正荣地产合作项目成本管理实施细则

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1.成本管理职能划分 ........................................................................................................ 3 2.合作项目筹备期成本管理 ........................................................................................... 3 3.合作项目运营期成本管理 ........................................................................................... 3 3.1项目公司成本体系 .......................................................................................................... 3 3.2目标成本管理 ................................................................................................................... 4 3.3招标采购管理 ................................................................................................................... 5 3.4战略/集中采购管理 ........................................................................................................ 5 3.5合同管理 ............................................................................................................................ 6 3.6供应商管理 ........................................................................................................................ 6 3.7预结算管理 ........................................................................................................................ 7 3.8变更签证及核价管理 ..................................................................................................... 8 3.9成本监控及预警机制 ..................................................................................................... 8 3.10成本检查机制 ............................................................................................................... 10 4.附则 ............................................................................................................................... 10 4.1置业公司成本管理补充要求 ...................................................................................... 10 4.2本实施细则由地产总部成本管理部负责解释和修订。 .................................... 10 5.附件 ............................................................................................................................... 10

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正荣地产合作项目成本管理实施细则

1.成本管理职能划分

在合作项目管理中，根据我司在项目公司中是否委派专职人员负责合作项目的成本管理工作，成本管理职能定义为“我司负责成本管理”和“我司不负责成本管理”。

序号 1 2 成本管理职能 我司负责成本管理 我司不负责成本管理 定义 我司委派专职人员既负责成本职能又负责招标采购职能 我司委派专职人员仅负责成本职能 我司委派专职人员仅负责招标采购职能 都不负责 2.合作项目筹备期成本管理 序号 1 2 3 4 操盘类型 主导操盘 联席操盘 协助操盘 管理要求 置业公司成本管理部配合投资管理部、合作项目负责人完成后期项目运作有关成本管理各制度体系（目标成本管理、动态成本管理、供应商管理、招标采购管理、合同管理、预结算管理、战略/集中采购单位使用办法）及权责的梳理及内部交底，明确项目公司成本管理后期运作的流程、权责及组织架构，上述内容需在第一次合作项目公司董事会上决议并由各合作方联合会签。 不参与操盘 我司仅完成目标成本核算，不参与成本管理有关制度、权责及组织架构建设 3.合作项目运营期成本管理 3.1项目公司成本体系

序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 1 主导操盘 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 由我司委派成本人员执行董事会股东决议确定的成本制度、权责流程及管理办法，向项目公司总经理及董我司负责成本管理 事会、我司置业公司总经理及集团总部汇报，不使用我司成本ERP系统。 由操盘方委派成本人员执行董事会股东决议确定的成我司不负责成本管理 本制度、权责流程及管理办法，向项目公司总经理及董事会汇报，不使用我司成本ERP系统。 我司负责成本管理 3 协助操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 4 不参与操盘 均不参与 我司不参与项目日常成本管理。 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 2 联席操盘 3 / 10

3.2目标成本管理

序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 1 主导操盘 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 1)要求我司成本人员执行正荣地产《目标成本管理制度》及《成本核算管理制度》完成启动版目标成本、方案版目标成本的编制及评审，并按照我司权责流程完成目标成本OA审批，上述审批需在项目公司目标成本审批流程发起前完成。如项目公司董事会股东决议使用其他合作方的目标成本及核算制度体系，需由我司成本人员按照我司成本制度及项目公司成本制度两套体系编制两版目标成本分别发起审批。项目运营期目标成本调整执行上述条款。 2) 要求我司成本人员在合作项目公司董事会后15天内，向总部成本管理部完成落地目标成本交底及差异分析，并与合作项目落地经营指标同步OA审批。 我司负责成本管理 2 联席操盘 3 协助操盘 1)要求置业公司成本管理部与操盘方成本人员沟通取得项目公司启动版及方案版目标成本，并按照正荣地产《目标成本管理制度》及《成本核算管理制度》完成启动版目标成本、方案版目标成本的版本转换及评审，并与经营启动会/生产启动会会议纪要同步OA审批，上述我司不负责成本管理 审批需在项目公司目标成本审批流程发起前完成。项目运营期目标成本调整执行上述条款（与方案调整同步OA审批）。 2) 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”条款2）执行。 1)要求我司成本人员执行正荣地产《目标成本管理制度》中的启动版目标成本评审有关条款并完成目标成本模拟测算，具体指标不作为强制管控要求，仅作为我司我司负责成本管理 成本评审意见提交我司虚拟启动会决策并向操盘方提出成本优化建议。 2) 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”条款2）执行。 1)要求置业公司成本管理部与操盘方成本人员沟通取得项目公司启动版目标成本，执行正荣地产《目标成本管理制度》中的启动版目标成本评审有关条款并完成目标成本模拟测算，具体指标不作为强制管控要求，仅作为我司不负责成本管理 我司成本评审意见提交我司虚拟启动会决策并向操盘方提出成本优化建议。 2) 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”条款2）执行。 均不参与 我司不参与项目日常成本管理。 4

