表单编号：Q/WCYG GZ B4 01.02-2012 扬州亚星客车股份有限公司 文件编号： Q/WCYG GZ B1 17-2012 版本号 发布日期 生效日期 V1.0 2012-5-31 2012-5-31 标题 全面预算管理制度 批准：吴永松 编制：倪海伟 审核： 姜涛 0、 1、
全面预算管理制度
分发：
公司各部门。
目的及作用：
全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。
全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；
通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；
全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；
全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；
通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
适用范围：
本办法适用于扬州亚星客车股份有限公司。
相关术语：
全面预算：是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。 全面预算管理：是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活
2、 3、 3.1 3.2
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4、 4.1 4.2 4.3 4.4
动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标
管理职责：
全面预算领导小组职责：
（1）审批公司经营计划及预算管理相关体系/制度/流程 （2）提出第二年经营目标
（3）审批公司年度经营计划及预算大纲 （4）审批公司业务模块计划及预算
（5）审批公司经营计划及预算执行总结
（6）帮助解决预算编制和执行中出现的问题。 全面预算办公室的职责：
（1）根据公司的实际情况和领导小组的指示，组织编制、修订和完善公司全面预算管理体系；
（2）根据公司战略规划、公司年度经营计划，组织公司各部门预算的编制工作，进行各部门预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司全面预算领导小组审批；
（3）下达年度预算编制总体要求，组织对各部门进行全面预算工作相关的培训；
（4）对已批准的年度预算分解下达执行；
（5）与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，提出预算的考核意见； （6）全面预算编制的各种资料的归档和保管。 企业策划处的职责：
（1）对全面预算办公室下达的各项工作的执行与落实；
（2）定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告； （3）对预算制度/流程的执行情况进行检查和监督。 各部门的职责：
（1）设立专（兼）职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价； （2）根据下达的年度经营目标编制业务计划和年度预算报相关部门审核；
（3）执行全面预算办公室下达的预算；
（4）定期分析、报告预算执行情况,并形成报告；
（5）根据预算制度，向全面预算办公室提出预算调整申请；
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5、 5.1 5.1.1
5.1.2
5.1.3
（6）协调本部门内部资源及部门之间的预算关系。
管理内容与方法： 全面预算的编制程序 全面预算编制准备
编制下一预算年度全面预算之前，全面预算办公室组织各预算责任部门做好各项准备工作：
本年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年
度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况。
确认专（兼）职人员，专（兼）职人员要对本部门业务流程较为
熟悉。
对集团下发的表格根据公司的实际状况进行本地化。 制定出全面预算各部门编制工作的时间计划表。 全面预算编制流程
全面预算编制遵循上下结合的原则
1) 各预算责任部门根据全面预算办公室下达的年度预算目标和编制
方针，编制本部门全面预算的三级表。
2) 归口管理部门根据全面预算办公室下达的预算目标和编制方针组
织相关部门编制归口管理的全面预算三级表。
3) 责任部门和归口管理部门编制完成全面预算三级表并经部门第一
负责人审核通过后，递交至全面预算办公室进行汇总、审核。 4) 全面预算办公室应对各部门提交的三级表提出调整意见，各责任
部门根据调整意见修改后再次报全面预算办公室审核，通过后由全面预算办公室上报至全面预算领导小组。
5) 全面预算领导小组对预算方案初稿进行评审，评审后发还相关部
门进行预算方案修正；评审通过后提交预算办公室。
6) 全面预算办公室将通过后的全面预算草案报潍柴扬州公司。 7) 根据潍柴扬州公司的评审意见，全面预算办公室对预算草案进行
修订，再报潍柴扬州公司，直至评审通过。
8) 根据潍柴集团评审意见进行预算草案的修改、调整，再报集团评
审，直至评审通过。
9) 潍柴集团评审通过后报公司董事会进行审批，最终确认年度预算，
正式下达至各部门。 全面预算编制依据
1) 全面预算编制以销售预算为起点。
2) 经营预算应以销售预算为基础。相关责任部门在编制销售预算时
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5.2 5.2.1
5.2.2 5.2.2.1
5.2.2.2 5.2.2.3
5.2.2.4
5.2.2.5
应考虑以下因素：前三年度的销售规模和销售渠道、在常规经济条件下的销售规模、市场推广策略、 竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。相关责任部门应按照业务特点，区分地区、客户、产品类型等进行销售预测。
3) 资本预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。资本预
算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。
4) 资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制。根据各责
任部门编制的经营预算和资本预算，全面预算管理办公室负责编制汇总经营预算和汇总资本预算，在此基础上，由财务管理部编制资金预算。
5) 财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制。
根据各责任部门编制的经营预算、资本预算和资金预算，全面预算管理办公室负责编制汇总经营预算、 汇总资本预算和汇总资金预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。 全面预算的执行与控制 全面预算的执行
各责任部门是全面预算的执行机构。
责任部门的第一负责人是责任部门预算执行的直接负责人。 分管领导对其分管的责任部门的预算执行负有主要责任。 全面预算的控制
下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。
费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。
成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。经过各级审批后纳入预算外支出，同时纳入考核。 预算内资金控制
