企业如何选择管理咨询或IT咨询供应商

企业如何选择管理咨询或IT咨询供应商

为绝大多数中国本土企业而写，为外资企业的在华公司而写。

企业在走“上坡路”的过程中一般经过初创、发展、成熟三个阶段。目前的中国企业，能承担管理咨询或IT咨询成本的绝大多数企业正处于发展阶段并逐渐努力向成熟阶段迈进。

一个简单而粗略的辨别企业处于发展阶段还是成熟阶粗略的辨别企业处于发展阶段还是成熟阶段的标准：是不是几乎所有日常工作都有章可循。如果是，那么已经成熟了。

在实践中个人发现一个很有意思的现象，即使比较成熟的外资公司在一个不那么成熟的市场经济环境中（比如：中国），它的企业成熟度会下降。这是另一个深奥的研究不在此展开讨论。

问题：企业在从发展迈向成熟的过程中，到底需要怎样的管理咨询供应商或IT咨询供应商呢？

当然是能解决实际问题的供应商，“实际问题”包括企业面临的问题和项目发起人个人面临的问题。

要想知道供应商能不能解决问题，企业必须了解它，就跟招聘员工一样，通过看简历、面试来筛选。

但信息往往是不对称的，尤其是我们的水平不如对方时。不是智力上的差距，而是时间投入和实践的多寡，实体企业中的多没有机会深入研究某个问题，自然不如整天“玩”的人。

本文的目标是提供一些建议，包括选择供应商时应考察的重点内容。

管理咨询和IT咨询将分开阐述。这里讨论的IT咨询仅限于应用软件领域，比如Oracle的PeopleSoft、用友的U8等。 管理咨询

一、 不要相信供应商过去做过什么，看看它分析企业当下问题的能力 供应商过去的经验价值未必大，原因有三：

1、也许只是帮知名企业做了个价值5000元人民币的培训； 2、即使做过了不起的项目，但原项目组成员也许早已不在这家咨询公司（这个行当的人员流动比工厂工人还高）；

3、咨询公司自身缺乏知识管理体系，这是所有本土咨询公司的软肋，当然，他们都在努力改进。外资咨询公司相对好一些，会有较成熟的知识库。

注意：不要被微不足道的知识体系唬住，鉴别标准：生涩难懂的体系往往是用来糊弄人的。

个人建议与其看供应商做过什么，不如看具体要做项目的咨询顾问做过什

么，不过也没必要陷入必须有相同行业经验的误区，有两个原因：

1、即使有相同行业经验，那十之不是你企业所在行业的老大级企业的经验，即使是老大级企业的经验，那个企业的最佳实践十之你也用不了，企业成熟度不同，就跟还没发育完全的孩子不能吃补品的道理一样；

2、咨询顾问的价值在于用分析与解决问题的技能帮助客户，而不是经验，除非这是使用技能的经验。永远都不要指望他会比你们做了十几年甚至几十年这个行当的人有经验。（“经验”在不同句中代表的含义不同）

家家有本难念的经，实践中常有的情况是，较强企业不满自己的A做法，想尽方法在改变，但另一家公司可能还不明所以地极力去学这种A做法，谁知道是福还是祸呢？可惜，由于管理是一门实践科学，众多企业在没条件深究出所谓成功企业的秘密前就在学习人家的实践，学习着其实永远学不到的东西。凡是做企业的概都忍不住这种诱惑吧，就像小时候我们总向学习成绩好的人学方法一样，一直学却总没人家成绩好。

表面光鲜的行业龙头，它自己大多也是焦头烂额的，企业始终有解决不完的问题，只是不同企业所面临的问题不同，每个企业应该有自己的最佳实践

个人建议企业应考察咨询顾问分析企业当下问题的能力。让他阐述他会如何分析，让他提出产生问题的可能原因，让他阐述问题愈演愈烈后会如何，他是否能推测出企业的实际场景，他的分析结构化吗（“结构化”可详见麦肯锡公司的“金字塔原理”）。注意：有些内容有必要写进合同的，比如：培训、团队建设等。

有以下特征之一的咨询顾问建议不要用（仅列举部分，一时想不起太多），不要用是当驻场的咨询项目组中只有以下特征的人时：

1、谈不到点上或讲不清楚的，比如：你让他分析问题，他扯一些别的企图蒙过去的；

2、泛泛而谈的，比如：只讲大道理或原理的，只谈一些其它企业是怎么做的；

3、只回答所问的，咨询顾问理应某方面水平比企业要高才能帮助企业解决棘手问题，只能回答所问者一般缺乏战略思考，这会给企业带来短视行为。 二、 不要相信供应商的工具／方法，看看它把握项目目的的能力

