・ 理契约对工作满意度的影响研究 师曙光摘孙利虎 （太原大学，山西太原０３０００６） 要：心理契约是连接员工和组织之间的心理纽带，也是影响员工态度和行为的重要因素， 直接关系到员工的工作绩效和工作满意度。本文在前人研究的基础上，对心理契约的内涵、类型和特 点进行剖析和综述，进一步深入分析心理契约对员工工作满意度的影响和关系，并提出协调两者的 尝试性措施。 关键词：心理契约；工作满意度；员工关系 中图分类号：Ｂ８４９ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００８—８４３１（２０１１）０ｌ一００６２—０４ 系中彼此义务的主观理解。阿基里斯第一个运用随着市场环境变化的日趋迅速以及雇佣关系之间 的灵活多变性，心理期望和心理需求也随之发生变化， （Ａｒｇｙｒｉｓ）是 “心理契约”这个术语的学者，最早在 于是具有非明文性或暗示性特点的心理契约开始在 企业的人力资源中扮演越来越重要的角色。 心理契约、工作满意度、员工和组织关系是今 １９６０年对一家５１２厂的访谈过程中，他使用心理契约 这个词汇来描述车间里的工人和工头之间的一种默 契关系，但却没有给它下确切定义。莱文森（Ｌｅｖｉｎ— ｓｏｎ）于１９６２年通过对一家企业的案例研究，将 ｔｋ，理 契约描述为一种没有写出来的契约。按照莱文森等 人的说法， ｔｋ，理契约是组织同其个体间相互期望的 总和，有些期望是比较容易用文字和语言来表达的， 而另外一些则比较隐讳和具有暗示性。 施恩（Ｓｅｈｅｉｎ）对 ｔｋ，理契约进行了研究，将其定 义为组织内部或组织间的个体或者群体之间没有写明 的期望的集合。按照施恩的理解，心理契约应该有两 个层面：即个体层面和组织层面。科特（Ｋｏｔｔｅｒ）认 天组织管理面临的重大挑战，需要企业在制定人力 资源时更多地考虑心理契约对工作满意度的影 响，进而有效地处理好员＿７２和组织之间的关系。组 织为在激烈的全球化竞争中求得长期的生存和发展， 需不断调整和变革它的目标价值系统、社会心理系 统、管理控制系统等，使得组织朝人性化、科学化 和合理化方向发展。这种趋势使得组织和员工关系 管理面Ｉ临着如何在管理中提高雇员满意度、忠诚度、 工作绩效以及减少核心员工流失，最终实现雇员目 标与组织目标统一的问题，心理契约研究正是两者 之间关系的一种联结。 心理契约是组织和员工关系管理的核心内容， 为心理契约是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的 契约，内隐契约或者期望。哈利奥特和彭伯顿将心理 契约看作对双方关系的感知，同时认为心理契约能够 对组织中的个体行为产生重要影响。 关于心理契约发挥的作用，麦克法兰・肖和特忒 里克对此进行了深入的研究。他们认为，心理契约 也是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的内隐契 约或者期望。而这种契约的存在和员工的工作满意 度之间有一种因果关系，如果建立良好的心理契约， 员工则会感知到满意，工作绩效也会提高；否则， 能够减少个体的不安全感，因为雇佣关系很难用一 份成文的合同来规定所有的情况，但是心理契约能 够填补这一缺口。 满意度会降低，工作绩效也会随之下降。 一、心理契约文献综述及发展历程 （书面的， “Ｒｏｕｓｓｅａｕ”学派认为，组织是抽象的，它作为 契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境， 并不能反过来与其成员形成心理契约。因为不同水平 的个体和组织其期望值是完全不同的；另外，不同的 心理契约是指雇佣双方基于各种形式口头的，组织制度和组织惯例约定）承诺对交换关 ［收稿日期］２０１０一ｌ１一ｌＯ ［作者简介］师曙光（１９５９一），男，太原大学教务处、教授；孙利虎（１９７４一），男，太原大学人力资源教研室主任、讲师。 ・６２・ 《太原党校学报》２Ｏｌ１年第１期 ●…－…＿…＿…－…・…－… 一－－－…－…・… …一 组织代言人会有不同的观念，所以谁应该代表组织是 另一个难题。因此， “Ｒｏｕｓｓｅａｕ”学派强调心理契约 １．主观性 心理契约是以心理期望的方式埋藏在契约双方 是指一个雇员对其与组织之间的相互义务的情感信 的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种 心理期望是一种主观感觉，个体对于他与组织之间 的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己 赖程度，虽然这些信念建立在对承诺的主观理解的 基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。 二、心理契约分析 （一）心理契约维度分析 心理契约是定位在个人与组织两个层次上，是 雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼 此对对方应提供的各种责任的知觉。这种知觉或者 来自正式协议的感知，或者隐藏于各种期望之中， 即包括组织理解的雇员责任、组织理解的组织责任、 雇员理解的雇员责任、雇员理解的组织责任的“双 维度，四方格”的心理契约。心理契约的研究已经 成为组织行为学中的一个热点，但是目前的相关文 献都是将心理契约的双方界定为雇佣方（Ｅｍｐｌｏｙｅｒ） 和被雇佣方（Ｅｍｐｌｏｙｅｅ）。 １９９０年，Ｒｏｕｓｓｅａｕ对即将赴任的１２９名ＭＢＡ毕 业生的心理契约进行调查，第一个从实证角度对员 工心理契约内容进行探讨。最后的研究结果提出了 员工心理契约７项雇主责任和８项雇员责任，其中 雇主责任有：提升、高额报酬、绩效奖励、培训、 长期工作保障、职业发展、人事支持等７个方面； 雇员责任有：加班工作、忠诚、自愿从事职责外的 工作、离职前预先通知、接受内部工作调整、不帮 助竞争对手、保守公司商业秘密、在公司至少工作 两年等８个方面。 （二）心理契约分类 心理契约本身有交易型契约（ＴｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌＣｏｎ— ｔｒａｃｔ）和关系型契约（ＲｅｌａｔｉｏｎａｌＣｏｎｔｒａｃｔ）的区分。 