人力资源管理专业知识与实务

第一部分组织行为学

第一章 需要与激励

1、需要的概念：指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

2、动机的概念：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

⑴动机有三要素：①决定人行为的方向，即选择作出什么行为；②努力的水平，即行为的努力程度；③坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

⑵动机又分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。 内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身，外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。

1、激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

作用：激励对于调动人们潜在的积极性、出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、激励的类型：从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可以分为正向激励和反向，从对象的角度可以分为他人激励和自我激励。

二、激励的理论

（一）需要层次理论

1、需要层次

马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：

⑴生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要；

⑵安全需要，主要针对身体安全和经济安全的需要，以避免身心受到伤害；

⑶归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；

⑷尊重的需要，包括内在的尊重和外在尊重；

⑸自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

上述五种需要层次大致可以分为两大类：前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；后两个层次为高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。

2、主要观点 ：⑴认为人均有这五种需要，在不同时期各种需要的强烈程度不同；⑵未被满足的需要是行为的主要激励源，已获满足的需要不具有激励作用；⑶这五种需要层级越来越高，当低层需要满足后，个体才会追求高层需要。

3、在管理上的应用：

⑴管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；

⑵管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的；

⑶该理论表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。

4、评论：五种层次需要并不呈阶梯关系，不是某种需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。较为呆板不灵活，不完全适用于复杂多变的环境

（二）双因素理论

1、主要内容：⑴由美国心理学家赫茨伯格提出，又称“激励—保健因素理论”，传统观点认为满意的反面是不满意，但赫茨伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系：满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。为此分出了激励因素（成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等）和保健因素（组织、监督方式、人际关系、工作环境和工资等）。

⑵赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论针满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。

2、在管理上的应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。

（三）ERG理论

1、主要内容：奥尔德佛提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：生存需要，指个体生理需要和物质需要；关系需要，指维持重要人际关系的需要；成长需要，指个体追求发展的内在欲望。ERG理论认为，各种需要可同时具有激励作用。

2、评论：一般认为，ERG理论很好地补充了马斯洛需要层次论的不足，更全面地反映了社会现实。

（四）三重需要理论

1、主要内容：戴维·麦克里兰，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

⑴成就需要。指追求优越感的驱动力，或参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。

成就需要具有以下几个特点：①有较强的责任感；②喜欢能够得到及时的反馈；③倾向于选择适度的风险。

⑵权力需要。指使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，重视争取地位与影响力。这些人喜欢有竞争性和能体现地位的场合或情境。高权力需要是高管理交通的一个条件，甚至是必要的条件。

⑶亲和需要。指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

2、管理上的应用：在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

（五）公平理论：

1、主要内容：对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。斯达西·亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

2、恢复公平的方法：①改变自己投入或产出；②改变对照者投入或产出；③改变投入或产出的知觉；④改变参照对象；⑤辞职。

3、管理上的应用：①根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工收入和产出比大致相同，以保持员工的公平感。②公平感是是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。

（六）期望理论

1、主要内容：维克多·弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）可用下式表达：

效价×期望×工具＝动机

⑴效价是指个体对所获报酬的偏好强度。

⑵期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。

⑶工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

2、在管理上的应用：期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。

（七）强化理论

认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

三、激励理论在实践中的应用

（一）目标管理：

1、目标管理的含义和目的设定的过程

目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

实施目标管理时可以自上而下来设定目标，也可以自下而上来设定。

2、目标管理的要素

目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

⑴目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。

⑵参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。

⑶限期完成指规定目标完成的时间期限以及每一阶段任务完成的期限。

⑷绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。反馈不仅是针对基层员工，也更针对各级主管。

（二）参与管理

1、参与管理的概念：就是让下属人员实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。同时，也是促进团队建设的重要手段之一。

推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。

2、质量监督小组：是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期集会—通常每周一次—讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

（三）绩效薪金制：指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分

成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估为基础。

绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量。

计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬。

按利分红是把薪金同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。同期望理论关系比较密切。

1、行为矫正的概念：是强化理论在管理实践中的应用，管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化，具体分为五个步骤：⑴确认与绩效有关的行为。⑵测量有关行为。⑶确认工作行为的情景因素。⑷拟定并执行一项策略性干预措施。⑸评估绩效改进的情况。

2、行为矫正在组织中的应用：在许多著名企业中，都采用了组织行为矫正的方法，以提高员工的生产力，减少错误率、旷工率及意外事故发生率。

弹性福利制：指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。这样的福利方案，与“单一福利计划实行于所有人”的传统做法，要灵活多样。

从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员工的个人目标相结合。

弹性工作制：是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间和方式。有两种形式可供采纳：缩短每周工作天数和弹性工作时间。

工作设计：是指将在任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。每种工作都有其自身特性，这些特性可从五个核心维度加以描述：技能多样性程度，任务的完整性，任务的重要性，自

主性，反馈程度。

工作设计在激励中的具体应用方法主要有工作丰富化和自主性工作团队。

1、工作丰富化的实现手段：任务组合、构成自然性的工作单元、与客户建立联系、纵向扩充工作内涵、开放反馈渠道

2、组织自主性工作团队有三个特性：⑴成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；

⑵成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大多数任务。

⑶绩效的反馈与评价以整个团队为对象。

第二章 领导行为

领导：指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

基本特点：①领导必须具有影响力；②领导必须具有指导和激励能力。

领导的影响力主要来源于组织的正式任命。

（一）特质理论

传统特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备某些特质的人才能成为领导。

特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在：①忽视了下属的需要；②没有指明各种特质之间的相对重要性；③忽视了情景因素。

（二）路径—目标理论

路径—目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与电话体或组织的目标相互配合。该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。

（三）权变理论

费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。

费德勒认为情景性的因素分为三个维度：①领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重程度；②工作结构：工作程序化、规范化的程度；③职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力。

（四）交易型和改变型领导理论

伯恩斯最初确立了两种类型的领导：交易型（依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效）和转换型（通过自己的领导风格来影响）。交易型领导强调任务的明晰度、工作标准和产出。改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他们的追随者们。

（五）魅力领导理论

罗伯特·豪斯提出现代魅力型领导理论：魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同领导者及其任务，表现出对领导者的领导忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。、

（六）领导—成员交换理论（LMX理论）

通常一般假定领导者对同一团体的成员同样对待，但是实际情形并非如此，领导者对同一团体内不同下属往往根据远近亲疏采取不同的态度和行为。有鉴于此，乔治·格雷恩及其同事指出提出领导—成员交换理论，简称LMX理论。

领导风格：是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。

（一）早期关于领导的研究

1、勒温的研究

衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了关于领导行为的先驱研究。最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式，但是该研究的一个重要副产品，是对组织生产行为的观察。

2、斯托克蒂尔的研究

斯托克蒂尔在1948年分析综合1904－1947年间124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质（）：智力；机敏；洞察力；责任；主动性；坚定；自信；善于社交。他的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导得，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情境相关。

（二）俄亥俄模式与密歇根模式

1、俄亥俄模式

俄亥俄大学在20世纪年代开始一系列关于领导的行为研究。他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体和情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷做因素分析，数据浓缩聚集到2个维度上：关心人和工作管理。。

2、密西根模式

几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的同时，密西根大学也在进行同样的工作：研究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。

对比俄亥俄模式、密西根模式的维度的数量和性质与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，有很高的效度。

（三）管理方格理论

在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。

管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。这也是与先前的俄亥俄模式中的关怀和创制以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应。

（四）领导者的生命周期

作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情境领导）理论认为，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：工作成熟度和心理成熟度。

赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

1、指导式（高工作—低关系）

领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

2、推销式（高工作—高关系）

领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

3、参与式（低工作—高关系）

领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。

4、授权式（低工作—低关系）

领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

（五）领导技能

1、成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

⑴技术技能。是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。

⑵人际技能。是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。

⑶概念技能。是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。在越高的管理职位上，它的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的的则是事。

技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。

2、技能发展。领导技能的发展，主要有两个途径：一种是基于领导能力的培养，通过学习和以获得知识为基础的方法来得到提高；另一种是辅导，通过讲师和领导者建立互相信任和新生的关系，帮助领导者明确事业

范围和期望。

除此之外，培训、工作设计、行为管理等其它组织行为技能也可以用来发展领导技能。

决策：是指在不同的选择方案中进行选择的过程。它与传统的管理功能紧密相连。法约尔和尤维克关心决策的过程，因为决策过程本身会影响授权和权威。泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径。巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。

（一）决策过程

1、西蒙的决策阶段

研究通常把决策过程会为一系列的阶段。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为决策过程可以分为三个阶段：

⑴智力活动阶段；⑵设计活动阶段；⑶选择活动阶段。

2、明茨伯格的决策阶段：⑴确认阶段；⑵发展阶段；⑶选择阶段。

（二）决策模型

1、经济理性模型

根据经典经济模型，决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具有以下特征：⑴从途径—目标意义上分析，决策完全理性；

⑵存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；

⑶决策者可以知道所有备选方案；

⑷对计算复杂性无，通过计算机选择最佳备选方案；

⑸概率计算不存在任何困难性。

2、有限理性模型

相对经济理性模型，西蒙的有限理性更接近现实。该模型认为：

⑴在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果；

⑵决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；

⑶由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案；

⑷由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。

3、社会模型

与完全理性的经济理性模型相对的另一个极端，是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。

有一部分决策者有坚持错误决策的倾向，称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个：①项目的特点；②心理决定因素；③社会压力；④组织的决定因素。