预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，全面预算办公室将不定期进行抽查。 预算外资金控制
预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资 金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该
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5.3 5.3.1 5.3.1.1
5.3.1.2 5.3.1.2.1
5.3.1.2.2
5.3.1.2.3
5.3.1.3
5.3.2 5.3.2.1
申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经部门分管领导审核通过后报董事长审批，审批通过后报全面预算办公室进行备案。 全面预算的分析与反馈 全面预算的分析
全面预算差异分析的周期
全面预算办公室每季度制定差异分析报告，并在季度运营分析例会上审议和讨论各责任部门预算的执行情况； 负责差异分析的责任部门 公司全面预算领导小组
讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
公司全面预算管理办公室
分析全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分析报告，并加以综合分析，每季度出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算领导小组；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报全面预算领导小组。 各责任部门
每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施。 全面预算差异分析程序 1) 每季度8日前，由全面预算办公室向责任部门提交上一季度业绩报
告。
2) 各责任部门根据上一季度业绩报告中标注的重大差异进行解释和
分析，形成部门差异分析报告，并于每季度10日前提交全面预算办公室
3) 全面预算办公室汇总各责任部门差异分析报告，并在每季度12日
前制定公司整体差异分析报告。
4) 每季度15日前，全面预算办公室在公司季度运营分析会上对预算
目标完成情况进行分析、评价，为公司对全面预算的执行进行动态控制提供依据 全面预算执行信息反馈
预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况并形成书面报告，全面系统地报告各个责任部门预算执行的进度和结果。 全面预算办公室根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预
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5.3.2.2
5.3.2.3 5.4
5.4.1
算执行分析报告，在季度运营分析会上对本季度预算执行情况进行沟汇报，并及时提出执行过程中出现的问题。 预算信息反馈的方式
书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算办公室都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算办公室要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。
为保证预算目标的顺利实现，在季度运营分析例会上全面预算办公室汇报全面预算执行情况同时提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。
全面预算的调整 全面预算调整的原则
全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意
更改与调整。
当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖
掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，
有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事会在与公司领导班子进行协商一致后，提出调整申请。 全面预算调整的分类
预算一般性调整是指各责任部门为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。
预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。 全面预算是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，年度预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时， 才能考虑进行预算修正（预算重大性调整）。具体条件如下：
（1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
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5.4.2
5.4.3
5.4.4 5.5
（2）相关部门决定追加或缩减任务；
（3）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； （4）国家发生变化； （5）生产条件发生重化；
（6）外部市场环境发生重大变化； （7）发生不可抗力的事件；
（8）其他造成预算调整的客观原因。 全面预算调整权限
全面预算的调整权限属于全面预算领导小组。 董事会对涉及年度经营目标的调整具有决定权
全面预算领导小组在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。 全面预算调整方式
由上而下的全面预算调整。
当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，征得董事会同意后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。 由下而上的全面预算调整。
在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算管理办公室和相关责任部门可以向全面预算管理领导小组提出预算调整申请。 全面预算调整申请包括的内容：
导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动
情况说明， 相关变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； 已经采取的其它弥补措施和效果； 调整内容
调整后的预算方案。 全面预算的考核
预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。
全面预算制定过程中，对于不能按时按质提供全面预算办公室布臵的工作任务的部门，每延误一天或出错一次的给予该部门第一负责人50元的处罚。
对于造成重大预算编制进度拖延2天以上的责任部门，由全面预算办
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公室给予该部门第一负责人1000以上5000元以下的处罚。
预算执行过程中，对于不能按时按质提供相关要求文件的，每延误一天给予该部门第一负责人50元的处罚。
全面预算的执行效果通过关联部门和相关人员的绩效进行考核。
相关文件： 无
相关记录：
《业务计划控制程序》
附件：
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