Ｒｏｂｉｎｓｏｎ等在对１２５名ＭＢＡ毕业生心理契约违 背的跟踪研究中用主成份抽取公因子方法对员工心 理契约中的雇主责任进行因素分析，从实证角度验 证了员工与组织之间的契约类型可划分为交易契约 和关系契约两种类型的观点，结果也提取了两个因 素。第１个因素是以经济交换为基础契约关系的称之 为交易契约。包括高额报酬、绩效奖励、提升和发展 等与物质交换有关的契约项目，该变量反映的是雇员 以加班、职责外工作为代价，以换取组织提供的高额 报酬、绩效奖励、培训和职业发展。第２个因素是以 社会感情交换为基础的契约关系称之为关系契约， 包括长期工作保障、职业发展、培训等，该变量反 映的是雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作 调整为代价，以换取组织提供的长期工作保障。 （三）心理契约特点 的期望与组织的解释不一致。 ２．不确定性 心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作 的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。研究发 现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所 涵盖的范围就越广，同时在员工与组织之间的关系 中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心 理契约的内容具有更大的不稳定性和不确定性。 ３．双向性 心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双 向交互性的联系，是组织与成员的双向关系：一方 面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的 期望；另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等 方面的期望。组织与组织成员双方在心理契约中都 处于主体地位，是完全平等的。因此，组织与组织 成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双 向沟通，尽量去领会并满足ｘ３￣ｂ－ｘ３自己的期望。 ４．动态性 由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心 理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双 方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵。 心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个组 织适用的心理契约不一定在另一个组织适用，心理 契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员 不同的需求而不断变化的。 三、心理契约与员工工作满意度的关系 （一）工作满意度 Ｌｏｃｋｅ把工作满意度全面地定义为一种情感和认 知的反应或态度，并认为它是“源自对个体的工作 或者工作经历的评估的一种快乐或积极的情绪状 态”。工作满意度是员工知觉的结果，知觉的内容是 这份工作能够在多大程度上提供那些被认为是最重 要的东西，经常是由结果在多大程度上符合或超出 期望来决定的。 （二）心理契约与工作满意度的影响分析 影响工作满意度的六个维度为心理契约、工作 本身、薪水、晋升机会、上级的管理和同事关系。 其中心理契约是影响工作满意度的一个重要因素。 “心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契 约，其核心是员工满意度，当一个员工加入企业时， ・６３・ 《太原党校学￣）２０１１年第１期 同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上—— 雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。 虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它 的无形规约却能使企业与员工在动态的条件下保持 良好稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的 主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。 因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就 必须全面介入心理契约的的管理和实施，通过管理 心理契约实现对员工的期望。如果员工的心理情感 需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么就会 提高员工对组织的忠诚度和满足感。 拥有不同工作特征（比如说不同的组织层级、 工作内容和工作职责等）的个体，在不同类型的心 理契约（包括关系型契约和交易型契约）的作用下， 能够对其工作产出（Ｏｕｔｐｕｔ）产生影响，其中包括工 作满意度、离职倾向和组织公民行为（ＯＣＢ）。当 然，不管是关系型心理契约，还是交易型心理契约， 都能够对个体行为产生一定的影响。 由于交易型的心理契约对于低层级的员工更加有 效，而关系型的心理契约对于高层级的员工更加有 效，这就要求企业在实施心理契约的人力资源策略时， 应有所选择和侧重，对于基层员工主要采用偏重物质 激励的交易型心理契约，而对于经理级别的员工，则 应该偏重于精神激励和情感激励的关系型心理契约。 