（三）决策风格

除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。这两个维度高低不同组合起来，可以得到不同的决策风格：

① 指导型；决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。解决问题时一般是有效的，合乎逻辑的、程序化和系统的，喜欢关注事实，迅速完成工作，关注近期效果，喜欢使用权利，喜欢有控制感，表现出的领导风格。

② 分析型；具有较高的模糊耐受性和很强的任务和技术取向。喜欢对情景进行分析，倾向于过度分析事物，他们比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的，不确定的情景的反应比较好。他们倾向于使用的领导风格。

③ 概念型；具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注，在解决问题的时候视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的进行讨论，然后根据直觉进行决策。他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。有时他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决。

④ 行为型。具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。这类决策者可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境。乐于接受建议并提供支持和帮助，更喜欢口头而非书面的信息。他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。不喜欢困难的决策，尤其是当决策结果可能会给人带来不快的时候。

第三章 组织设计与组织文化

组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：①企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计）；②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。

⑴组织结构的定义：是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：

①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；

②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；

③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

组织结构：又称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。

这个结构体系的主要内容有：

①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及比例、关系；

②层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；

③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构；

④职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。

组织结构包含三个要素：①复杂性：这是指任务分工的层次、细致程度；②规范性：指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；③集权度：指决策权的集中程度。

组织结构特征因素有：①管理层次和管理幅度。管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。②专业化程度。组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度。③地区分布。指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。④分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。⑤关键职能。指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。⑥集权程度。⑦规范化。指员工以同种方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度。⑨职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。⑩人员结构。指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。

权变因素包括：①企业环境。企业环境中要考虑的包括企业的行业特点、原材料供应情况、人力资源条件、市场特点、的法令和经济形势等因素。在进行组织结构设计时，要考虑企业环境的两个方面：环境的稳定性和复杂性。②企业战略。企业战略决定组织结构。企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。③企业技术。企业技术是包括设备、生产工艺、职工技术知识和技能在内的广义的技术概念。其中职工的知识和技能，不仅包含生产技术方面，还包括管理业务的知识和技能。④人员素质。企业人员的素质包括员工的价值观、工作态度、行为风格、业务知识、管理技能、工作经验，以及年龄结构都会制约组织结构的设计。在进行组织设计时，还要考虑到近期招聘到合格人员的现实性和现有职工培训提高的可能性。⑤企业规模。规模是影响组织结构设计的一个基本因素。它对前面列出的十个结构特征因素都有影响，尤其影响到管理层次、专业化程度、集权程度、规范化、制度化，以及人员结构等因素。⑥企业生命周期。企业生命周期分为创业阶段（幼年期）、集合阶段（青年期）、正规化阶段（中年期）和精细阶段（成熟期）。

组织设计的程序一般按如下八个步骤进行：

1、确定组织设计的基本方针和原则；2、进行职能分析和职能设计；3、设计组织结构的框架；4、联系方式的设计；

5、管理规范的设计；6、人员配备和培训体系的设计；7、各类运行制度的设计；8、反馈和修正。

二、组织设计的类型

（一）行政层级式（德国学者马克思?韦伯首先使用）

1、行政层级式的决定因素

⑴权力等级。是组织预先定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。

⑵分工。指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。

⑶规章。是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许和不允许的一些行为和决定。

⑷程序规范。是一名员工在执行任务处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。

⑸非人上因素。指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。

⑹技术能力。指个人技术、个人绩效的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。

2、适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。

（二）职能制结构（法约尔）主要特点：⑴职能分工；⑵直线—参谋制；⑶管理权力高度集中

2、职能制的优点

⑴有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多；

⑵可以消除设备及劳动的重复，可以对资源最充分地利用，也适合于发展专家及专门设备；

⑶有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；

⑷整个组织有较高的稳定性；

⑸管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3、职能制的缺点：⑴狭隘的职能观念；⑵横向协调差；⑶适应性差；⑷企业领导负担重

⑸不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。

4、适用范围：在简单/静态环境中效果较好。主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式主要特点：⑴一名员工有两位领导⑵组织内部有两个层次的协调；⑶产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

2、矩阵组织形式的优点：⑴有利于加强各职能部门之间的协作配合；⑵有利于顺利完成规划项目；⑶有利于减轻高层管理人员的负担；⑷有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

3、矩阵组织形式的缺点：⑴组织的稳定性较差；⑵双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；⑶机构相对臃肿，用人较多。

4、适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。

具体地说，矩阵结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

（四）其他组织形式：

1、事业部制形式：优点表现在：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力与战略决策和长远规划；②增强企业的活动；③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

⑵事业部制组织形式也存在缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本；③事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适用性强的大型联合企业或公司。

2、团队结构形式：团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。

3、虚拟组织形式：这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司字处理人员对公司的主要职

能活动缺乏有力的控制。

4、无边界组织形式：通用电气公司前总裁韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的愿景。

组织文化：是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

（二）组织文化的影响因素：组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。此外，还有一些因素也相互作用，组织文化的形成，这些因素包括：工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程。另外，外部环境也是影响企业文化的一个重要因素。

（三）组织文化的功能：组织文化理念的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾、管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。具体而言，组织文化具有以下六个作用：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。

1、组织文化的内容（组织文化的本质）具体内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。

2、组织文件的结构：可分为三个层次：物质层、制度层和精神层

三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。

（五）组织文化的类型

1、学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。

2、俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、机构和等）

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型领导相反，它们把管理人员培养成通才。

3、棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。

4、堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。

六）组织文化与组织设计

组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制度的组织结构体系设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面：组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系、薪酬制度。

1、组织变革概述：组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正，这就叫组织变革。由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。

2、组织变革的方法：组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。而这些构成因素又相互作用、相互影响，形成一个动态的系统。所以组织变革可以从多个方面进行，但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。

3、组织变革的程序包含以下四个步骤：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。

1、组织发展的含义：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展方式重视人员和组织的成长、合作与参与过程质询精神。概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。

沃里克认为，组织发展的作用在于：能改善组织的效能，促成良好的管理；能使组织成员更认同该组织，更积极地参与组织的活动；能改善工作团队内部及与其他团队之间的合作关系；能使员工更加了解组织的优势与缺点；能改善沟通，提高员工解决问题、处理冲突的技巧；能创造出一种鼓励创新与开放的工作氛围，提供个人成长的机会，奖励健康与负责任的工作行为；能显著减少消极的工作行为；能让组织成员了解到只有组织不断发展才能适应变化的环境，从而提高参与的积极性；可以吸引并留住优秀人才。

2、传统的组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。

⑴结构技术。是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术。

⑵人文技术。是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

①敏感性训练。又称实验室训练、T团队训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。

②调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。

③质量圈。指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层领导部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。

④团际发展（或称群体间关系的开发）。旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。

（三）现代的组织发展方法：典型的现代组织发展方法主要有全面质量管理和团队建设。

1、全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

2、团队建设：一个好的团队具有四个方面特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任。

团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。

第四章 战略性人力资源管理

（一）战略性人力资源管理的产生背景：战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。

1、战略管理理论的发展

战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式

或规划。

审视企业内部的资源，研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。

（二）战略性人力资源管理的含义：指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行、实施的控制。

战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和变化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。它的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。

2、基本观念

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看人力资源。

目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：

⑴管理层的价值观。⑵对待风险的态度。

⑶员工技能的性质。⑷人力资源服务外包的可能性。

3、战略性人力资源管理的作用：⑴对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。⑵加强文化管理，释放并开发人的内在能力。

⑶开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。

⑷在全企业范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。

⑸设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验。

⑹通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有应付商业化的广泛的技能和良好的态度。

⑺管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

战略性人力资源管理发生作用的重要原则：是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与商业战略之间紧密的匹配，匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。

组织的战略制定包括五个阶段：

⑴组织要确立并说明其使命，如果目前已经有使命说明，则要对其进行检查。

⑵通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性作用因素，清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。

⑶对组织资源和管理体系等内部环境评价，确定组织的主要优势和劣势，找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。

⑷确定目的和目标，即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的工作业绩。

⑸确定战略，即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程，如何操作和竞争从而实现自身目标。

2、不同总体组织战略的人力资源需求：组织的总体战略有三种类型，其中每一种都需要独特的人员管理方法。

⑴成长战略。成长可以使组织获得规模经济的效益，提高其在行业中的竞争地位，使组织能为员工的专业发展和进步提供更多的机会。组织的成长战略可以分为内部成长与外部成长战略。

⑵稳定战略或维持战略。执行这种战略的组织可能看到环境中的机会非常有限，所以决定继续维持目前的经营方式。

⑶转向或紧缩战略。采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。

3、不同经营战略的人力资源需求

除了公司的整体战略外，组织还常常会制定适合于自身市场及竞争环境的比较特殊的经营战略。组织经营战略一般分成三种类型，需要不同的人力资源战略方法对应。⑴成本依靠战略。⑵差异化战略。⑶聚集战略。

（四）战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

1、传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源管理部门的职能管理专家承担；而战略性人力资源管理方法强调组织中对人的管理有责任的任何人，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。

2、传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象，活动的目的常常是促进员工的积极性和生产能力，保证组织遵守所有必要的雇佣法律；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动的内容的一个方面，其活动涉及到员工、客户、股东、部门及公共利益群体等多种类型。

3、传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作，如遵守不断变化的法律，协调上下级之间的关系，根据目前的人员需求招募和筛选员工，在事件发生后做出解答等。战略性人力资源管理更具有变革性，它认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体。

