设备数×工作天数 每台进出货设备

每小时的装卸货量=（出货量+进货量）／装卸设备数×工作天数×每日进出货时数

14

（2）储存作业

对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注重库存控制，减少资金占用，降低保管成本，减少积压、过期、变质物品的物流活动。

在管理方面要求善于利用仓库空间，有效利用配送中心每一平方米面积；加强存货管理，保证存货可得性，降低存货的缺货率；防止存货过多而占用资源和资金。衡量储存作业的指标主要有： 设施空间利用率

储区面积率=储区面积／配送中心建筑面积 可使用保管面积率=可保管面积／储区面积 储位容积使用率=存货总体积／储位总容积 单位面积保管量=平均库存量／可保管面积 平均每品项所占储位数=料架储位数／总品项数 库存周转率

库存周转率=出货量／平均库存量 库存周转率=营业额／平均库存金额 库存管理费率

库存管理费率=库存管理费用／平均库存量 呆废料率

呆废料率=呆废料件数／平均库存量 呆废料率=呆废料金额／平均库存金额 （3）盘点作业

经常定期或不定期做检查，及早发现问题，以免造成日后出货的更大的损失，这是盘点的目的。在盘点作业中，以盘点过程中所发现的存货数量不符的情况作为评估重点。评价指标具体有：

盘点数量误差率=盘点误差量／盘点总量

盘点品项误差率=盘点误差品项数／盘点实施品项数 平均盘差品金额=盘点误差金额／盘点误差量 （4）订单处理作业

由接到客户订单开始到着手准备拣货之间的作业阶段，包括订单资料确认、存货查询、单据处理等，主要评价指标有：

订单延迟率=延迟交货订单数／订单数量 订单货件延迟率=延迟交货量／出货量

紧急订单响应率=未超过12小时出货订单／订单数量 客户取消订单率=客户取消订单数／订单数量 客户抱怨率=客户抱怨次数／订单数量 缺货率=接单缺货数／出货量 短缺率=出货品短缺数／出货量 （5）拣货作业

配送作业的中心环节，依据顾客的订货要求或配送中心的作业计划，准确、迅速地将商品从其储位或其他区域拣取出来的作业过程，拣货时间、拣货策略及拣货的精确度影响出货品质。除极少自动化程度较高的配送中心外，大多是靠人工配合简单机械化设备的劳动力密集作业，耗费成本较多。

拣货时间率=每日拣货时数／每天工作时数

每人时拣取品项数=订单总笔数／拣取人员数×每日拣货时数×工作天数

15

每人时拣取次数=拣货单位累计总件数／拣取人员数×每日拣货时数×工作天数 每人时拣取材积数=出货品材积数／拣取人员数×每日拣货时数×工作天数 拣取能量使用率=订单数量／一天目标拣取订单数×工作天数 拣货责任品项数=总品项数／分区拣取区域数

拣取品项移动距离=拣货行走移动距离／订单总笔数 批量拣货时间=每日拣货时数×工作天数／拣货分批次数 拣货人员装备率=拣货设备成本／拣货人员数 拣货设备成本产出=出货品材积数／拣货设备成本

每人时拣取材积数=出货品材积数／拣货人员数×每日拣货时数×工作天数 每批量包含订单数=订单数量／拣货分批次数 每批量包含品项数=订单总笔数／拣货分批次数 每批量拣取次数=出货箱数／拣货分批次数

每批量拣取材积数=出货品材积数／拣货分批次数

单位时间处理订单量=订单数量／每日拣货时数×工作天数

单位时间拣取品项数=订单数量×每张订单平均品项数／每日拣货时数×工作天数 单位时间拣取次数=拣货单位累计总时数／每日拣货时数×工作天数 单位时间拣取材积数=出货品材积数／每日拣货时数×工作天数 每订单投入拣货成本=拣货成本／订单数量 每订单笔数投入拣货成本=拣货成本／订单总笔

拣取次数投入拣货成本=拣货成本／拣货单位累计总件数 单位材积投入拣货成本=拣货投入成本／出货品材积数

衡量拣货作业的品质，以评估拣货员的细心程度，或自动化设备的正确性功能。 拣货差错率=拣取错误笔数／订单总笔数 （6）配送作业

配送是从配送中心将货品送达客户处的活动。适量的配送人员、适合的配送车辆、最佳送货路线相结合才能有效地配送。

平均每人的配送量=出货量／配送人员数

平均每人的配送距离=配送总距离／配送人员数 平均每人的配送重量=配送总重量／配送人员数 平均每人的配送车次=配送总车次／配送人员数

平均每台车的吨公里数=配送总距离×配送总重量／（自车数量+外车数量） 平均每台车配送距离=配送总距离／（自车数量+外车数量） 平均每台车配送重量=配送总重量／（自车数量+外国专家数量） 空车率=空车走行距离／配送总距离

配送车移动率=配送总车次／（自车+外车）×工作天数

积载率=出货品材积数／（车辆总材积数×配送移动率×工作天数） 平均每车次配送重量=配送总重量／配送总车次

平均每车次吨公里数=配送总距离×配送总重量／配送总车次 外车比例=外车数量／（自车数量+外车数量） 季节品比率=本月季节品存量／平均库存量

配送成本比率=（自车配送成本+外车配送成本）／物流总费用 每吨重配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）／配送总重量 每材积配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）／出货品材积数

16

每车次配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）／配送总车次 每公里配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）／配送总距离 配送平均速度=配送总距离／配送总时间 配 送延迟率=配送延迟车次／配送总车次 （7）采购作业

由于出库使库存量减少，当库存量下降到一定点时，应立即进货补充库存，采用何种订购方式、供应商信用、货品品质是进货作业的重要环节。 1、出货品成本占营业额比率

出货品成本占营业额比率=出货品采购成本／营业额 2、货品采购及管理总费用

货品采购及管理总费用=采购作业费用+库存管理费用 3、进货数量误差率、进货不良品率和进货延迟率 进货数量误差率=进货误差量／进货量 进货不良品率=进货不合格数量／进货量 进货延迟率=延迟进货数量／进货量 （8）非作业面

整体评估方面。重点是配送中心资产营运、财务效益、人员等的评估。 固定资产周转率=营业额／固定资产总额 产出与投入平衡=出货量／进货量 每天营运金额=营业额／工作天数

营业支出与营业额比率=营业支出／营业额

17

个人实习总结

实习起止时间 实习地点 实习成绩： 系（院）： （盖章） 年 月 日

18

个人实习总结

实习起止时间 实习地点 实习成绩： 系（院）： （盖章） 年 月 日 19

20