1 概念框架
未 成年就业人适龄待就业人口 适龄未就业人口： 学生·军人·家务·其他 图1-1 人力资源构成 老年就业人口
适龄就业人口
〖解说〗人力资源——一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；一个组织中发挥生产图1-2 人力资本形成 投入： 教育 培训产出： 知识 技能 1
〖解说〗人力资本——通过投资形成的、凝聚在人体中的知识和技能。人力资本与物力资本
图1-3 人力资源管理框架 【图001-2 人力资本】 战略规划 员工招聘 测试选拔 培训发展 绩效评价 薪酬福利 劳动关系 国际管理 人力资源管理 2
〖解说〗图004-1“人力资源管理职位”所示，是一个大型公司中的职位设置情况。组织的类型、〖解说〗人力资源管理——作为一门课程的《人力资源管理》，主要研究组织中的人力资源战略规划（制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略）；图1-4 人力资源管理职位 3
人力资源管理总经理 行政副总裁 劳资 关系 总 经 理 地区 人力资源 管理 总 经 理 国际 人力资源 管理 经理 安全 管理 总 经 理 人力资源信息系统总 经 理 员工关系管理 总 经 理 组织发展 管理 经理 薪酬行政 经理 薪酬福利管理 总 经 理 安全 管理 专家 人力资源战略规划经理 培训·组织 发展经理 员工福利经理 福利管理职员 国际薪酬 经理 劳资 关系 专家 员工技能 培训经理 管理技能 开发经理 初级·高级 培训专家 员工薪酬经理 薪酬管理职员 薪酬分析规划专家
福利分析规划专家 4
图1-6 人力资源经理的职责 人 力 资 源 经 理 专业服务：领导、组织向各业务部门提供专业服务。 内部咨询：充当组织最高领导、高级行政人员和主管的顾问与参谋。 制定与实施：建议、起草有关人力资源管理方面的，并监督实施。 维护员工利益：倾听员工意见，关注员工发展，保障员工权益，强化内在激励机制。 5
2 战略资源
组织使命 环境因素分析 机会·威胁 图2-1 人力资源与组织战略 组分织总目目目标标标 因素综合 战略选择
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人 力 资 源 系统因素分析 优势·劣势
〖解说〗人力资源与组织的战略密切相关。组织为了完成使命而确定分阶段、分层次、分部门目标。选择适当的战略，是实现目标的重要保证。战略的选择，必须以分析环境中的机会和威胁，以及系统内的优势和劣势为 7
人力资源能力 知识 技能 文化 图2-2 人力资源与战略实施 战略实施人力资源需求 知识 技能 文化 人力资源管理实践 工作分析·工作设计 招聘·选拔 绩效管理 培训·发展 薪酬·福利 团队建设·文化建设 组织绩效 产量利润质率量· 人力资源 行动 行为·结果 [缺勤率·离职率·生产率] 8
〖解说〗新战略的实施，对人力资源产生新的需求。通过一系列管理实践活动，使人力资源能力得到提高，图2-3 工作分析的信息 工作分析确定工作的任务、性质、技能要求 工作中需要完成的活动 收集信息工作中所使用的机器、设备、工具 工作中人的行为 工作的绩效评价标准 工作的环境和时间 工作对人的知识和技能的要求 9
〖解说〗工作分析的目的，主要是为了确定组织有什么任务需要完成、如何完成和由什么人来完成。组织内需要完成的任务，随着战略的实施、技术的引进、工艺的图2-4 工作分析的结果和应用 工作分析 10 工作说明书 工作规范
〖解说〗工作分析的直接成果有二：（1）工作说明书——对工作内容的说明；（2）工作规范——对工作人员知识和技能的要求。工作说明书和 11
〖解说〗工作分析，根据组织的需要和分析
图2-5 工作分析的方法 工作分析方法 析问卷信息︒问卷调查员工︐分问卷调查法 键的工作任务︒识别并重点分析关关键事件法 解工作技能要求︒观观察察工法作过程︐了谈获得分析信息︒与面息记分员员谈︒记析工工法录员记和工录的管日工记法理作或者面信笔 中所需要的资源不同，可以采用不同的方法。12