4、来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。

5、传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度，更多地通过工作规则、程序以及进行控制与管理，而战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式组织的发展能力及对迅速变化的环境进行反应的能力。

6、传统的人力资源管理产生于科学管理原则，强调为提高员工的效率而进行专业化的工作管理，采用紧密型的工作部门以及各自的工作任务，从而使员工专注于自身特殊的工作职责，并得以开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境所发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。

7、传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为组织的关键性投资；战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。

8、从经济责任来看，传统的人力资源活动将职能部门，包括人力资源职能部门，作为成本中心强调监控费用支出和核算一般管理费用。

（五）战略性人力资源管理的障碍主要表现为六个方面：1、大多数组织短期利益，专注于眼前的工作绩效。

2、人力资源管理人员的地位、水平过低、不能从战略的角度思考问题。

3、大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献。

4、职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。

5、人力资源管理活动的成果难以量化。

6、由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抑制。

（一）人力资源部门和人力资源管理者的角色

与其他管理者一样，人力资源管理者在组织中扮演着一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就是人力资源管理部门的角色。

大卫·鲁克邦布、戴尔·莱克、迪夫·乌里奇以及杨所领导的密歇根大学研究小组耗费了十年时间，调查了20000多位人力资源管理人员和直线经理，发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面：

1、专业技术知识。是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志。

2、业务知识。是指了解本企业所在行业，熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。

3、管理变革能力。是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。

（二）人力资源管理者的职权

1、人力资源管理是所有管理者的责任

战略性人力资源管理的一个重要观点是认为，从高层直到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。

2、人力资源管理与其它管理人员在人力资源管理职权上的不同

⑴职权及其划分。

⑵直线管理者的人力资源管理权。包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康等。

⑶人力资源管理才（或人力资源经理）的人力资源管理职权。包括直线职能和服务职能。直线职能有①在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；②在整个组织范围内，对组织其他管理者行使相当程度的直线职能。服务职能有①作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、和各项规定的实施；②人力资源管者要为直线管理者提供人力资源管理方面的支持。

3、人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工

三、人力资源管理部门的绩效评价

（一）量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义

1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献。

2、有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位。

3、有助于掌握人力资产增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变。

（二）人力资源管理活动的绩效评价方法

评价人力资源管理部门的成绩，一般从两个方面进行：一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。

1、对人力资源管理部门本身工作的评价。

2、衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效。

⑴人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。他还发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成；总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营/员工费用，经营收入/股东，股本总数。

⑵人力资源指数，是由美国舒斯教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。

第五章 人力资源规划

（一）人力资源规划的定义：有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间的组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

2、目标：人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定的时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需要作出安排。具体表现为下述内容：

⑴防止人员配置过剩或不足。

⑵确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。

⑶确保组织能够对环境变化作出适当的反应。

⑷为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。

3、意义：⑴有助于组织发展战略的制定。⑵有助于组织人员稳定。⑶有助于降低人力资本的开支。

4、与其他人力资源管理工作的关系：

⑴与工作分析和工作设计的关系。⑵与人员招聘和录用的关系。⑶与绩效考核的关系。⑷与薪酬福利的关系。

⑸与培训和开发的关系。

（二）人力资源规划的类型

1、战略性人力资源管理：主要指根据企业战略确定人力资源管理有总体目标和配套，一般是三年以上的规划。

2、战术性人力资源计划：主要指三年以内的人力资源规划，常常又被称作是年度人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化，一般包括以下内容：

⑴晋升规划。是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升和方案。

⑵补充规划。即拟定人力资源补充的，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。

⑶培训开发计划。目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。

⑷配备规划。是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。

⑸继任规划。指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

⑹职业规划。是企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来，而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。

三）影响人力资源规划的因素：影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面：

1、外部环境因素：⑴经济因素。⑵影响因素。⑶地理环境和竞争因素。⑷人口统计趋势。

2、内部环境因素：

⑴技术与设备条件。企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少，另一方面，对人员的知识、技术与技能的要求随之提高。

⑵企业规模。企业规模的变化表现为两方面，一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新业务或放弃旧的业务。

⑶企业经营方向。

⑷组织文化。文化审查帮助组织了解员工的态度与行为，发现组织中的小群体和非正式群体，这对于人力资源的各项规划制订都具有重要的意义。

（一）人力资源规划的步骤：

1、组织目标与战略分析

组织的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源规划。

2、提供人力资源信息

组织的人力资源系统包括的信息内容很多，主要有：人员调整状况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。

3、人员预测

在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。

4、供需匹配

将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。在这一环节中重要的是确定匹配不当的问题发生在哪些环节。一般需考虑如下问题：

⑴在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？

⑵现有生产率发展趋势和报酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？

⑶在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？

⑷是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者。

⑸是否存在关键能力短缺问题？

5、执行计划与实施监控

6、评估人力资源规划

⑴事前的结果预计。

⑵实施后的评价。包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。

（二）人力资源规划的责任

（三）人力资源规划的动态性原则

人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：

1、参考信息的动态性

2、依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性

3、执行规划的灵活性

4、具体规划措施的灵活性和动态性

5、对规划操作的动态监控

人力资源预测主要分为：人力资源需求预测和人力资源供给预测。

人力资源需求预测：就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。

1、人力需求预测采用自上而下的预测程序，具体程序为：

⑴预测组织未来生产经营状况。⑵估算各职能工作活动的总量。

⑶确定各职能及各职能不同层次类别人员的工作负荷。

⑷确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

2、人力资源需求预测的方法主要有两类：定量预测法与定性预测法。

⑴定量预测法。又被称为统计学方法，指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。

常用的定量分析方法有以下几种：①时间序列分析法。②比例分析法。③回归分析法。

⑵定性预测法。又被称为做判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。

常用的判断技术有：①主观判断法。②德尔菲法。又称专家决策术

（二）人力资源的供给预测

1、企业内部供给预测方法：

⑴人员核查法。通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。

⑵人员调配图。是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。

⑶马尔科夫分析方法。该方法的基本思想是：找出过去从事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

2、企业外部人力资源的供给预测：

外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。

组织外部人员供给的来源：主要包括失业人员，各类学校毕业生，转业退伍军人，其他组织流出人员等。

（三）人力资源规划的综合平衡

有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段。在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系：1、人力供给与人力需求的平衡

企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。

⑴供给小于需求。人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，要增加新的人员补充。这里主要可以采取以下措施来平衡供需：

①从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的方法。

②提高现有员工的工作效率。③延长工作时间性，让员工基本加班加点。

④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。⑤将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了对人力资源管理的需求。

⑵供给大于需求。绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，这里过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有：

①扩大经营规模，或者开拓新增长点，从而增加对人力资源的需求。

②永久性的裁员，或者辞退员工。③提前退休。④冻结招聘。

⑤缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

⑥对富余员工实行培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。

⑶结构性失衡。

2、专项人力资源规划的平衡

3、组织需要与个人需要的平衡。

四、人力资源信息系统是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。

（一）建立人力资源信息系统的目的

人力资源信息系统在组织中主要服务于两个目标：

1、促进行政与运营效率

即通过对员工及人力资源活动信息的编制，来提高效率。

2、促进组织的战略性人力资源管理

建立人力资源信息系统对组织而言具有更为战略性的意义，与人力资源规划相关。人力资源信息系统使得人力资源规划和管理决策的做出可以在很大程度上依赖于充分、全面的人力资源信息，这样就不是仅仅依靠管理人员的观点和直觉判断。

（二）人力资源信息系统包括的内容：1、工作经验代码 2、统计特征3、职业发展 4、产品知识5、正规教育

6、培训课程 7、迁移局限 8、职业兴趣 9、工作绩效评价

（三）人力资源信息系统的基本职能：1、为人力资源规划建立人事档案2、为其他的人力资源管理活动提供信息

3、为管理部门的决策提供各种报告

（四）人力资源信息系统的类型：

1、集中型。将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。

2、分散型。即有一个中心装置还有多个中心装置相连或彼此相连的节点，给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时，给使用者提供了一定的灵活性。

3、型。有多个子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系。

4、混合型。将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。

（五）建立人力资源信息系统的程序：1、选择人力资源信息系统

2、人力资源信息系统的设计与发展

⑴要设计出一个有效的人力资源信息系统，专家们建议要从所需信息的本身出发。

⑵对于这些问题的回答，可以帮助组织选择必要的硬件与软件敲诈。

3、人力资源信息系统的实施

4、培训

对那些使用人力资源信息系统的员工进行培训，对于组织成功地实施人力资源信息系统具有重要意义。

5、评价

对人力资源信息系统的评价包括：估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题建议；提出保证机密资料安全的建议。

第六章工作分析

工作分析：即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。其作用主要体现在企业管理和人力资源管理两方面。

工作分析在企业管理中的作用：支持企业战略、优化组织结构、优化工作流程、优化工作设计、改进工作方法、完善工作相关制度和规定、树立职业化意识。

工作分析在人力资源管理中的作用：人力资源规划、人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理和员工职业生涯规划。

工作分析的流程：确定工作分析的目的、调查工作相关的背景信息、运用工作分析技术收集工作相关信息、整理和分析工作相关信息、形成工作分析结果、核对与应用工作分析结果。

通用的工作分析方法：访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法。

现代的工作分析法：以人为基础的系统性工作分析法、以工作为基础的系统分析法

工作分析的实施技巧：工作分析实施的时机、实施主体、标杆职位的选取、取得相关人员的支持。

职位说明书：是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范的描述文件。

内容：工作描述和工作规范。

工作设计：是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程的安排。

目的：为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。

内容：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。

工作设计的原理：科学管理、工效学原理、人及关系理论和工作特征模型理论

方法：基于巩固中欧效率的设计方法“机械型工作设计法”；基于工效学思想的设计方法“生物型工作设计法和直觉运动性工作设计法”；基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法“激励型工作设计法”；工作设计的综合模式“社会技术系统”