四、协调心理契约与工作满意度的措施研究 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态， 而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本因素 是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业中， 员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关 键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理提 高员工的工作满意度，并唤起员工对组织的强烈归 属感和工作的高度热情。 （一）通过建立ＥＡＲ循环影响心理契约并提升满意度 ＥＡＲ循环是指心理契约建立（Ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ）、调 整（Ａａｊｕｓｔｉｎｇ）和实现（Ｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎ）的过程。企业 要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介 入心理契约的ＥＡＲ循环，通过影响ＥＡＲ循环来实 现对员工的期望。 在Ｅ阶段，企业应了解员工的期望，同时使员 Ｔ＿了解企业及其所在部门的现状及未来几年内的发 展状况，帮助其建立一个合理的心理预期，促使其 为实现预期而努力工作。 在Ａ阶段，心理契约建立在对企业未来预测的 基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。 基于此，企业应及时与员工沟通（现在出现了什么 ・６４・ 新情况，单位打算如何应对），以便员工及时调整心 理契约，特别当企业的状况发生重大改变以致引起 员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员 工的心理负担和对企业本身的负面影响。 在Ｒ阶段，企业应及时考察实现程度，了解员 工的合理预期在多大程度上已变为现实，例如：工作 环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的 培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经 实现，实现的原因是什么？那些尚未实现的，是源自 员工的能力存在问题还是企业方面的原因等。当一系 列问题找到答案以后，就能有的放矢的采取措施，从 而建立新的心理契约进入更有利于企业的ＥＡＲ循环。 （二）通过激励措施影响心理契约并提升满意度 激励就是对员工的激发和刺激，主要就是通过 寻求工作满意感这种“需要”来实现的。在充分调 查研究的基础上，掌握人们的需要及满足的程度， 确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这 样，才能真正做到有的放矢，收到良好的激励效果， 同时影响心理的满足程度，进而提升工作满意度。 最基本的需要如生存需要等可以通过工资、福 利等金钱方式加以满足。而高层次的需要实现，人 才会感到最大的满足，只有这种满足才能最大可能 地调动人的工作积极性。因此这种满足是心理契约 中极为重要的部分，不容忽视。但要真正调动人的 积极性，使其行之有效，首先要分析人为什么要工 作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。 心理契约就是要认识到员工的特定需要以便实 现有效激励方式，激励措施可分为精神的和物质的。 精神激励用以满足“心理上的需要”；物质激励用以 满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础 和基本条件，从这种意义上说，物质利益对人类具 有永恒的诱惑，是人类不变的追求。同时现代心理 理论认为，人类的行为是一个可控的系统，借助于 心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予 肯定和激励，使其有利于生产、益于社会的行为得 到承认，使其强化，这样就能维持其动机，促进这 些行为的保持和发展。 （三）通过职业生涯管理影响心理契约并提升满意度 职业生涯根据美国组织行为专家道格拉斯・霍尔 的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系 列活动和行为。职业生涯管理是把个人的生涯计划 和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯 发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求 之间的平衡来创造一个高效率的工作环境。 建立心理契约，必须以科学的职业生涯管理为 前提。企业作为一个经济组织，其成长与发展永远 处于一个动态的发展之中，在这一过程中，企业人 力资源的物理状态和心理状态都处于一个不断变化 的过程中。如何保证企业的人力资源长期有效地为 企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而 发生人心离散，是企业人力资源管理的目标，企业 能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约” 是这一目标的具体体现。 认可员工的价值意义、开发员工的潜能、鼓励员 工自身不断发展，企业应尽量为员工创造发挥所长的 舞台和提供成长通道，致使员工的职业生涯很好地发 展，达到心理的满足感，进而提升满意度。在健康的 企业文化下，员工有责任为企业创造最佳业绩，有持 续学习的动力；而企业有责任培育员工，为其提供实 现抱负和职业发展的机会。这将激发雇佣双方信守彼 此心理契约所默认的、各自相对应的责任和承诺，从 而实现企业谋求发展与员工寻求成长的统一。 （四）通过柔性化管理影响心理契约并提升满意度 随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管 理所带来的刚性管理，开始转向柔性化管理。