维普资讯 http://www.cqvip.com 物业管理专意２００２￣ 尹 黼 一 马玉林 改制后的出路问题 改革开放以来，公房物业管理 业面积为９０万平方米。其中，２家 陈旧，设施落后，绿化覆盖率低，先后经历了四次变革。第一 物业公司已于２００２年上半年改制 渗漏严重，与新建商品住宅相比， ００２年年底为止， 反差较大，而房屋维修需要大量 次是在８０年代后期，着眼于调动 为民营企业。到２ 职工的积极性，为其注入活力，房 其余６家物业公司将通过全额置 的投入，经费严重不足，目前物业 管所推行了企业化管理。第二次 换或部份置换的形式全面进行改 公司普遍出现了入不敷出，寅吃 卯粮和收不抵支的局面。第四，政 是在９０年代初期，服从于经济体 制。制改革的全局，以跟上时代的步 伐，将房管所转制为物业公司。第 的发展，改革经济已显得越 来越迫切和越来越重要，改 三次是在９０年代后期，随着形势 管理企业现状 企分开以后，物业公司已纳入企 改制后和改制中公房物业 业序列，一切经营活动已属于企 业行为，但仍要代表部门履 行管理职能和服务职能，小区本 加快中小企业改革的步 该由投资的部份却由物业公 革已到了整体攻坚阶段，所以将 伐，是大势所趋，越来越多的人开 司承担，包括文明小区创建、环境 事业的物业公司改变为企业 始理解并且接受这一新的观念和 整治、旧区改造、市政建设、办实 ，其经营管理被列入企业序 新的挑战。但是，改制中干部职工 事项目等，往往用“行 为”代替反映客观规律的市场行 列，全面实行了政企分开。第四次 的心情并不是轻松的和乐观的。是在最近一二年间，为适应社会 他们最关心和最担心的是今后的 为，物业公司名义上是企业，但经 主义市场经济的要求，从整体上 出路问题。改制，为企业的发展拓 营上往往受到不正当的干预。第 搞好国有经济，根据“抓大放小”， 宽了空间，但是机遇和风险是并 五，现有的物业管理企业规模过 “有进有退”的原则，必须从战略 存的，改制中，最棘手的问题是人 小，物业管理面积太少，自身造血 上调整国有经济布局，对国有企 员安排。首先是原来国企的老人 功能差，改制企业不少是小型微 业实施战略性改组，将原来属于 马非但不能甩手不管，而且还要 利亏损企业，如遇上住户和业主 国企性质的公房物业管理企业进 作出妥善的安排，计划经济遗留 拒不交费，立即处于“无米下锅”行改制，进入完全自主经营、自负 下来的历史老包袱改制后还得继 状态，而目前还没有一种法规能 盈亏的民营化模式或吸收非国有 续背下去。因此，改制企业要轻装 制约那些无正当理由拒绝交费的 股进入，用以牵制国有独资管理 上阵，步履维艰。其次，目前公房 行为。第六，人员年龄偏大，文化 的行为，实现投资主体联合投资 物业管理企业普遍存在着性 偏低，技能低下，专业化程度不 过程中，促成国有资产的市场化 “贫血”，旧公房出售以后经营管 高，队伍整体素质差，人才奇缺，配置，使国有资产的投放也转向 理的产业面积锐减。闵行区原来 经营机制不活，经营服务内容单 企业发展没有经济支撑，资金 谋求保值增值回报的市场经济运 经营管理着３００余万平方米产业，一，行轨道。 目前只剩下９０万平方米，而人员 缺乏，难以适应形势的要求。 物业管理是一本难念的“经”， 到２ ００１年年底为止，闵行区 却并未减少，租金收入大幅度下 有公房物业管理企业８家，从业人 降，由于冗员过多，企业负担沉 上述问题说明了公房物业管理企 员５ ３９人，授权经营管理的公房产 重。第三，公房产业绝大多数房屋 业在市场化运作中、生产经营中，４０ 维普资讯 http://www.cqvip.com ２００２／９考意物业管理 无论在内部环境和外部环境上都 地协调各方面的关系，扎扎实实 企业，服务质量是企业生存和发 存在着不少困难，这些问题对物 地为小区居民解决了他们所关心 展的关键。