应注意的问题：应体现企业或部门的关键使命和功能；应考虑员工的接受能力和管理人员成熟程度；是一项系统工程，需关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。

第七章 人员甄选

人员甄选：是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的价格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的活动。

人员甄选的评价标准：1、标准化。2、有效排列。3、能提供明确的决策点。4、保证充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息。5、突出应聘者背景情况重要的方面。

人员选拔的预测因素：1、胜任特征模型2、目前实践活动中经常使用的具体预测因素

⑴知识。⑵技能。⑶智力因素。⑷非智力因素。

胜任特征模型：是指在特定工作岗位、组织环境和氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。

⑴胜任特征的基本内容。

①深层次特征。是指胜任特征处于价格相当深层次的一部分，它能够在广泛的环境和工作任务中预测人的行为。研究发现深层次的胜任特征主要包括以下几方面内容：知识、技能、社会角色、自我概念、价格特质、动机/需要。

②效标参照。是指按照某一效度标准，这一胜任特征确定预测了效标群体的工作优劣。

③因果关联。是指胜任特征与所引起或预测的行为和绩效的关系。

⑴胜任特征的种类。主要分为六大类：①成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量；

②助人/服务特征：人迹洞察力，客户服务意识；

③影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力；

④管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导；

⑤认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力；

⑥个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。

⑶胜任特征模型对人力资源管理活动的作用是：①工作分析。②人员选拔。③绩效考核。④员工培训。⑤员工激励。

⑷胜任特征模型的建立。

构建职位的胜任特征模型，是人才资源管理工作者在选拔录用工作开始之前应当完成的工作。这一任务的实施一般要经过八个环节：①明确目标。②定义绩效标准。③选择分析效标样本。④获取有关胜任特征的数据资料。⑤分析数据信息。⑥建立胜任特别模型。⑦验证胜任模型。⑧企业内沟通与推广。

⑸建立胜任特征模型需要注意以下几点：

①确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求，并且确保企业中的员工了解实施它的战略原因；

②为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必需的；

③对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通；

④在计划和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工，尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法；

⑤确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联性；

⑥在正式计划模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保没有偏离正确的方向。

二、人员筛选方法：

1、个人简历与申请表的特点：简历一般由求职者自动递交给企业，由人力资源部或招聘部进行评价。个人

简历的优点在于形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达。但由于缺乏规范性，个人简历内容是随意性较大，有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息。精心设计的申请表可以克服个人简历上的上述弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。

2、申请表的主要内容：⑴有关申请人的客观信息。⑵申请人过去的成长与进步情况。⑶申请人的工作稳定性和求职动机。⑷还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息。

3、设计求职申请表时需要注意的事项：求职人员申请表的设计要以职务说明书为依据，每一栏目均有一定的目的，不要繁琐、重复。另外，申请表的设计还需要符合国家的法规与。

笔试的形式一般有两种：1、论文形式的笔试：是让应聘者提供长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示其所具有的知识、才能和观念等。优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力和材料概括力。缺点：评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。

2、测验形式的笔试：是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的能力和观点。优点：出题多，较全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可大规模进行评价；费时少，效率高；心理压力小，更容易发挥水平；成绩评定较客观；缺点：不能全面考查应试者的工作态度、品德修养和组织管理、口头表达能力和操作技能。

1、面试的特点：与传统的笔试方法相比，面试特点主要表现在以下方面：⑴直观性。⑵全面性。⑶目标性。⑷主观性。

2、面试的工作流程：⑴面试前的准备。⑵面试初始阶段（3～4分钟）。⑶面试深入阶段。⑷结束面试。

面试大致被分为三种类型：结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。

4、面试常见偏差及解决办法：

⑴常见的面试偏差往往损害面试效果，主要的面试偏差有：

①最初印象倾向，也称为第一印象倾向或首因效应。②负责印象加重倾向。③缺乏职位的相关知识。④雇佣压力。⑤应聘者顺序错误。⑥对比效应。⑦非语言行为造成的错误。

⑵为了克服上述面试偏差，需要对面试的程序进行严格的控制。主要内容有：①通过工作分析确定工作要求；②严格根据工作分析的结果，设计面试中的问题；③编制包括一系列评价标准的评价表格；④面试过程中还要注意从应聘者的非语言行为中获取信息；

⑤面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。

1、心理测验的类型：⑴能力测验。是人事领域中使用得最早的心理学测验方法。发展得比较完善的有智力测验、职业能力测验及特殊能力测验。

⑵人格测验。主要的人格测验方法有两种：自陈量表和投射法。

2、实施心理测验需要注意的问题：

⑴把心理测验作为补充工具。 ⑵对心理测验进行有效化。⑶保持准确的记录。⑷聘用专业的心理学人士。⑸保护测试者的隐私。

1、评价中心的形式：

⑴无领导小组讨论。将应聘者划分为不同的小组，每组5－9人不等，不指定主持人或如集人，大家地位平等，要求就某些争议性可能比较大问题，进行讨论。

⑵角色扮演。主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。

⑶文件筐作业。考察的是在指定时期内，对各种各样的文书问题的处理和反应能力。

⑷管理游戏。是一种由应聘者共同完成一例具体的字处理事务或企业经营活动的测评方法。

2、使用评价中心应当注意的问题：

⑴评估人员一般要规避现场，以唯标准环境；

⑵评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被试所接受；

⑶参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定；

⑷评估人员与被试应当不熟悉，评价过程中采用规范的评价形式，保证评估双方相互信赖。

信度：又叫可靠性或一致性，一个好的测量工具必须稳定可靠，或者不产生错误，或者产生的是系统误差，每次测试的错误相同。在人员选拔中常用的信度指标的内容：

⑴重测信度又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果间的一致性。

⑵复本信度又称等值性系数，是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。

⑶内部一致性信度。主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。

⑷评分者信度，是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

效度：即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间符合程度。效度指标类型：⑴内容效度。⑵效标关系效度也叫同测效度。⑶预测效度。⑷构想效度。

第八章 绩效管理

绩效：是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

绩效管理：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。

主要目的：是建立客观、简介的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密结合。

绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又存在区别：绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。

但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。它们的区别主要体现在以下两点：

第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；

第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

1、绩效管理的作用

⑴绩效管理在组织管理中的作用：①有助于组织内部的沟通。②有助于管理者成本的节约。③有助于促进

员工的自我发展。④有助于建立和谐的组织文化。⑤是实现组织战略的重要手段。

⑵绩效管理在人力资源管理中的作用：①它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。②它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

2、有效的绩效管理的特征：①敏感性。②可靠性。③准确性。④可接受性。⑤实用性。

3、绩效管理有效实施的影响因素：⑴观念。⑵高层领导支持。⑶人力资源管理部门的尽职程度。⑷各层员工对绩效管理的态度。⑸绩效管理与组织战略的相关性。⑹绩效目标的设定。⑺绩效指标的设置。⑻绩效系统的时效性。

（二）战略性绩效管理

1、适用于取得竞争优势战略的绩效管理

组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先、差异化战略来获得持续的部分优势。这两种战略对应着不同的绩效管理策略。

2、适用于不同竞争态势战略的绩效管理

组织在处于不同的环境中时，会选择不同的战略适应市场竞争，通常他们会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。这三种不同的战略需要搭配不同的绩效管理策略。

绩效计划：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望，还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。

绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主

要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。一般来说具有一定挑战性的目标利于员工的发展。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

绩效计划的内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。

绩效计划的制定原则：1、价值驱动原则2、战略相关性原则3、系统化原则4、职位特色原则5、突出重点原则6、可测量性原则7、全员参与原则

绩效计划的制定步骤：1、准备阶段 2、沟通阶段

绩效监控：指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。

在绩效监控阶段，管理者需要完成两项任务：第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二，就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。

绩效辅导：指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

1、绩效辅导的内容：⑴探讨绩效现状。 ⑵寻找改进绩效的方法

2、绩效辅导的步骤：⑴收集资料⑵定好基调⑶达成一致。⑷探索可能⑸制定计划⑹给予信心。

绩效计划的调整：通常情况下，员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不作调整。

（一）绩效的考核方法：

1、系统的绩效考核方法：包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。

2、非系统的绩效考核方法：包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。

3、各种绩效考核方法的比较

绩效评估中容易出现的问题及应对方法：1、晕轮效应。指对一个进行评价时，往往会因为对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

2、趋中倾向。指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。

3、过宽或过严倾向。是指一些主管人员在绩效评价的过程中，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。

4、年资或职位倾向。指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

5、盲点效应。是指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

6、刻反印象。是指个人对他的看法，往往受到他人所属群体的影响。

7、首因效应。是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。

8、近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

1、，绩效反馈面谈的目的：⑴向员工反馈绩效考核结果⑵向员工传递组织远景目标。⑶弄清员工绩效不合

格的原因。⑷为下一个绩效周期工作的展开做好准备。

2、绩效反馈面谈的作用：⑴它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。

⑵它能够使员工客观的了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。

⑶绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。

绩效反馈面谈的操作流程主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。

1、绩效反馈面谈的内容：⑴就绩效现状达成一致⑵探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。⑶商讨来年的工作目标。

