２０１０年１月总第２１１期 一。 缒。。坤 嚣 辔拶｜ｌ 麓籀积蓐毒习 浅谈房地产开发企业如何 构建和完善适合自身的集团化管控模式 河北省唐山市住房和城乡建设局 王亚军 ２、关键环节型集团管控模式 伴随着国际金融危机的出现，以及当前所遇到的国际化问题 的经济走向趋势的不确定性，在当前形势下，我国所对应的经济政 策、宏观经济、金融的走势．共同驱使我周房地产业步人理性 的调整阶段。在此背景下，产业的关联性、地域的依赖性、发展周期 性、敏感性等我国房地产行业的同有特征日益显现和突出。多 项的开发、跨区域扩张、专业化发展、规模化运作、品牌化成长等房 地产企业总体走向日益清晰和增加。面对新的形式、新的发展任 务，优秀的房地产企业正在积极探索集团化的管控模式，明晰集团 公司与项目公司责、权、利标准化项目管理流程和制度，强化投融 资管理，推动激励机制与约束机制的融合。落实多层次和多部门信 息整合，力求实现高效运转。通过管控不同模式的推进，力求在本 地域结合自身特点形成独特的管控模式。通过不同环节的整合与 管理，进而获取不同方面、不同程度的竞争优势，实现价值定位、价 值转化和价值实现的最终极目标。 如何构建合适的集团管控模式，并努力推进其顺利演进，已经 成为我们当前房地产开发企业关注和务实的重要课题。为了能够 致力于为构建和完善房地产集团管控模式提供借鉴。本文在价值 创造理论的基础上，浅析集团管控模式的分类 一、价值创造的理论是管控模式的依据 任何一个企业在经营战略中的一个重要问题就是要构建自身 的价值链。企业经营的核心就是要在价值链上定位。并将经营战略 建立在其独特的经营活动中。不同的企业结合自身的内外部环境． 并聚焦于价值创造系统的不同环节之中．并由此形成各自不同的 管控模式，进而获取不同的方面、不同的竞争优势。 从价值创造的视角来看，房地产企业集团的管控模式本质上 就是房地产企业对价值创造系统不同环节的整合与管理，具体就 是房地产企业对集团公司和项目公司的责、权、利定位，以及集团 公司借以管理项目公司的手段、方式等。房地产企业价值创造系统 主要由五项基本活动和四项支持活动构成，前期策划、规划设计、 建筑施工、营销推广和客户服务五项基本活动进～步可以整合为 价值定位、价值转化和价值实现ｉ阶段。项目管理、资金管理、项目 考核、信息管理四项支持活动则贯穿其中。首先，前期策划决定了 关键资源获取和市场定位，规划设计则进一步明确力求客户定位、 需求定位和项目定位，进而共同决定项目投资、成本、风险．也即决 定了项目的总体价值，因此可统一命名为价值定位。其次，在此基 础上，建筑施工将有关定位实体化，完成价值转化．因此亦可命名 为价值转化。第三，营销推广和客户服务则主要为了有效地将房产 品和服务传递给消费者，并提供保值增值功能，也即房产品和服务 的价值实现。由此形成了房地产企业价值创造的主体过程．即价值 定位、价值转化和价值实现。项目管理、资金管理、项目考核激励和 信息管理四项支持活动贯穿于价值创造主体过程，发挥支撑、促进 和辅助作用。 ’ 二、集团化管控模式的划分 基于价值创造理论．集团管控模式划分思路．可以以集团公司 在价值创造主体工程中的定位为依据．结合企业实践。将专业房地 产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和 资本运作性四种 １、全流程型集团管控模式 全流程型集团管控模式是指房地产企业集团公司在所有阶段 都占据主导地位．项目公司只负责执行工作．是集权程度最高的管 控模式，它尤其强调过程控制。集团公司定位为决策中心，利润中 心追求企业整体最大化和全面监控。项目公司定位为执行中心、成 本中心，追求高效率运作和成本最小化。 全流程型集团管控模式的显著特征是集团公司与项目公司的 责权界面清晰，侧重过程管理。集团公司全权负责决策工作，不负 责具体操作性事务，能够集中资源和力量把握公司发展方向和战 略走势．通常需要设置较多的职能部门和聘用较多的职能管理人 员，便于发挥专家功效，提高管理效益。项目公司完全是一个执行 机构，没有经营自主权．通常设置较少的职能部门和配置较少的职 能人员，便于提高执行效率。