柔性 化管理往往产生事半功倍的效果，原因在于知识经 济时代下，劳资双方的关系将发生性变化，原 来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来 越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越 变得更像“盟约关系”。柔性化管理本质上是一种 “以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管 理和开发人力资源。 在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝） 满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和 条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格 与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向 心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化 的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依 靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性、 权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工 的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做 到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良 业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞 争优势的力量源泉。显然，在人力资源管理柔性化 之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性， 以及职工的主动精神和自我约束。 良好的柔性管理能在企业中营造出一种奋发、 进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，面对组 织内外各因素可能造成企业违反心理契约情况的增 加，构建一种看重员工价值的柔性文化，将起到稳 定人心、鼓舞士气、持续激励的作用，也将有利于 缓和员工对企业的误解，正确认识心理契约并提升 工作满意度。 （五）通过恪守公平公正影响心理契约并提升满 《太原党校学报））２０１１年第１期 意度 营造公平、公正的企业环境，企业要获得员工 的忠诚和满意，公平感是极其重要的心理因素。员 工选择加入企业，实际表明他对企业公平的预期， “公平”已存在于其心理契约中。一旦在未来的企业 行为中令员工感受到了不公平的待遇，将极大地影 响员工的工作积极性。 公平不仅要表现在企业的制度层面上，更应该 反映在企业的作风上。员工对于组织公平性的理解， 将更多地反映在其主观的体验上。因此，企业在实 施员工忠诚管理时，应着力营造一个公平的企业氛 围，使每位员工都能获得企业的认可和尊重。 对员工来说，企业责任是心理契约中的关键激 励要素。员工不再是任由企业使用的机器，而是在 不断寻求职业发展的个体。忠诚不再是员工单 方面理所当然的行为，企业对员工的忠诚和承诺同 样被员工看重。忠诚是超越经济契约的心理期望， 它需要以雇佣双方的互动作为支撑。 企业的新、老员工，都会面临与企业间心理契 约被不断违背和重塑的问题，尤其是新员工，一旦 他们对企业的初始预期与工作现实存在巨大反差， 就可能造成他们对企业的不满。再者，随着企业的 变革，对员工曾经的承诺很可能再也难以兑现。此 时解决问题的最好办法就是，与员工坦诚交流，告 知员工企业的变化，对于企业破坏双方心理契约的 原因给予合理的解释，寻求员工的信任和认可。处 理心理契约“危机”时，企业如能积极地回应，将 有助于保持员工对组织的信心和希望，更可能由此 获得员工更多的理解、支持和满意度。 参考文献： 【１ ＪＡｒｇｙｒｉｓＣ．ＵｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＢｅｈａｖｉｏｒ． Ｌｏｎｄｏｎ：ＴａｖｉｓｔｏｃｋＰｕｂｌｉｃａｔｉｏｎｓ，１ ９６０． ［２］ＬｅｖｉｎｓｏｎＨ，ＰｒｉｃｅＣＲ，ＭａｎｄｅｎＫＪ，ＭａｎｄｌｅＨＪ，Ｓｏｌｌ— ｅｙＣＭ．Ｍｅｎ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｍｅｎｔａｌｈｅａｌｔｈ．Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ：Ｈａｒ－ ｖａｒｄＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ，１９６２． １３］ＳｃｈｅｉｎＥＨ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ（３ｒｄｅｄ）ａＮｅｗ— Ｊｅｒｓｅｙ：Ｐｒｅｎｔｉｃｅ—Ｈａｌｌ，１ ９８０． ［４］陈加洲，凌文辁，方俐洛．组织中的心理契约 ［Ｊ］．管理科学学报，２００１，４（２）：７４—７８． 【５ Ｊ ＲｏｕｓｓｅａｕＤＭ．Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｃｏｎｔｒａｃｔｓｉｎｏｒｇａ— ｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｗｒｉｔｔｅｎａｎｄｕｎｗｒｉｔｔｅｎａｇｒｅｅｍｅｎｔｓ． Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ：Ｓａｇｅ，１９９５． ［６］李原，郭德俊．组织中的心理契约［Ｊ］．心理科 学进展，２００２（１０）． （责编：李 莉） ・６５・