2、绩效反馈面谈的注意事项：⑴主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪。⑵把重点放在解决问题。⑶鼓励员工积极参与到反馈过程中。

面谈中评价者的误区：1、不适当发问2、理解不足3、期待预期结果4、自我中心和感情化的态度5、以对方为中心及同情的态度

绩效面谈的技巧：1、时间场所的选择 2、认真倾听3、鼓励员工多说话 4、以积极的方式结束对话

绩效改进：是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。

（二）绩效改进的程序：

1、绩效诊断与分析

绩效的诊断与分析有两个关键步骤。第一步是发现问题，即发现组织的关键绩效问题和不良绩效员工。第二步是解决问题，即针对绩效诊断发现的问题，结合组织可利用的资源，大致确定绩效改革的方案和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。

2、组建绩效改进部门

3、选择绩效改进方法

主要有卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。

4、绩效改进实施管理

在绩效改进的实施过程中，需要注意以下问题：

⑴恰当选择绩效改进方案执行的时机；

⑵给予员工改善绩效的机会；

⑶绩效改进方案要以正式的文件传达下来；

⑷采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。

5、绩效改进效果评价

绩效改进方案实施之后，还要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。通常来说，可以从四个维度来评价绩效改进：⑴反应，即员工、客户、供应商对改进的反应；⑵学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度；⑶转变，即改进活动对工作方式的影响；⑷结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。

七、绩效结果的应用

通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献，工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献则取决于员工的知识技能。

绩效考核结果的应用：1、绩效考核应用于衡量招聘结果。2、绩效考核为人员调配提供依据。3、绩效考核为奖金分配提供依据。4、绩效考核应用于员工的培训与开发。5、绩效考核应用于员工职业生涯发展规划。

1、团队绩效考核的流程：⑴人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求；⑵对各个团队负责人的绩效进行考核；⑶根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布；⑷进行团队成员评价；⑸员工的直接上级与员工绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。

2、团队绩效考核指标确定的方法： ⑴利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标；⑵利用组织绩效指标确定团队绩效指标；⑶利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标；⑷利用工程流程图确定团队绩效考核指标。

3、知识型团队的绩效考核：知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的可交付满足客户需求的程度）、效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例）、递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）、风险型投资（判断不准确定性奉献的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）。

4、跨部门的团队绩效考核：做好跨部门团队考核，关键是要做好标准化工作，也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化。考核的目标要包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度实施手段和工作态度等。

（二）国际人力资源的绩效考核

国际人力资源的供给，主要有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道主国选聘人员、从第三国选聘人员。因此对国际人力资源的绩效考核也就是对这三类人的考核。

第九章 薪酬福利管理

（一）薪酬的作用：

1、对员工的作用：⑴基本生活保障。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。

⑵心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，从而产生激励作用。

⑶个人价值体现。员工薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为了员工个人价值和成功的一种识别信号。

2、对企业的作用：⑴改善经营绩效。⑵塑造和强化企业文化。⑶支持企业变革。

（二）战略性薪酬管理

战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。

1、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

⑴成长战略。是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分为内部成长战略和外部成长战略。

⑵稳定战略或集中战略。⑶收缩战略或精简战略。

2、适用于不同竞争战略下薪酬管理

⑴创新战略。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。

⑵成本领先战略。以成本最低战略，在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

⑶客户中心战略。一种以提高客户服务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略。

3、全面薪酬战略

全面薪酬战略：是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

特征：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性

建立全面薪酬战略的步骤主要分为四步：一是评价薪酬的含义，即在全面了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略；二是制订与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动；四是对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断的对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新。

薪资管理体系设定的步骤：

1、企业付薪原则与策略的拟订：这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，它包括对职工本性的认识，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等核心价值观；企业基本工资制度及分配原则；有关薪资分配的和策略。

2、工作设计与工作分析：这是薪资制度建立的依据，这一活动将参阅企业的组织机构系统图及其中所有的工作说明与规范等文件。

3、工作评价：通过这一步骤可得到表明每一工作（职务）对本企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额，同时也反映了企业对各工作占有者的要求。这样，就使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了企业薪资制度的内在公平性。

4、薪资结构设计：薪资结构是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式很直观、清晰、易于分析和控制，也易于理解。

5、外界薪资状况调查及数据分析这项活动主要研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和做数据收集。

6、薪资分级和定薪：企业根据工作评价确定的薪资结构线将众多类型的职务薪资归并合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。从而确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

7、薪资制度的执行、控制与调整：企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一项长期而复杂的工作。

薪酬结构设计的步骤：

1、确定薪酬等级数量及级差

可以采取的方法包括：⑴恒定绝对级差法，即各职位等级中的最高点之间的差相等；

⑵变动级差法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大；

⑶恒定差异比率法，即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的；变动差异比率法，即职位等级越高，相邻两个职位等级之间的差异比率越大。

2、确定薪酬变动范围与薪酬变动比率

⑴薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。

⑵薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差之间的比率。

3、确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

⑴薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

⑵与其相关的一个概念是比较比率，这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。

⑶薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与敬意的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。

薪酬区间渗透度＝（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）

通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可分析出员工的长期薪酬变化趋势。

4、确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了，这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。

公式为：PV＝FV/（1＋i）n

其中PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则薪酬

区间的重叠区域就越大。

奖金：又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。

个人奖励计划：是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。绩效标准可以是一个，也可以综合几个标准。最重要的是公司应选用可以代表员工实际绩效的标准。

常见的个人奖励计划分类有：计件制、管理激励计划（对经理）、行为鼓励计划（对员工具体行为，如出勤率、安全记录等）、推荐计划（为公司介绍或推荐人才的员工）。

个人奖励计划需要三个前提条件：首先，员工的绩效可以通过客观的方法来考核；其次，雇员有足够的能力控制工作结果；最后，实施奖励计划不会使工人之间出现不良竞争，最终降低产品质量。

（二）团队奖励计划

团队奖励计划：是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标做出了贡献的时候，团队奖励最有效。目前主要有两种团队奖励计划：

1、班组或小团队奖励计划。指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金，可以平均分值，也可按贡献大小分配。

2、利润分成计划。指一个团队的成员，通常是一个部门或工作单位，由于生产力的提高而得到奖励。

（三）短期奖励计划

1、绩效加薪。即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。

2、一次性奖金。即在绩效评价结束后，根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金，同时不累积加入员工的基本薪酬。

3、月/季度奖金。是根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。

⑴部门季度奖金总额的计算。

部门季度奖金总额＝企业季度奖金总额×（部门i季度奖金基准额×部门i季度绩效考核系数）/∑（部门i季度奖金基准额×部门i季度绩效考核系数）

⑵员工季度奖金的计算

员工季度奖金＝部门季度奖金总额×（员工季度奖金基准额×员工季度绩效考核系数）/∑（员工i季度奖金基准额×员工i季度绩效考核系数）

4、特殊绩效奖励计划。是指为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。、

（四）长期绩效奖：励计划

长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。

长期奖励计划的主要形式：包括现股计划、期股计划以及期权计划。

福利：是指总体薪酬中不按工作时间和工作绩效给付的，为满足员工多方面、多层次需要而会给全体或一部分员工的报酬。它的功能具体表现在：满足员工的经济与生活需要；满足员工的安全需要；满足员工社交与休闲的需要；满足自我充实、自我发展的需要。

福利的形式：主要有金钱性福利、实物性福利、服务性福利、优惠性福利、机会性福利、荣誉性福利。

自助式福利计划的基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择有两个前提：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目。

2、自助式福利计划的实施方式：

⑴附加福利计划（在不降低原有薪酬和福利的条件下，提供员工一张特殊信用卡）；

⑵混合匹配福利计划（员工在企业提供的福利领域内决定每种福利的多少，总福利水平不变）；

⑶核心福利计划（除企业认为必须拥有的福利外，员工自行选择其它福利项目或增加一种核心福利项目的保障水平）；

⑷标准福利计划（职工选择标准的福利项目组合）。

四、特殊群体的薪酬

（一）经营者薪酬

1、年薪制：五种模式：准公务员型；一揽子型；非持股多元化型、持股多元化型和分配权型。

2、股票期权计划：是指由企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。

（二）驻外人员薪酬：驻外人员薪酬的主要组成部分包括基本薪酬、激励薪酬和福利。

（三）销售人员的薪酬：部分薪水制和部分佣金制相结合的方法是分配销售人员薪酬的最佳途径。除薪水、

佣金和奖金之外，销售人员经常得到其他形式的薪酬作为额外奖励。

五、薪酬成本预算及控制

薪酬成本预算的方法：按照预算流程的顺序可以划分为以下两种：

1、自上而下的薪酬成本预算方法。指企业的高层管理者先决定企业的薪酬预算总额、提薪幅度和分配，再将整个预算额度分配给企业内部各部门，最后由各部门管理者再将部门的薪酬额度按照企业分配和员工的实际工作情况分配给每个员工。

2、自下而上的薪酬成本预算方法。指通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。

薪酬成本的控制：1、控制雇佣量。2、控制基本薪制。3、控制奖金。4、控制福利支出。5、利用适当的薪酬技术手段。

人工成本：是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。常用的人工成本分析指标有三类：人工成本问题指标、人工成本结构指标和比率型指标。

第十章 人力资源培训与开发

（一）组织对员工进行培训与开发的原因：如果培训开发可以提高组织的利润，组织就会培训开发员工。在决定是否给一位员工投资人力成本时，组织需要计算三方面的预期的净价值：培训开发的支出Ｃ；如果雇员得到这一培训开发将给雇主带来增值的毛利润Ｂ；和由于该培训开发而雇主必须支付给雇员的加薪Ｓ。只有Ｂ－Ｓ超过Ｃ，——假设组织支付培训开发的全部费用——培训开发就会提高组织的利润。一般培训开发Ｓ是正的，但少于Ｂ。