不参与操盘 4 / 10

3.3招标采购管理

序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 1 主导操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 1）招标方案、招标文件及控制价审批：执行附件1“招标方案、招标文件及招标控制价”相应权责流程； 2）如项目公司股东决议明确我司参与推荐入围单位，则优先选择我司ERP系统库内单位，且按股权原则或股东决议允许的我司推荐入围数量最大值选取单位投标，总包单位需我司成本人员提前征询集团总部成本管理部同意。 我司负责成本管理 3）项目公司体系内发起入围流程审批及定标流程审批之前，必须在正荣地产内部先行完成OA审批，且项目公司最终审定结果需报备总部： ①执行附件1，根据“实际金额”判定入围及定标权责流程； ②总包/精装修/景观/幕墙工程执行附件1 “合约规划金额≥2000万施工类”相应权责流程。 1）如项目公司股东决议明确我司参与推荐入围投标单位，则优先选择我司ERP系统库内单位，且由置业公司成本管理部按照股权原则或股东决议允许的我司推荐入围数量最大值提交给操盘方成本/招采经办人员参与投标，总包单位需置业公司成本管理部提前征询集团总部成本管理部同意。 2）我司委派专职人员仅负责招标采购职能：按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”中条款1）和条款3）执行。 我司不负责成本管理 3）我司既不负责成本职能又不负责招标采购职能： ①招标方案、招标文件及控制价审批：无要求。 ②项目公司体系内发起总包/精装修/景观/幕墙单位的入围流程审批及定标流程审批之前，要求置业公司成本管理部与操盘方成本/采购经办人沟通取得入围/定标单位名单及配套资料，在正荣地产内部先行完成OA审批，按附件1 “合约规划金额≥2000万施工类”相应权责流程执行，且项目公司最终审定结果需报备总部。 我司负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 2 联席操盘 3 协助操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 4 不参与操盘 均不参与 酌情推荐相关大区重点施工单位（如：总包、幕墙、景观、精装修），我司不参与项目日常成本管理。 备注：直接委托视为定标。 3.4战略/集中采购管理

序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 1 主导操盘 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 5 / 10

序号 操盘类型 成本管理职能 管理要求 1)原则上操盘项目我司战略/集中采购合作单位须强制落地。 2）若对标后使用非正荣体系战略/集中采购单位的定标/直接委托立项：执行附件1“战略采购/集中采购”相应权责流程； 3）如项目公司使用非正荣体系战略采购/集中采购单位无定标或立项审批，直接签合同，则合同审批权责流程：同2）。 我司负责成本管理 2 联席操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 我司负责成本管理 3 协助操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 4 不参与操盘 均不参与 我司不参与项目日常成本管理。 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 3.5合同管理 序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 1 主导操盘 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 1）邀请招标/简易招标/直接委托的合同/补充协议签订、使用正荣战略/集中采购单位的合同/补充协议签订、有立项审批的使用非正荣体系战略/集中采购单位的合同签订：无要求 2）补充协议立项审批权责流程：执行附件1 “合约规划金额≥2000万的施工类”相应权责流程。 3） 无立项审批的补充协议签订权责流程：同2）。 我司负责成本管理 2 联席操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 我司负责成本管理 3 协助操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 4 不参与操盘 均不参与 我司不参与项目日常成本管理。 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 3.6供应商管理 序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 1 主导操盘 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 6 / 10