改制物业公司成功与 业管理的发展起制约作用。 的热点问题，从而做出了吴泾物 否，最终衡量的标准是看服务质 业的品牌，赢得了小区住户和业 量提高的程度。为住户和业主做 改制后的公房物业管理企 主的认可和社会的好评，提高了 好服务是物业公司的职责，要一 业路在何方 知名度，积聚了企业品牌的能量， 切从住户和业主的需要出发，份 为企业进一步拓展市场构筑了良 内的事不推不拖，份外的事能办 随着房地产行业的逐步规范 好的经营平台。 则办。面对市场的需求，要深入开 运作和持续发展，物业管理走市 公房物业管理企业改制后，无 展服务创新活动，要充分发挥管 场化道路已是必然趋势。当前，我 论是民营企业还是股份制企业， 理、人才、技术、设备的优势，提 －ｆｒ］￣在进行的物业管理改革， 大家普遍感到前景不容乐观，发 高服务档次。在激烈的市场竞争 正是为了适应这一形势。如何适 展的道路是坎坷不平的。吴泾物 中，物业管理企业还要创出自己 应新的形势，找准定位，把企业做 业公司改制后采取的第二步骤是： 的品牌，有了品牌才能树立良好 大，做活，做长，既无现成的模式， 深挖内部潜力，积极培育新的经 的企业形象，扩大企业的知名度， 也无成功的经验可借鉴。要找寻 济增长点。首先，企业实行内部承 提高市场的占有率，取得更好的 企业自身发展的方向，只有结合 包，划小核算单位，利用众多的窗 效益。 实际，根据区域特点和企业现有 口、特长和在管理上的优势，全方 吴泾物业公司改制后，通过市 的条件，迈出探索的路子。 位、多渠道地开展经营活动，包括 场调研，审时度势，见缝插针，搭 改制后的公房物业管理企业 中介、置换、咨询、房屋动拆迁、 起了扩大经营的平台。公司针对 要靠传统物业的经营项目来增效 评测估以及允许的商业活动， 吴泾地区居民住宅和附近农村出 显然是不可能的，必须变单一经 将其作为企业内部的经济增长点； 现的无证租赁和管理混乱的状况， 营为多样化经营，可以通过合资、 第二，维修业务实行对内承包、管 开阔视野，利用吴泾镇星火村７队 合作、委托、代理等多种形式扩大 修分开，对外承接工厂企业系统 一块闲置的１６亩约１ ０６５６平方米 经营规模，增加物业管理的种类 房的维修，双管齐下，畅开创收渠 的仓库和场地，投资５００万元，建 和范围。吴泾物业公司在２００２年 道；第三，重视培养、挖掘人才， 造了４ ５０套建筑面积１ ５０００平方米 ２月份改制，作为公房物业管理企 通过外送内培的形式，加强专业 的简易商品住宅，出售或租赁给 业，改制后跨出的第一步就是向 培训，并提出了所有员工要精一 外来经商人员。这对加强外来人 市场拓展，扩大市场占有份额，发 门、会二门、懂三门的要求，从全 口管理，确保社区一方平安起到 挥其管理上的优势，利用本身的 面提高队伍整体素质着手，增强 了积极作用，同时，也为企业培育 品牌和服务资源、人才资源与上 企业的竞争能力，为企业到市场 了一个新的经济增长点。此举得 海安闻投资发展有限公司在５月 上接盘创造条件。 到镇、区的赞赏和支持。口 份签订了入驻水清苑住宅小区 物业公司在改制后，大家已充 （作者单位：闽房集团） ３ ８ ０ ０ ０平方米“委托管理服务协 分－／ｘｉｚ．｛，ｊ物业管理企业是服务型 议”。与此同时，公司从投入人力、 物力、财力、完善小区配套设施， 改善小区的环境入手，加强了小 区的“一体化”管理，先对一些管 理无序的小区进行了整治，还通 过专业训练、规范操作等进一步 规范了物业的行业管理，营造了 小区文明、祥和的文化氛围，提升 了小区的物业品质。由于该公司 的严格管理，规范服务，以及有效 ４１