（二）培训与开发决策的制定

培训与开发决策的误区：（1）准确测量人力成本价值有很大的困难，对人力成本投资的回报比对其他类型投资的回报更难量化。这样可能使得人力成本的投资相对其他形式的投资更容易遭到管理层的反对。

（2）很多组织都面临着日益增加的要证明培训开发最后效果的压力，这可能使管理层更不愿意做那些难于精细计算收益或反馈期更长的培训开发投资， 他们偏向投资到有最快反馈或最容易反馈的培训开发课程。

（3）在一定程度上很多组织都视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资，培训开发预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期可能无区别地给培训开发拨预算，当效益不好时组织首先砍掉的就是培训开发预算。

二、培训与开发的组织与管理

组织在设立培训与开发机构时，要考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在组织中的地位和作用。

（二）培训与开发工作的组织管理

1、培训与开发部门的职能

⑴制定支持经营战略达成的培训开发战略。

⑵分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训开发需要。

⑶形成如何满足这些需要的建议和计划；

⑷制定企业年度的培训开发计划，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训开发费用的使用情况；

⑸制定年度培训开发预算，呈交企业主管审批，并检查培训开发计划的招待情况，定期向企业主管汇报；

⑹明确外部培训开发资源，选择外部培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，和保证他们的培训开发实施能够满足企业的规范和要求；

⑺实施各类培训开发计划，具体安排各种培训开发课程或活动；

⑻在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导；

⑼与人力资源部门合作搞好职工培训开发的档案管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的持续发展打下基础；

⑽维护训练场地和设施，充分开发与利用各类培训开发资源，为企业培训开发业务服务。

2、管理层的培训与开发责任：管理人员应该接受对自己下属员工进行培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会，可以通过日常的工作任务，尤其是通过鼓励他们持续不断地学习。

1、评估的内容：⑴反应评估 ⑵学习评估 ⑶工作行为评估 ⑷结果评估 ⑸投资收益评估

⑴反应评估。反应评估易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。反应评估通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。

⑵学习评估。由于学习包含知识、技能、态度等三大类，需要采用不同的评估方法。知识方面常采用笔试，技能方面常采用实际操作，而态度方面常采用自我评价的态度量表。

⑶工作行为评估。工作行为评估的方法包括：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是行为评估中最常用的方法。行为评价量表法是根据具体的培训与开发内容，由受训人本人、直接主管、

同事、下属或客户对受训人员行为变化进行评估的过程。

⑷结果评估。结果评估指标包括硬指标和软指标。

⑸投资收益评估。

2、评估的时机：⑴培训与结束时的评估。⑵培训与开发后的回任工作评估。

3、评估的方法：

⑴评估方法的分类。评估有多种方法可供选择，在选择时要考虑企业的实际，以及时间、费用的因素，大致可以概括为控制实验法和问卷调查法这两大类。

①控制实验法是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。

②常用的培训与开发效果的评估方法是问卷调查法。

⑵具体的评估方法。⑶回任工作评估的方法。

4、培训与开发的评估报告：培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告。评估报告的主要内容包括：概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。

职业生涯管理的内涵：职业生涯管理是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。它包括职业生涯规划和管理继任两个过程。

为理解和开展职业生涯管理，需要了解以下概念：

1、职业生涯。是一系列与工作相关的职位，有薪或无薪，能帮助个人增加工作技能、事业成功和满足感，有助于个人事业的成功。

2、职业生涯发展。是贯穿一生的系列活动，有助于个人探索和确立职业生涯，并最终帮助个人获得成功。

3、职业生涯规划。是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程，员工个人能够意识其技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种机会的信息并做出选择；确定职业生涯发展的各种目标，并确定行动计划来实现这些目标。职业生涯规划是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业进步的过程。

4、管理继任规划。用于保证组织有满足将来经营业务需要所要求的管理者。

5、职业生涯的动态分析。他们描述职业生涯发展是如何发生的。

1、职业生涯管理的模式

索南费尔特等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度，一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激励程度。根据这两个维度，可以将组织的员工职业生涯模式划分为四个类型：

⑴城堡型组织。⑵棒球队型组织。⑶俱乐部型组织。⑷学院型组织。

2、职业生涯管理的方法

⑴组织层次的职业生涯管理方法。包括以下几种方法：

①提供内部劳动力市场信息。②成立潜能评价中心。③实施培训与发展项目。

⑵个人层次的职业生涯管理方法。

职业生涯管理在考虑到普遍性的同时，也考虑到员工个体的差异。主要包括以下几种：①给个人提供自我评估工具和机会。②职业生涯指导与咨询。

职业生涯管理效果的评估：1、是否达到个人或组织目标及程度2、具体活动的完成情况3、绩效指数变化4、态度或知觉到的心理的变化

四）职业生涯管理的注意事项：

1、职业生涯管理活动要与组织的人力战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。

2、得到组织高层的支持，特别是在、经费等方面。

3、鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。

4、要充分考虑员工的个体差异。

第十一章 劳动力市场

一、劳动力供给

（一）劳动力供给曲线与劳动力供给弹性

1、个人劳动力供给曲线提示的是劳动者个人劳动力供给意愿随工资率变动而变动的规律。这一曲线的形状是向后弯曲的。横坐标是工作小时数，纵坐标是工资率。它表明：在某一工资率水平下，工资率的上升会导致个人劳动力供给时间的增加；而在此工资率水平之上，工资率的上升反而会导致个人劳动力供给时间的减少。

⑴收入效应：工资率的提高导致劳动者即使不增加劳动时间也会比原来获得更高的收入，因此，根据前面所做的效用分析我们不难看出，工资率上升以后，劳动者实际上类似于获得了一种“非劳动收入”，而在其他条件不变的情况下，非劳动收入的增加会导致劳动者劳动者力供给时间的减少。所以工资率上升的收入效应会促使劳动者减少劳动力供给时间，多享受闲暇。相反，工资率下降的收入效应则导致劳动者好像失去了某种非劳动收入，从而导致劳动者为了维持原来的收入水平而增加劳动力供给时间。

⑵替代效应：工资率的提高同时也提高了消费闲暇的机会成本（闲暇的机会成本就是为获得闲暇而放弃的劳动收入），因为现在如果多从事一个小时的市场工作，能够比过去从事同样一小时的工作获得更高的工资，因此现在享受闲暇就比过去享受闲暇的代价更高了，这种情况会促使劳动者减少闲暇时间的消费，转而增加市场劳动力供给时间，从而获得更高的收入。相反，在工资率下降的情况下，替代效应则会导致劳动者增加闲暇时间的消费，而减少市场劳动力供给时间。

2、市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线

⑴向上倾斜的劳动力供给曲线；⑵垂直形状的劳动力供给曲线；⑶水平形状的劳动力供给曲线。

3、所谓劳动力供给弹性，是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度，一般可以用工时变动百分比同工资率变动百分比之间的比率来显示。其计算公式为：

供给弹性＝劳动工时变动%/工资率变动%

＝工时增加或减少绝对数量/初始工时%÷工资率上升或下降绝对数量/初始工资率%

当工时变动百分比大于工资率变动百分比时，劳动力供给弹性大于1，劳动经济学家把这种情形称为劳动力供给曲线富有弹性；当工时变动百分比小于工资率变动百分比时，劳动力供给弹性小于1，这种情形被称为劳动力供给曲线缺乏弹性；当工时变动百分比与工资率变动百分比相同时，则称劳动力供给曲线具有单位弹性，数值为1。在某种情况下，工资率变动可能不会带来劳动工时的任何变动，如果出现这种情况，那么我们便可认为劳动力供给弹性为零，即劳动力供给曲线无弹性，这种情况在图形上表现为垂直的劳动力供给曲线；如果

在某工资率下劳动需求者可获得任意数量的劳动力，那么，此时劳动力供给弹性可被视为无穷大，供给曲线具有无限弹性。这种情况在图形上表现为水平的劳动力供给曲线。

（二）家庭生产理论与劳动力供给的周期理论

1、家庭生产理论实际上是把劳动者放在家庭的背景下去分析他们的劳动力供给决策的一种方法。它倾向于将夫妻双方之间的劳动力供给决策看成是一种联合决策，而不是彼此的两种决策。

家庭生产理论认为，对于一个家庭来说，其可以利用的时间总和可以被花费在三个方面，即除了工作和闲暇，还可以把时间用在家务劳动上。并且，家庭生产理论将家务劳动也看成是一种生产性劳动。

家庭生产理论认为，通过家务劳动所生产出来的家庭产品既可以采取时间密集型的生产方式（花费较多时间而使用较少半成品或利用较少辅助设备）来生产出来，也可以用商品密集型的生产方式（大量使用半成品或利用辅助设备，而只投入较少的时间）生产出来。

2、劳动力供给的经济周期与生命周期

⑴劳动力供给的经济周期。经济衰退可能会对家庭的劳动力供给产生两种并行的效应，即附加的工人效应和灰心丧气的工人效应。所谓附加的工人效应，是指当家庭中的主要收入获取者失去工作以后，其他的家庭成员将临时性地进入劳动力队伍，以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。所谓灰心丧气的工人效应，其作用与附加工人效应正相反，在衰退时期，一些失业工人对于在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观，因而停止寻找工作，从而临时成为非劳动力参与者。衰退时期工资率的下降导致闲暇的机会成本下降，结果导致对劳动力供给的替代效应发生较大的作用。