序号 操盘类型 成本管理职能 管理要求 要求以置业公司为维度，完成合作项目供应商资源库的梳理，要求广泛吸纳合作方供应商并与自有供应商库加以区分，并定期完成合作项目供应商评价，并吸纳优秀合作项目供应商进入自有供应商库。 我司负责成本管理 2 联席操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 我司负责成本管理 3 协助操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 4 不参与操盘 均不参与 我司不参与项目日常成本管理。 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 3.7预结算管理 序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 1）如项目公司成本管理体系中，已包含由两家股东单位完成合作项目预结算的相互复核机制，则我司不参与项目公司的预结算管理工作； 2)如项目公司成本管理体系中，无上述预结算复核机制，则我司参与项目公司预结算管理工作如下： 项目公司体系内发起预算包干价审批流程及结算审批流程前，要求我司成本人员执行正荣地产《预结算管理制度》及权责手册相关要求，在我司置业公司及集团总部先行发起预算包干价/结算OA流程审批，我司审批通过后，再于项目公司体系内发起相应流程审批（结算覆盖范围为项目公司所有结算）。 1）要求我方成本经办人于项目各分期竣工交付后30天内上报我司置业公司成本部及集团总部该分期的结算计划，并于每季度最后一个月的25日更新。 2）如项目公司成本管理体系中，已包含由两家股东单位完成合作项目预结算的相互复核机制，则我司不参与项目公司的预结算管理工作； 3)如项目公司成本管理体系中，无上述预结算复核机制，则我司参与项目公司预结算管理工作如下： 项目公司体系内发起预算包干价审批流程及非示范区总包结算审批流程前，要求我司成本人员执行正荣地产《预结算管理制度》及权责手册相关要求，在我司置业公司及集团总部先行发起预算包干价/非示范区总包结算OA流程审批，我司审批通过后，再于项目公司体系内发起相应流程审批。针对项目公司审定的非总包结算，由集团总部成本管理部部分抽查。 1 主导操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 我司负责成本管理 2 联席操盘 我司不负责成本管理 我司不参与项目公司预结算管理工作。 我司负责成本管理 3 协助操盘 我司不负责成本管理 我司不参与项目公司预结算管理工作。 7 / 10

序号 4 操盘类型 不参与操盘 成本管理职能 均不参与 管理要求 我司不参与项目日常成本管理。 3.8变更签证及核价管理 序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 材料设备核价、工程签证及设计变更事前审批：按照“增减金额”执行附件1“材料设备核价、工程签证及设计变更事前审批”相应权责流程； 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 我司不参与项目日常成本管理。 1 主导操盘 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 我司负责成本管理 2 联席操盘 我司不负责成本管理 我司不参与项目公司变更签证及核价管理工作。 3 4 协助操盘 不参与操盘 我司负责成本管理 均不参与 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 3.9成本监控及预警机制 序号 1 操盘类型 主导操盘 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成我司负责成本管理 本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 1）动态成本季度报表：要求我司成本人员参照正荣地产《动态成本管理制度》编制合作项目的合约规划，按照上述制度及附件要求于每季度最后一个月的25日上报我司集团总部《成本管理季报》，其中：目标成本模块取消ERP上线时间及版本统计，动态成本明细表科目体系需与正荣地产目标成本科目体系一致。 2）定期成本监控机制：项目首期开盘前15日、项目首期交付前15日、可售货值去化达到50%、可售货值去化达到90%、项目整体竣工备案，设定上述5个成本监控时点，我司成本人员应于上述时点提供距上述时点不超过5个日历天的全项目动态成本报表，经我司置业公司成本部审核后，上报集团总部。 3）成本预警机制：合作项目动态成本报表2-7项成本我司负责成本管理 中：如单项合约规划金额超目标成本情况时，启动动态成本三级预警，由我司成本人员将超支信息发送至项目公司相关责任成本负责人，同时报备置业公司成本负责人；如三级科目出现超目标成本情况时，启动动态成本二级预警，由我司成本人员将超支信息发送至项目公司相关责任成本负责人，并上报置业公司成本负责人及总经理、集团总部成本管理部，同时须上报动态成本超支处理专项方案并完成相应目标成本调整；如二级科目出现超目标成本情况时，启动动态成本一级预警，项目公司成本及招采系统全部锁定禁止操作（禁止发起所有合同签订、付款、变更签证、结算的流程审批），其他应对及处理措施同动态成本二级预警，待目标成本调整后，项目公司成本及招采系统予以解锁使用。 8 / 10