企业大多出于四个目的启动管理咨询项目： 自行实施的成本高

在实体企业有过工作经验的人一看就明白，无需对这些目的详加解释，大家都心领神会。

不划算

需要外部经验

自行实施的难度大

不愿出面

不便出面

工具／方法是供应商的吃饭家私，就像讨饭的需要有个钵一样。好的工具／方法使事情事倍功半。不过企业需要牢记的是工具永远是工具，它不能取代目的，不能为了使用工具而使用工具，这一点专业人员最容易陷入误区，而最清楚的是企业老板。

再次强调：管理是实践科学。没有标准，没有最好，只有最合适，充满了智慧和挑战。

工具／方法能否达到企业变革的目的是唯一衡量标准，个人建议不用迷恋于供应商漂亮的工具／方法，考察出供应商达成项目目的的能力，首先是供应商能不能拎清项目要干嘛？其次是能不能搞定？

一个咨询顾问连项目真正背后的东西都拎不清，无法引导企业中人朝项目发起人期望的方向发展，要知道企业中人，尤其是举足轻重的人根本不需要屌咨询顾问的工具／方法，天真地以为大家会一起团结合作完成目标的想法只有等企业发展到靠自身的体系而不是个体的努力来寻求发展时才可能实现。外资公司更能够相互协作是由于打造了自身的生态链，是非强人的企业文化，说白了，不需要有某个个体不可替代，谁都可以随时滚蛋，你说你在这样的企业敢不敢、会不会屌？（外资公司的情况足以做另一个研究，不在此详述）

咨询顾问在自行挖掘项目目的过程中所展现出来的才华应该是企业考察的重点，因为如果企业悉数描述项目目的，谁都能听懂。

企业需要做的就是只描述自己想做个什么项目，然后静静地观察咨询顾问会如何挖掘（项目启动后可别那么干，因为这只是用来测试顾问的能力，项目进行中这么干只会起到阻碍作用）。

在这个过程中，咨询顾问的学识、阴谋诡计、沟通技巧、懂不懂人（情商）都会展现出来，这些是项目成败的关键，因为管理咨询项目是过程型任务，企业中人的参与和接受是要件，充满了人，有人就有江湖，有江湖就有争斗。

有以下特征之一的咨询顾问建议不要用（仅列举部分，一时想不起太多），不要用是当驻场的咨询项目组中只有以下特征的人时：

1、循规蹈矩的，这类顾问不是初入行就大多是外资公司的，企业需要有大智慧至少是有智慧的顾问，不要“机器人”；

2、徒有其表的，比如：看上去经验丰富或文档做得很漂亮，一谈事情就普普通通，缺乏真知灼见（他说的东西你都能够百度到）。 三、 不要被供应商的滔滔不绝打动，看看它具体如何解决企业当下问题的思

路

这是管理咨询顾问被当成“忽悠”的重要表征。个人认为能够侃天侃地其实是一名合格咨询顾问的标准，原因很简单，一个比我们有见识的人提的建议我们是否更容易接受一点？一个能与我们聊到一块儿去的人提的建议我们是否更容易接受一点？这是便于顾问落实咨询建议的有利武器。

只是，当一个顾问只有这件武器的时候就会导致空谈。

个人建议企业也需要考察咨询顾问将如何解决企业当下问题，先假设企业的问题是某某某。

有货的咨询顾问在阐述解决思路时，脉络是清晰的，行动是具体的，有时顾问能够根据企业的描述指出实施的具体风险是什么。

企业往往认为这是在项目中后期考虑的事情，其实不然，能否实施是项目的最终目标，企业需要的不是一堆文案，而是实实在在将文字转化为现实的每个人的操作。 IT咨询

一、 供应商的同质化竞争严重，看看它的管理智慧

首先，个人从三个方面来决定大概应使用哪类软件：国外或国内

稳定性，只在Oracle和SAP之间选，或只在国内一些产品之间选，Oracle和SAP稳定性高，bug少，国内产品这方面还有待进步。

功能性，发展越成熟的企业越适合国外软件。大家有没有这样的经历，碰到商场打折猛买了一通原本不打算用的东西，面对“好软件”时的情景相似，只不过后面一种情况是“花更多钱买了不太用的东西”。

适用性，从最基层的业务操作角度讲，国外软件涵盖了各国的具体情况，如劳动法规、税收等等。

Oracle、SAP、金蝶、用友的产品之间当然是有差别的，不属于这里讨论的同质化竞争，所谓的同质化竞争是指鉴于上述三方面的考虑，企业其实已经决定选哪个产品了，也许是Oracle或是SAP，只不过企业面临的选择是用哪家实施商。（知识普及：以Oracle为例，Oracle公司是软件的发明者，只卖软件的授权，具体如何应用这个软件来为企业服务依靠的是这个软件的实施商）。