这项工作所要实现的组织目标： 任务、职责、责任 图2-6 工作设计的关键因素 生产技术和流程因素： 改进工作方式，提高生产效率 工作设计 改变工作内容或完成方式，提高员工工作满意度，进而提高组织效率。 员工的生理条件： 体能、智力、 承受能力 员工的行为特点： 天赋、知识、技能 13
〖解说〗工作设计，有利于更有效地利用组织中的人力资源。在工作设计中，有四个因素需要重点考虑：（1）所分析的工作要实现的组织目标；（2）员工的行为特点；（3）生产技术和流程因素；（4）员工的3 招聘选拔
人力资源战略计划 人力资源 需求预测 需求 14 人力资源 供给预测 图3-1 人力资源供需预测 组织战略
比较 供给
〖解说〗是否需要招聘员工，要根据组织人力资源的供给和需求预测分析来定。按照战略计划，对照现有资源，预测供需状况，比较供需结果。如果结论是人力资源短缺，则开展招聘、选拔工作。 15
内部招聘方法 外部招聘方法 图3-2 招聘的程序 人力资源战略计划 招聘决定与方案 招聘活动 内部招聘 外部招聘
被招聘者个人 16
主要来源 〖解说〗招聘，是指及时地吸引足够多的符合资格要求的应聘者申请组织中一个工作岗位的过程。根据人力资源战略计划，作出招聘决定并制订相应实施方案。招聘，既可以在组织内部进行——内部招聘，也可以在组织外部进行——外部招聘，或者图3-3 内部招聘的来源与方式 内部招聘 本部门员工（提拔）·其他部门员工·重新雇佣过去的员工 常用方式 招聘广告·基层部门推荐· 个人自荐·查阅档案·指定候选人·直接任命 17
内部招聘 外部招聘 主要来源 图3-4 外部招聘的来源与方式 外部招聘劳动力市场·应届毕业的学生· 其他组织的员工 常用方式 招聘广告·校园招聘·员工推荐·猎头公司·私立就业服务机构·公立就业服务机构·机构·工会组织·个人申请 优 点 ·信息充分，准确性高 ·激励员工努力向上 ·适应岗位要求快 ·节约培训费用 图3-5 内部招聘与外部招聘比较 优 点 ·选择范围广，易招到最佳人才 ·新员工，新思想，有利于创新 ·直接招收有工作经验员工，节约岗前培训费用
缺 点 ·选择范围小 “近亲繁殖”·，创新不足 ·引发内部矛盾，增加交易成本 18 缺 点 ·难以掌握应聘者的充分信息，增加招聘失败可能性 ·影响现职员工积极性
录用：求职[1：24] 图3-6 招聘筛选金字塔 新聘用员工[1：2] （10） 接到录用通知者[2：3] （20） 实际接受面试者[3：4] （30） 接到面试通知者[1：6] （40） 招聘吸引到的求职者 （240）
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录用决策：新员工 健康检查 用人部门和团队面试 HR部门和专家初选 背景调查 录用测试 HR部门：初次面试
评价申请表和简历 应聘者：填申请表 20 被淘汰者 〖解说〗如果打算招聘到10名新员工，吸引到多少份求职信比较合适？图3-6“招聘筛选金字塔”所示，答案是240份。录用者：求职者=1：24。图中比例，表示从下一环节进入到上一环节的人数比例。“新聘用员工”：“接到录用通知者”=1：2，意味者有50%的人，被录用后，没有来报到就职。[这里的“1：24”图3-7 选拔的一般过程
〖解说〗选拔，作出录用决策的过程。招聘是吸引应聘者，而选拔是挑选新员工。从“应聘者”到“新员工”，一般要登上八个台阶。每上一阶，均有人被淘汰出局。 21
职业兴趣测试 认知能力测试 认识、语言、空间、计算、推理等能力 图3-8 录用测试的类型 运动能力测试 肢体力量、协调性、灵活性 专业知识测试 工作岗位所需要的专业知识
最感兴趣、最容易有满足感的工作 录用测试 完成工作的特点 工作样本测试 完成工作的能力 个性特征测试 药物检测 是否使用违禁药物（如毒品） 艾滋病检测 发现艾滋病患者或病毒携带者
个性与工作性质的相关程度 图3-9 面试内容 22