⑵劳动力供给的生命周期。这里的一个基本原则是，当一个人得到工资报酬的能力高于家庭生产率的时候，他会倾向于从事更多的市场工作，相反，当获得工资报酬的能力比较低时，他们将从事家庭生产。

一个人的市场生产率（可以用其能够获得的工资率来表示）在年轻的时候往往比较低，但是会随着年龄的

增加而不断上升，但是到了晚年时生产率又会出现停滞甚至下降的情况。因此，如果将生命周期的因素引入劳动力供给，我们就不难发现，一般情况下，一个人的时间密集型闲暇消费活动主要发生在早年和晚年，而在工资率较高的中年阶段，人们往往会把较多的时间用在有酬的工作上。

二、劳动力需求

（一）短期劳动力需求

1、边际收益递减规律与劳动力边际产出量

在经济学中，新增一个工人所增加的产出被称为劳动力的边际实物产出（MPL），简称为“劳动力的边际产出量”。劳动力的边际产出量是理解短期劳动力需求曲线的核心概念，它同时也是最古老、最著名的经济思想之一—边际收益递减规律的主题。边际收益递减规律的基本思想是：如果把一种生产要素逐渐越来越多地增加到数量固定的另外一种生产要素上去，那么不断增加的这种生产要素所带来的边际产出量最终会下降，甚至会变为零。

边际收益递减规律表明，只要其他生产要素（通常指资本）的数量不变，随着在生产中所使用的劳动力数量的增加，每一单位追加的劳动力为总产量所带来的增加量即他们的边际产出量会出现先上升，而后逐渐下降，然后达到零甚至为负的规律。需要提起注意的是，边际产出量最终将要下降，并不是因为新增加的工人本身技术较差，而是因为随着劳动力数量的增加，资本变得相对短缺，生产过程本身无法容纳这么多劳动力。

2、竞争性企业的短期劳动力需求曲线

为了找到企业劳动力需求规律，我们还需要一个概念，即劳动力的边际产出收益。劳动力的边际产出收益（MRPL）（简称劳动力边际收益）定义与劳动力边际产出量（MPL）类似，但它反映的是每增加一个工人所带来的收益增量，而不是劳动力边际产出量所表示的产品增量。它们之间的联系是，劳动力的边际收益等于劳动力边际产出量的价值量，即前者是后者的货币转化形式。

MRPL＝MPL×P（P为单位产品价格）

由于实物生产率的边际收益递减必定造成收入生产率的边际收益递减，所以它的形状也同样反映了边际收益递减规律。它的高度取决于决定边际产出量的所有要素（资本数量、工人的技术和动机）以及产品的价格。如果单位产品的价格较高，劳动力边际收益曲线就会成比例地向上移动。

劳动力边际收益即为新雇一个工人所带来的收益增量；而如果劳动力市场也是完全竞争的，那么工资率（W）就是新增加一个工人的雇用所产生的成本，又称劳动力的边际成本。这样，企业只需将工人的劳动力边际收益同工资率相比较即可。增雇一个边际收益超过工资率的工人总是能够增加企业的利润，而增雇一个边际收益低于工效率的工人则肯定会造成利润的减少。因而一个利润最大化的企业在MRPL＞W时必然会增雇工人，一直增雇到最后雇用的一个工人MRPL＝W时为止。

（二）长期劳动力需求

工资率变动在长期中能够比短期中对企业的劳动力需求产生更大的影响，主要是因为工资率变动的替代效应和规模效应能够得到充分的实现。

所谓规模效应，又称产出效应，它是指工资率变动首先直接作用于生产规模或产出规模，然后再进一步影响劳动力需求量的作用过程及其结果。

工资率上升的替代效应是指工资率变动通过影响资本和劳动力之间的相对投入比例而对劳动力需求量产生影响的作用过程及其结果。

三、劳动力需求弹性与派生需求定理

1、劳动力需求的自身工资弹性：（η）是指某种劳动力的工资率（W）变化1%所引起的此种劳动力的需求量（L）发生变化的百分比。用公式表示即为：η＝劳动力需求变动％／工资率变动％＝（△Ｌ／Ｌ）／（△Ｗ／Ｗ）

劳动力需求自身工资弹性主要可以划分为三种情况：一是富有弹性的情况；二是缺乏弹性的情况；三是单位弹性情况。

η的值为负数，但经济学通常重视的是弹性的绝对值。｜η｜＞1时，富有弹性；｜η｜＜1时，缺乏弹性；｜η｜＝1时，单位弹性。

在劳动力需求弹性不同的情况下，工资率变化对工资总量变化产生的影响：

⑴如果劳动力需求曲线是富有弹性的，那么当工资率上升时，劳动力需求量下降的速度会超过工资率上升的速度，该类劳动力的工资总量（工资率×劳动力需求总水平或总就业量）下降；反之，工资率下降，则工资总量上升。

⑵如果劳动力需求曲线是缺乏弹性的，那么当工资率上升时，劳动力需求量减少，但劳动需求量减少的速度慢于工资率上升的速度，因而最终该类劳动力的工资总量也会上升；反之，工资率下降，工资总量下降。

⑶如果劳动力需求曲线是单位弹性的，那么无论工资率是上升还是下降，劳动力需求量在相反方向变动的速度都会与工资率的变动速度相同，因而最终该类劳动力的工资总量不会发生任何变化。

2、派生需求定理

影响劳动力需求自身工资弹性的因素被归纳为四条，通称派生需求定理，或称“希克斯——马歇尔派生需求定理”。 这些定理是以两位著名的英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔和约翰·希克斯的名字命名的，他们与这些定理的形成有十分密切的关系。这些定理认为，若其他条件相同，在下述四种情况下，某种劳动力需求具有较高的自身工资弹性：使用该类劳动力进行生产的产品富有价格弹性；以其他生产要素替代该种劳动力很容易；其他生产要素的供给富有弹性，无须大幅度提高这些生产要素的价格就能很容易地获得其供给量的增加；该种劳动力成本占产品总成本的比重很大。影响劳动力自身需求工资弹性的因素主要有：⑴最终产品的需求价格弹性。最终产品的需求价格弹性是指产品价格变动1%所导致的产品需求量变动的百分比。在其他条件相同的情况下，产品需求弹性越大，价格变化所引起的产品需求量变动就越大。由于产品需求量的变动必然影响到劳动力

需求量的变动，因此产品需求弹性越大，生产此种产品的劳动力的需求弹性越大。

⑵要素替代的难易度。当某种劳动力的工资率上升时，企业倾向于用相对便宜的其他生产要素（可以是资本，也可以是其他类型的劳动力）对其进行替代。若其他条件相同，其他生产要素对劳动力替代越容易，劳动力需求的自身工资弹性就越高。

⑶其他生产要素的供给弹性。其他生产要素的供给弹性类似于劳动力的供给弹性，是指某类生产要素的价格变动1%所导致的此类生产要素的供给量变动百分比。在其他条件相同的情况下，其他生产要素的供给弹性越大，劳动力需求的自身工资弹性就越大。

⑷产品总成本中劳动力成本所占的比重。某种劳动力成本占总成本的比重也是影响劳动力需求自身工资弹性大小的主要因素。总成本中劳动力成本所占的比重越大，劳动力需求的自身工资弹性越高。

派生需求定理在解释长期劳动力需求曲线比短期劳动力需求曲线更富有弹性方面的原因：首先，其他生产要素的供给在短期中往往缺乏弹性，但在长期中会随着资本生产者增加资本的生产而使其逐渐变得更有弹性，而其他要素的供给弹性变化则必然导致劳动力需求曲线的弹性变大；其次，消费者对产品的价格变化做出调整通常需要时间。

劳动力需求弹性与工会活动之间的关系，我们可以预测：在劳动力需求曲线无弹性的市场上，工会能够为其赢得更大的工资增长；工会将努力采取措施降低对其成员的劳动力需求自身工资弹性；工会首先会选择在劳动力市场需求无弹性的市场上组织工会。

3、 劳动力需求的交叉工资弹性是指一种劳动力的工资率变化1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。

三、劳动力市场均衡

（一）单一竞争性劳动力市场的均衡

市场劳动力供给曲线是一条向右上方倾斜的曲线；市场劳动力需求曲线是条向右下方倾斜的曲线。它们相互作用就形成了劳动力市场的均衡。

所谓的劳动力市场均衡：是指在某一市场工资率下，劳动力需求正好等于劳动力供给这样一种状况。此时的工资率即为均衡工资率或出清工资率，在这一工资率下通过市场实现的就业量即为均衡就业量。

（二）劳动力市场均衡的破坏与重建（用曲线比较直观）

1、劳动力曲线移动对均衡位置的影响：

劳动力需求曲线的移动方式有两种。一是向左移动，二是向右移动，向左移动意味着在工资率不变的情况下，需求缩小了，向右移动意味着在工资率不变的情况下，需求扩大了。

当劳动力供给曲线不变，而劳动力需求曲线右移时，新的均衡点所对应的均衡工资率和均衡就业量都比初始均衡点所对应的均衡工资率和均衡就业量要大，这说明均衡工资率和就业量均衡随需求曲线右移而上升。反之，当供给曲线不变而需求曲线左移时，均衡工资率和均衡就业量同时下降。