然而，在这种模式下，决策与执行过分 分离，往往会导致两个层级之间的过多冲突和责任推卸。难以适应 专业房地产企业的规模化发展和跨区域扩张。 咽Ｉｌ 关键环节型集团管控模式是指房地产企业集团公司主导价值 定位和价值实现两个关键阶段．项目公司在价值转化阶段占居主 导地位，是集权程度次高的管控模式，它特别强调结果控制与过程 控制的有机结合．表现出控制的重要性。集团公司定位为战略决策 中心、利润中心，追求企业集体业绩最大化和重点监控。项目公司 定位为辅助决策中心、执行中心、成本中心，追求高效率营造产品 和成本最小化。 关键环节型集团管控模式的显著特点是集团公司关注高利润 环节——价值定位和价值实现的监控．实施重点管理。集团公司负 责高利润环节的管理决策，不负责项目的具体建设工作，集中资源 把握住关键环节，有效实现了企业能力与市场需求的对接。项目公 司发挥工程建设管理功能，并落实集团公司重要决策。这种管理模 式有效地实行了重点管理．比较适合管理能力比较强的房地产企 业．但难以平衡有限资源和能力在价值创作过程两端的配置 ３、价值定位型集团管控模式 价值定位型集团管控模式是指房地产企业集团公司在价值定 位阶段占据主导地位．从输入端监控项目公司。项目公司在其余两 个阶段占据主导地位，是集权程度略低于关键环节型的管理模式， 它也特别强调结果控制与过程控制的有机结合．但强制的前 瞻性。集团公司定位为战略决策中心，追求市场定位和战略决策中 心．追求市场地位和项目定位的精准，强调以最小的投入获得最有 效的监管；项目公司定位为战术决策中心、执行中心和成本中心， 追求高效落实战略，共同对利润负责。 价值定位型集团管控模式的显著特征是集团公司关注项目投 资和价值关键决定阶段监控，即价值创造前端控制。集团公司关注 价值创造过程中最为核心的阶段，主要从投资和定位的角度监管 项目公司，同时在关键人员考核激励和资本运作上发挥主导地位。 除此之外，项目公司积极发挥主导作用。这种模式相对有效地实现 了产出投人比的最大化．实现了重点管理。然而，这种模式容易导 致价值定位与其他两个阶段的脱节，在实际运作中容易导致集团 公司与项目公司责权衔接问题．难以分隔双方对利润的贡献．造成 责任分散。 ４、资本运作型集团管控模式 资本运作型集团管控模式是指房地产企业集团公司以资本为 纽带对项目公司进行监控，项目公司在所有价值创造阶段都占有 主导地位，是集权程度最低的管控模式，它尤其强调结果控制。集 团公司定位为资本运作中心。追求资本回报最大化，项目公司定位 为决策中心、执行中心、利润中心，追求项目利润最大化。 资本运作型集团管控模式的显著特点是集团公司关注结果， 项目公司既关注结果也重视过程。集团公司不直接干涉房地产开 发活动，主要从资本投资的角度监控项目公司。在重大人员考核激 励和资本运作上具有决定权，同时也关注决定项目投资回报水平 的价值定位阶段。除此之外，项目公司享有高度的经营自主权。这 种模式有效地实现了决策权与执行权的有机统一，增强了项目公 司的响应能力和积极性 然而．在这种模式下．集团公司与项目公 司的联系极为松散，可能会加剧委托代理问题．造成内部人控制， 甚至出现项目公司领导班子集体寻租行为，使集团公司在事实上 失去对结果的控制。 综合看来，全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型 四种专业房地产企业集团管控模式，在总部目标、管控侧重点、集 权程度等方面存在显著差异和特点。 在现实中每个专业房地产企业都必须要根据自己的战略定 位、经营范围等诸多因素来构建和完善适合自己的集团管控模式， 并建立项目管理、资金管理等相应的配套机制，在借鉴和吸收的基 础上不断创新，而绝不能盲目简单的照抄照搬现有的成功模式。 由于上述管控模式均是基于相对较成熟的产业市场而言，对 于大多数未能有效融人的房地产企业．以及处于起步或发展过程 中的房地产企业并不一定适用。再者．本浅谈也只是针对较成熟的 专业房地产企业集团管控模式的一个初步探索，仍有许多诸如典 型、实证、基础上的深度访谈等许多问题需要继续深入研究。 （责任编辑：张彬）