〖解说〗面试，是选拔新员工的重要环节。通过面对面的交流，可以了解到在书面材料评价和录用测试中无法获得的信息，从而能够更全面地作出判断。通过面试，尤其可以获得有关“个人素质”和“人际关系”方面的信息。了解个人的“职业目标”很重要。个人目标与组织目标一致程度越高，越有利于组织绩效的个人素质 形象、表达、应变、信心 学业成绩 学业完成情况 工作经历 工作技能、态度、责任心 人际关系 交流、沟通、合作 职业目标 求职者职业发展规划 面试内容 23
面 试 类型一：结构化面试 回答系统的、一致的、既定的问题 类型二：非结构化面试 回答探索性、创造性、无的问题 方法一：单独面试 求职者与面试考官一对一交流 方法二：小组面试 数位求职者与一位或多位面试考官交流 方法三：会议型面试 多位面试考官同时会见一位求职者 方法四：压力面试 有意制造紧张气氛，观察求职者在压力下的表现 图3-10 面试类型与方法 4 培训发展
图4-1 培训管理程序 24
分析组 织分析培·训任需务分求析分·析个 人动培技化·反力训目术在·工应·学标设培职培· ·作习计训培训实施训 原培培效知绩则受训训脱产率识 增 者方培训长效·准案训项评·目备 与管 行价理为 变〖解说〗培训能够提高员工的知识、技能水平，优化员工的工作绩效。培训是有成本的。谁需要培训、培训什么方面、如何培训、培训效果如何以及整个培训过程的控制，构成培训管理的主要任务。 25
图4-2 一般员工培训 一般员工培训 在职培训 边干边学，节约成本 远程培训 借助远程教育技术 工作指导培训 按照工作的逻辑顺序给予指导 模拟培训 模拟实际工作场景的训练活动等 课堂培训 包括讲座、演示、实验等 岗前培训 向新员工介绍组织规则、文化及技术等 图4-3 管理人员培训 26
〖解说〗对于管理人员的培训，还有一些特殊的技术，比如，帮助管理者了解自己的管理风格并适应特点环境的培训——领导者匹配培训，领导能力培训，以及人际关系心理分析培训等。 管理人员培训 在职培训 岗位轮换 辅导/实习——受训者直接在被取代者辅导下学习； 非在职培训 案例研究 研修班——在组织内部举办专门管理技术研修班； 初级董事会——由10-12人组成。主要培训中级管理者； 大学课程——参加大学开设的继续教育课程学习； 行动学习——让受训者投入全部精力解决非本部门的管理技术竞赛 角色扮演 行为模仿 27
战略思考能力 从战略高度思考问题，客观、全面、理性。 积极行动能力 目标明确，不畏困难，持久努力。 知人善任能力 洞察员工的品格、才能，安排最适合的岗位。 图4-4 管理者核心能力 管理者核心能力协调指挥能力 有效地组织、协调、控制下属，以团队方式开展工作。 沟通关心能力 善于沟通，了解下属的需要，真诚关心他人。 激发挑战能力 能够为下属员工创造具有挑战性的工作环境。 创新学习能力 及时学习新技术、新工艺、新管理知识，乐于创新。 自我认知能力 深知自己的优点和缺点、优势和劣势之所在。 当机立断能力 沉着、冷静，把握时机，快速决策。 28
组织责任员工责任图4-5 员工职业发展管理 评价自我 审视现实 设定目标 计划行动 确认个人发展需要，了解改善现状机会。 审视哪些个人发展需要，具有发展的现实性。 确定需要发展的目标，以及判断发展进程的方法。 计划实现发展目标的步骤和时间表。 判断雇员的职业性向、价值观，以及竞争优势与劣根据绩效评价结果，就组织目标与个人目标的一致确保目标有具体、现实和挑战性特点；作出承诺，帮预算并合理提供实现目标所需要的资源。 〖解说〗“发展”，是指员工职业生涯在组织中经历提升或成长的过程。有规模、有层次和负责任的组织，通常都会把员工个人在组织中的发展，纳入人力资源部门议事日程和管理活动之中。组织对员工发展提供的帮助越多，员工忠诚组织的程度越高，组织目标的 29
[5] 职业生涯晚期阶段 [典型年龄范围：55岁-退休] 保持良好工作绩效，完成工作计划，为体面而荣誉地退休作好准备。 图4-6 员工职业生涯阶段 [4] 职业生涯中期阶段 [典型年龄范围：40-55岁] 审视早期职业选择，肯定或修订目标，保持高绩效工作状态。 [3] 职业生涯早期阶段 [典型年龄范围：25-40岁] 适应所选择的职业和组织，学会工作，增强能力，确定目标。 [2] 进入组织阶段 [典型年龄范围：18-25岁] 选择适当的组织，付出进入努力，确定工作岗位。 [1] 从业准备阶段 [典型年龄范围：0-25岁] 投资人力资本（接受教育培训），职业生涯初步设计，选择职业方向。 5 绩效评价