在选型结束后（决定用某个产品后），实施商（企业的直接供应商）之间存在着严重的同质化竞争。

如何选择？看谁便宜就选谁？看谁顺眼选谁？虽然是个务实的方法，但个人认为不是最好的方法。

企业必须搞清楚两个核心问题： 1、希望软件创造什么价值； 2、为谁创造价值。

买一个软件是想创造什么价值？提高产品质量？提高工作效率？提高决策质量？提高决策效率？还是其它价值？

管理软件是工具和手段，擅长在企业想好“做什么”和“怎么做”之后，解决把“人”绑在“电脑”（一个共有的网络平台）上做事的问题，让企业运营去符合软件的企业实践不靠谱吧？而经营、管理思想是真正使企业基业长青的根本，擅长解决“做什么”和“怎么做”的问题。这就像灵魂与肉体的关系，先进的经营管理理念指导企业的信息化才能保证信息化是战略性的，才能促进企业稳定、快速、高效地发展；信息化能够固化先进的经营管理理念，尽量排除人为干扰来切实达到管理目的。

基于此，个人建议企业应重点考察供应商有没有这方面的意识，能否理解不同价值取向对企业的意义，甚至引领企业确定应有的价值取向？（实践中往往不是“确定”，而是“丰富”）否则，软件的实施是缺乏战略性的，因为企业往往以为自己用了这个软件就能达到目的，这多可怕，企业其实在这个阶段还一点都不熟悉某款软件产品。

同时，个人也建议千万不能以IT人员对供应商的选择建议为主，因专业的

原因，“战略”对此类专业人员来说就是天方夜谭。企业只需自己的IT人员帮忙判断一个底线：某个供应商能不能解决把“人”绑在“电脑”（一个共有的网络平台）上做事的问题。

那么，企业应该出于什么价值考虑选用一个管理软件呢？

个人并不赞同出于提高生产效率去购买软件（管理软件能提高劳动生产率的故事不一定是真的，谁用谁知道），个人倾向于管理软件的价值在于战略性上，具体的可以是实现集团管控（非常适合当下刚步入规模化运营的中国企业）、实现流程再造等等。

以实现集团管控为例，有了软件可以搭建一个共享、实时的信息平台，可以看到任何用户对系统数据的修改记录，光这两点就能使中高层管理者知道下面的“小鬼”整天在干嘛。同时，在有了怎么管控的方法和流程（集团管控不在此详述）后，才能有的放矢地修改原有的管理软件以达到目的。

再比如：某个中外合办大学上一个招聘软件，初衷是想借助软件的名声吸引更多的海外优秀教师加盟，这种情况下恐怕就不应该把资源投入在为招聘部门开发一个一键下载功能（点一个按钮把求职者上传的12个文本一次性下载），而应把资源消耗在为求职者提高用户体验。

为谁创造价值，为一线员工？为部门经理？为高管？为董事长？为股东？至少在中国，企业还没发展到这些主体的利益能保持一致的地步。

不同层面的人关心的东西大大不同，因为每个人的利益点不同（屁股决定脑袋）。

有可能的利益点：董事长希望在3秒钟之内明白组织发生了什么、意味着什么；高管希望在3秒钟之内做出职权范围内的正确决策；部门经理希望上级要啥数据立马能拿出来；一线员工是从少干活多拿钱角度出发的，希望软件能自行完成所有事情，自己每天只需要点一下鼠标就搞定所有问题。个人认为期盼人性高尚是孔子学院的事情，不是企业应该思考的问题。

还是以刚才的那个大学为例：明确了软件实施目的的高管应该阻止基层员工要求开发一键下载功能的需求。

价值取向上的差别将决定项目实施中资源投入的方向，软件的每一次修改都意味着企业资源的消耗。

企业可能认为许多价值我们可以同时创造，个人也同意，不过前提是没有约束条件（想想老板给的预算吧），如果没有时间和金钱上的约束，个人认为所有人的所有价值在理论上都有可能同时实现。

不要用老板的钱帮打工仔自己办事是打工仔平步青云的法宝之一，如果项目发起人期望越来越受重用，个人建议应主要关注高层的利益诉求。

“鱼与熊掌不可得兼”，选择是需要大智慧的。 二、 试出供应商实施团队对自己系统的熟练程度

这个命题，企业一看就明白，准备1-2个业务上的实际场景，让供应商拟派的实施团队当你面配置系统，然后在系统里跑一遍流程，看看实施团队的配置速度和质量。

不要被“需要很长时间”、“会耽误大家的时间”等理由说服。 不需要系统现在就完全按照企业的业务流程走，可以先看系统本身如何使用这些真实数据的。

最好是措手不及的，不要让供应商有所准备，只需告诉它：“请带上做过这类配置和开发的员工”。

在这个过程中，企业可以考察出供应商使用的工具／方法是否有效率，工作质量、实施团队中是否至少有一人非常熟悉此项业务。

这样做起码能保证解决把“人”绑在“电脑”（一个共有的网络平台）上做事的问题，这是底线。