学习型组织模式
提要：\"学习型组织\"正成为培训的重要目标，但这一概念常常被滥用。因此，要将其看作一个实际模式，必须真正理解并掌握其实质。
美国学者盛吉（Peter Senge）阐述了学习组织与传统的权威性的控制型组织之间的区别。前者是通过掌握某些原则而形成的，是将这一词的词义用于更广泛的意义上。在盛吉看来，一项原则是建立在某种基本理论上的一个实践主体。他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合并革新学习组织。这五项原则为：
◇ 自我超越：即辨认什么对个人是重要的能力
◇ 团队学习：团队学习是基于\"深度会谈\"，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力
◇ 心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何理解时节，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。
◇ 共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力
◇ 系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力
正是将其他几项原则紧密结合在一起，并形成一个理论与实践的整体，才产生第五项原则-系统思考。用盛吉的话说：\"这一原则可以避免其他原则称为毫不相干的变革把戏，或需求最新的组织变化的一种狂热行为。\"盛吉关于团队学习的观点很有价值，但他的中心意思是：不能将这种活动孤立看待，必须以第五项原则为基础。因此，具有讽刺意味的事，被尊称为学习组织权威的人，应该更恰当的被看作是这一概念的主要批评者，因为它常常被看作是与其他活动割裂开来的。因此，从某种意义上说，组织的领导者必须深刻领会这一概念，才能完整掌握盛吉的学习组织概念。这样就能形成一个重要的理论概念，但又具有实践性的思想。
很少有人去尝试将学习作为一个组织性概念去研究。当然，对于学习性组织，人们普遍是向往的，也产生了一些关于学习性组织更有价值的研究，多着重于为其付诸实施提供建议，而不是沉湎于其抽象的哲学意义上的阐述。以下列举两例：
佩德勒（Pedler）、博格恩（Burgoyne）给学习企业下了一个定义。他们的定义更具广泛性：\"学习企业是这样一个组织，他帮助其中所有成员的学习，'同时'不断使自身'发生变革'\"。同时他们的操作性指南和建议也非常具体和有价值。他们具体提出了学习型企业的11个特点，这些特点归结到一起就是一个行动计划。
１、战略为目标的学习阶段
1) 公司定期评估并适度调整方针和战略； 2) 学习过程融于和战略结构之中； 3) 管理行为被看成是对经验的理性选择； 4) 公司的经营计划在行动过程中形成和完善；
5) 为保证计划的不断完善，要进行有目的的小规模实验，并建立反馈回路。 ２、共同制定
1) 公司的全体成员都参与和战略的制定； 2) 股东对公司的有重要的影响； 3) 承认公开的分歧，并在冲突中达成共识；
4) 公司体现所有成员的意志，而不仅仅是领导者的意志； 5) 对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和的观点。 ３、建立信息交流系统
1) 信息用于提高沟通效果，而不是用于奖励或处罚的；
2) 依靠信息技术去建立数据中心和沟通联络系统，以帮助员工了解形势； 3) 任何时候，只要按一下键盘，就可以得到你所在领域或部门绩效的信息反馈； 4) 人们真正理解系统中变化的性质和意义，并依此理解得到信息；
5) 信息技术用于建立数据中心和信息通讯系统，有助于企业全体人员了解形势并做出正确决定。
４、建立\"学习\"会计、控制系统
1) 建立\"学习\"的会计、预算和报告系统；
2) 每个员工都感到是对其资源负责的部门或单位的一部分； 3) 会计及财务既是计帐者、统计者，又是顾问和建议者； 4) 控制系统的设计或运行以其使用者的需要为准； 5) 财务体系为部门和个人提供风险资本。 ５、内部市场化
1) 部门间相互把对方看作供方和需方，通过协商，就质量、成本、交货等达成一致； 2) 每个部门致力于满足它的内部顾客，并始终清楚真个公司的需要； 3) 部门间自由、坦诚对话，既有竞争，又有相互帮助；
4) 管理人员的手段方式是沟通、谈判和订立合同，而不是实行严密的控制； 5) 部门、单位均能发挥他们的主观能动性。 ６、弹性奖励
1) 对于奖励机制的基本认识和价值达成共识； 2) 对\"奖励\"的性质进行深入研究； 3) 对多种奖励系统研究、讨论和尝试； 4) 大家都参与确定奖励系统的性质和形势；
5) 灵活的工作模式使得人们做出不同贡献、获得不同奖励。 ７、能动性的组织结构
1) 各职务、角色的设计具有弹性，为体验、发展和适应留有空间； 2) 评价体系为学习和发展服务，而不是为了奖励和处罚； 3) 尽管有规则和程序，但允许通过不断的评审和协商加以修改；
4) 各单位和部门被看成是动态设置，可以随形势的变化而增减； 5) 不断尝试新型结构 ８、哨兵式的组织成员
1) 所有工作人员都有责任对公司以外的信息进行收集、反馈和报告； 2) 公司的所有会议均应包含对经营环境进行研究的议程； 3) 定期会见顾客、供应商、摄取成员等代表，以了解他们的需求； 4) 有相应的系统和程序负责收集、整理和分享从公司外部获得的信息；
5) 能定期收到关于经济、市场、技术发展、社会、政治时间和世界趋势等的信息，对这些信息内容将如何影响公司进行研究。
９、公司之间的学习
1) 定期与竞争对手协商、交换看法和信息；
2) 公司人员与商业伙伴（包括供应商、顾客和竞争对手）进行接触； 3) 与供应商、顾客和股东共同学习；
4) 与供应商、顾客、和竞争对手共同投资，以开发新的产品和市场； 5) 使用基准尺度，目的是向其他产业学习其最佳企业实践活动。 １０、学习气氛
1) 如果在这里出现任何问题，可以从学习中得到帮助、支持和收益； 2) 人们专门抽出时间，对自己的时间活动提问、分析、讨论和学习； 3) 员工普遍抱着持续发展的态度，始终努力学习，不断提高；
4) 人与人之间的各种差异--青年和老人、男人和女人等等被认识并被看作是学习和创造的基础；
5) 当你有问题时，完全可以正常地询问周围人，直到得到所需帮助或信息。 １１、所有人都有自我发展的机
1) 企业的所有成员都有自我发展的预算--他们决定自己所需要的培训和发展，以及所能负担的费用；
2) 整个公司在开放基础上有许多机会，材料和资源可以为学习所利用； 3) 股东可以利用自我发展资源；
4) 鼓励人们在正确的指导下，承担责任；
5) 评价和事业计划焦点集中在对个人学习需求的探索上。
另外在《培训员工 赢得竞争》一书中，也提到了学习型组织，它则归纳为以下一个公式：
L > C 学习 等于或大于 变化的速度
此书还提出以下问题：如果你的公司是学习型组织，你将如何回答下列问题： · 你是冒险行事还是鼓励员工从事他们熟悉的工作？ · 你的员工是否很严肃以至于难以与其他同事合作？ · 你是否鼓励员工要敢于向传统的工作方式挑战？
· 你的党员工特别是经理们，是虚心，还是固步自封，墨守成规？ · 你的员工对失误有无准备，或者他们还是坚持自己是对的？ · 你的员工在采取行动前是能容忍模棱两可还是需要明确的答案？
如果你的回答主要是肯定的，通过培训员工（所有员工都参加）来发展公司业务就会给你带来令人振奋的结果。如果你作出一些否定的回答，你的公司可能已经忘了该如何学习，思索一下你可能正在丧失的机会。采取行动吧！