知识︑技能︑经验︑态图5-1 绩效管理模型 组织战略 长期、短期目标，经营理念
员工特征 员工行为 30 数量︑质量︑品级员工绩效
〖解说〗绩效管理，是指评价员工的工作成绩，增进个人努力目标与组织目标的一致程度，进而保持或提高组织产出效率的过程。绩效管理工作，包括绩效定义、绩效衡量和绩效信息反馈三部分。如图5-1所示，行为决定绩效。有什么样的行动，就有什么样的结果。而员工的行为，通常会受到组织战略、个人特征和约束条件等多方面因素的图5-2 绩效评价标准特征 战略相关性 工作绩效标准与组织战略的相关程度 可接受性 易于为评价者和被评价者运用和认同 绩效评价标准特征 导向性 使被评价者清楚地认识到组织的期望，以及可靠性 标准的稳定性和一致性 〖解说〗一般而言，评价绩效的标准，应该具备战略相关性、可接受性、导向性和可靠性四项基本特征。制定符合要求的标准，是有效实施绩效评价的前提和基础。 图5-3 绩效评价参与者
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上 司 评 价 小组成 员评价 同事评价客户评价 自我评价 小组成 员评价 选择法；书面法。征︶︔多标准尺度法；强迫性 图特示征评法估法︵用尺度表示特下 属 评 价 〖解说〗现代组织中工作岗位的复杂性，大大提高了工作绩效评价的难度。为了比较全面、客观地反映一名员工的工作情况，往往需要收集多方面的信图5-4 绩效评价方法 息。图5-3所示，是对一位员工的全方位评价。 比较法 排序法（按绩效高低排序）； 配对比较（与群体中的所有成员逐一比较）。 绩效评价方法 据评价︶；生产能力衡量法； 理人员共同制定的目标为依目结标果管法理法︵根据员工和管 行为法 关键事件法（根据有绩效或无绩效的关键事例评价）； 固定行为等级法；行为观察等级法；行为核对表法。 〖解说〗绩效评价方法，有多种分类和表述。这里介绍的四类方法仅供参考。方法的具体运用，需要参阅专门书籍。 32
6 薪酬福利
〖解说〗“钱”对于大多数人有激励作用。一个工作努力的人，工作绩效也会高。高绩效期望有高回报。如果所得到的薪酬达到或超过他（她）的期望值，他（她）就会继续努力工作；否则，工作努力程度会下降，绩效自然也会下降。 对薪酬的 满意度 货币和非货币薪酬 图6-1 薪酬的激励作用 工作努力 高绩效 图6-2 薪酬的决定因素
支员组付工织薪能力的酬内相政对策部价因值工素作组的织价的值• • •• • •薪酬组合规水劳定平动力集当市体地场谈生情判活况费33 用地区法薪律酬 ••外部因素 •
〖解说〗薪酬多少，由内部因素和外部因素共同决定。薪酬对于员工个人，自然是越多越好，而对于组织而言，当然是越少成本越低。多种因素的作用，使“多”与“少”的追求在矛盾中统一。 图6-3 薪酬的构成要素 薪 酬 货币薪酬 非货币薪酬 直薪薪酬 • 基本工资 • 绩效奖金 • 利润分享 • 股票期权 • 假日工资 • 加班补贴 间接薪酬 • 失业保险 • 养老保险 • 医疗保险 • 意外保险 • 教育补贴 • 伤病补助 • 通讯补贴 • 交通补助 工作性质 • 挑战性 • 参与决策 • 赋予权力 • 承担责任 • 成长机会 • 丰富多彩 • 有成就感 工作环境 • 合理 • 有效管理 • 工作秘书 • 弹性时间 • 交通便利 • 通讯方便 • 精美硬件 〖解说〗这里的“薪酬”，是指一名员工在其所工作的组织中能够获得的全部收益。对薪酬构成要素的描述有多种形式，图6-3所示的分类集众家之长。如今，越来越多的人开始意识到“非货币薪酬”的重要性。这可以看作是经济和社会进图6-4 薪酬 34
7 国际管理
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