成本管理职能 2 联席操盘 序号 操盘类型 成本管理职能 管理要求 2 联席操盘 3 协助操盘 1）经营季报：置业公司成本管理部应协调操盘方成本人员于每季度最后一个月的25日前，提供合作项目本季度动态成本报表给我司置业公司成本管理部及集团总部。 2）定期成本监控机制：项目首期开盘前15日、项目首期交付前15日、可售货值去化达到50%、可售货值去化达到90%、项目整体竣工备案，设定上述5个成本监控时点，置业公司成本管理部应协调操盘方成本人员于上述我司不负责成本管理 时点提供距上述时点不超过5个日历天的全项目动态成本报表，经我司置业公司成本部审核后，上报我司集团总部。 3）成本预警机制：当项目开发总成本发生超支情况时，由我司委派的项目总经理负责动态成本预警，并将超支信息上报置业公司总经理、集团总部成本管理部，同时须督促项目公司各职能部门完成并上报动态成本超支处理专项方案。 1)经营季报：我方成本人员应于每季度最后一个月的25日前发送合作项目经营季度报表给我司置业公司成本管理部及集团总部，其中包含本季度动态成本表。 2)定期成本监控机制：按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 3)成本预警机制：合作项目动态成本报表2-7项成本中：如三级科目出现超目标成本情况时，启动动态成本二级预警，由我司成本人员将超支信息发送至项目公司我司负责成本管理 相关责任成本负责人，并上报置业公司成本负责人及总经理、集团总部成本管理部，同时须上报动态成本超支处理专项方案并完成相应项目公司目标成本调整；如二级科目出现超目标成本情况时，启动动态成本一级预警，项目公司成本及招采系统全部锁定禁止操作（禁止发起所有合同签订、付款、变更签证、结算的流程审批），其他应对及处理措施同动态成本二级预警，待目标成本调整后，项目公司成本及招采系统予以解锁使用。 1）经营季报：按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 2）定期成本监控机制：按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 我司不负责成本管理 3）成本预警机制：当项目开发总成本变化幅度≥2%或项目利润变化幅度≥5%，由置业公司项目对接人负责动态成本预警，将超支信息发送至项目公司总经理，并上报置业公司总经理、集团总部成本管理部，同时须督促项目公司上报动态成本超支处理专项方案。 均不参与 我司不参与项目日常成本管理。 4 不参与操盘

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3.10成本检查机制

序号 操盘类型 成本管理职能 我司负责成本管理 1 主导操盘 管理要求 按自有项目模式全程成本管控，需执行正荣地产所有成本管理制度及权责流程，全部使用我司战略/集中采购合作单位，全项目周期使用我司成本ERP系统。 我司不负责成本管理 按照“联席操盘”且“我司不负责成本管理”执行。 我司负责成本管理 2 联席操盘 由总部运营管理部牵头，总部成本管理部、置业公司成本管理部参与，每季度组织一次成本联合巡检，检查办法参照正荣地产《成本检查制度》。 我司不负责成本管理 我司不参与项目公司成本检查工作。 我司负责成本管理 3 协助操盘 我司不负责成本管理 我司不参与项目公司成本检查工作。 4 不参与操盘 均不参与 我司不参与项目日常成本管理。 按照“联席操盘”且“我司负责成本管理”执行。 4.附则 4.1置业公司成本管理补充要求

序号 操盘类型 联席操盘 1 协助操盘 成本管理职能 管理要求 置业公司需参与项目公司所有成本/招标采购职能模块的日常我司负责成本管理 管理工作并考核，本细则未约定的，权责流程参照《正荣地产权责手册》。 4.2本实施细则由地产总部成本管理部负责解释和修订。 5.附件

附件1：《正荣地产合作项目招标采购权责手册》

正荣地产控股股份有限公司

成本管理部 2017年9月

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