2、劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响：

劳动力供给曲线移动方式有两种，曲线右移表示工资率不变情况下，劳动力供给增加，曲线左移表示劳动力供给减少。

当劳动力需求曲线不变而劳动力供给曲线右移必然导致均衡工资率下降和均衡就业量上升。同样道理，当劳动力需求曲线不变而劳动力供给曲线左移时，则会导致均衡工资率上升和均衡就业量下降。

3、劳动力需求曲线和劳动力供给曲线同时移动对均衡位置的影响：

劳动力需求的扩大和劳动力供给的扩大必然会带来均衡就业量的扩大。均衡工资率位置的变动要取决于劳

动力需求和劳动力供给两种作用力量的对比，结果可能上升，也可能下降。

四、劳动力市场运行结果及的作用

（一）劳动力市场的运行结果：就业、失业与收入分配

1、失业率与劳动力市场的存量——流量模型

在市场经济条件下，一般用失业率的概念来衡量失业的总体水平高低。所谓失业率：就是失业人数同失业人数和就业人数之和的比。用公式表示即为：失业率（%）＝失业人数/（就业人数＋失业人数）×100%

在对个人或者家庭之间的收入不平等程度进行衡量，国际上的一个通用指标是基尼系数。而与基尼系数相联系的则是洛伦茨曲线。

所谓洛伦茨曲线：是指一条用来表示所有个人或家庭数量累积百分比及其所对应的累积收入百分比之间的关系的曲线。

所谓基尼系数：是指位于洛伦茨曲线和完全平等线之间区域的面积与完全平等线以下全部区域的总面积之比。虽然，在收入分配完全平等的情况下，基尼系数将等于零。基尼系数越大，则它所代表的收入不平等程度越高。

从人力资本投资理论中我们不难发现，影响个人之间出现收入差距的主要原因有：正规教育的数量和质量；在职培训；个人能力；家庭背景；歧视。

充分就业:就是现代宏观经济管理的重要目标，但是，仅仅依靠劳动力市场的自发作用，往往是很难实现充分就业的。在很多时候，必须对劳动力市场进行一定程度的干预，从而努力朝着充分就业的目标迈进，现代经济国家促进就业的宏观经济,这些包括：货币（通过总需求，扩张性促进就业）和财政（调整税率和支出，扩张性促进就业）、收入（工资——物价指导）和人力（再就业培训）、产业

（发展就业弹性高的产业）和就业结构调整等。⑴货币。是通过控制货币供应量调节经济运行的一种手段。

⑵财政。是利用预算来影响总需求的一种，其主要手段是调整税率和支出水平。

⑶收入。实际上是一种工资、物价管理。

⑷人力。就是通过对劳动力进行重新训练与教育，把非熟练的劳动力训练成有技术熟练程度达到一定水平的劳动者，以缓和因劳动力市场所需要的技能与劳动者实际供给的技能不匹配而造成的失业问题。

⑸产业。对一国的就业水平影响也很大。

2、最低工资立法及其影响:目前，在许多市场经济国家，都对最低工资做出了规定。研究表明，的最低工资立法对于收入分配的不平等程度有可能会同时产生压缩效应和扩大效应（实际导致最低层的工人的收入更低）。

第十二章 人力资本投资及激励问题的经济分析

1、人力资本投资理论的发展及其意义

人力资本概念将人力即人的劳动能力储备也视为一种资本，这是对资本只是物力储备这样一种传统观念的挑战。实际上，在两个世纪以前，英国经济学家亚当·斯密就注意到：一个国家的资本在一定程度上包括社会全体成员的能力。这种能力成为个人财富的一部分时，也就成为社会财富的一部分。

直到20世纪50年代，人力资本的概念才作为新的发现而重新问世。人力资本分析的现代奠基人西奥多·舒尔茨，因为在这个领域的成就而获得1980年的诺贝尔经济学奖。美国另一名著名经济学家加利·贝克尔在他的颇有影响的《人力资本》一书中是这样表述人力资本投资理论特征的：“这一学科研究的是通过增加人的资源而影响未来的货币和特质收入的各种活动。这些活动就叫做人力资本投资。”人力资本投资的重点在于它的未来导

向性；人力资本投资的利益就如同任何投资一样发生在未来，并且通常情况下，这些投资所产生的利益会在相当一段时期内持续不断地出现，而其成本则产生在目前。

2、人力资本投资:它实际上是指某人希望在过了一定的时期后再从中获得补偿的一笔初始性成本支出。而人力资本投资则可以被定义为任何就其本身来说是用来提高人的生产能力从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资。不仅各级正规教育和在职培训活动所花费的支出属于人力资本投资，而且增进健康、加强学龄前儿童营养、寻找工作、工作流动等活动也同样属于人力资本投资活动。

（二）人力资本投资的基本模型

将未来的货币折算为现在的价值，即为现值，这一过程便称作贴现。

人力资本投资模型假定，人们在进行教育和培训选择时都是以终身收入为依据来对近期的投资成本和未来的收益现值之间进行比较的。为了简便起见，我们将现期中的人力资本投资总成本用C来表示，那么只要将未来收益的现值与现期成本进行比较，我们便可以知道进行人力资本投资是否值当。即当且仅当以下公式成立时，进行人力资本投资才是值得的：B1/（1+r）1+B2/（1+r）2+B3/（1+r）3+…+Bn/（1+r）n＞C 其中r表示利息率或贴现率。

可用以下两种方法来衡量上式是否能够得到满足：一是现值法，即首先规定利率或贴现率r的值，然后再比较等式两端的数值是否能够使公式成立。二是内部收益率法，通常是通过使收益现值与成本相等来求出r的值，然后再将这种收益率与其他投资的报酬率加以比较。如果最高贴现率大于其它投资报酬，则人力资本投资计划是可行的，否则，就是不可行的。

二、人力资本投资与高等教育

（一）高等教育投资的决策模型

1、上大学的成本

从理论上说，上大学的成本包括货币成本和非货币成本两种，而货币成本又可以划分为直接货币成本和间接货币成本两类。其内容是：

⑴直接成本。在形式上表现为上大学所必须支付的学费、书本费以及其他一些学习用品费等；

⑵间接成本（或机会成本）。是指某人因上大学而不得不放弃的收入，它在数量上等于此人高中毕业后不上大学而是去劳动力市场谋求就业后所可能赚得的收入。

⑶非货币成本（或心理成本）。是指在上大学期间因为考试压力等各种原因所造成的精神成本或心理成本。

2、上大学的收益:也表现在货币收益和非货币收益两个方面。其中货币收益是指完成大学教育者在未来的终身工作中所获得的总收入将会比未能完成大学教育者要多，它在数量上等于大学毕业生与当初素质相当但却没有上大学者之间在终身收入上的差别。上大学的非货币收益则包括社会地位或声誉的提高，对各种娱乐活动欣赏能力的提高等等。

（二）关于人力资源投资及高等教育的几个重要结论

1、在其他条件相同情况下，投资后的收入增量流越长（即收益时间越长），则一项人力资本投资的净现值越可能为正。

2、在其他条件相同的情况下，人力资本投资的成本越小，就会有越多的人愿意投资于人力资本。

3、在其他条件相同的情况下，大学毕业生与高中毕业生之间的收入差距越大，愿意投资于大学教育的人越多。

（三）教育的社会收益及高等教育的信号模型

1、教育的社会收益

教育不仅能够产生较高的私人收益率，还能够带来较高的社会收益或外部收益，这种收益也许是被投资者本人没有直接获益，但是整个社会却能够获得的利益，这主要表现在以下几个方面：

⑴教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长，从而提高整个国家和社会的福利水平；

⑵教育投资有助于降低失业率，从而减少失业福利支出，同时起到预防犯罪作用（教育水平的高低会影响个人犯罪被捕之后的机会成本），减少执行法律的支出；

⑶较高的教育水平有助于提高决策过程的质量和决策效率；

⑷父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况；

⑸教育水平的提高还有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低社会以及经济中的交易费用，提高市场效率。

2、高等教育的信号模型

在很多时候，企业常常根据他们认为与生产率之间存在某种联系的，同时又是可以被观察到的标志或特征来进行人员的筛选。这些标示或特征包括年龄、经验、受教育程度等。其中有些标记是可以自行改变的，有些标志则是劳动者本人通过自身的努力去争取获利的。这些能够获得的标记被称为信号。目前关于高等教育问题在世界上还存在一些争论，争论之一就是针对较高的教育水平通常能够带来较高的工资这样一种现象的，一部分人认为，这种现象的存在是高等教育投资确实提高了被投资者的生产率，另一部分人则认为，高等教育本身并没有导致生产率的提高，但是它却表明了一个受过高等教育的人是一个具有较高生产率的人，即高等教育只不过是一种高生产率的信号而已，它表明，能够完成高等教育的人通常是生产率较高的人。

三、人力资本投资与在职培训

（一）在职培训及其基本类型

1、作为一种人力资本投资方式的在职培训

在职培训是许多经济学家所强调的除正规教育以外的另一种重要的人力资本投资方式。

2、在职培训的类型可以分成两大类：一般在职培训（简称一般培训）和特殊在职培训（简称特殊培训）。一般培训和特殊培训之间的差别主要在于员工通过培训所学得的职业技能对于向他们提供培训的企业之外的其他企业是否有用。一般培训，是指培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用。而特殊培训则是指培训所产生的技能只对提供培训的企业信用，而对其他企业则没有用处时的情况。

（二）在职培训的成本与收益及其安排

1、在职培训的成本与收益

在职培训作为一种人力资本投资活动，当然也需要付出一定的成本，总的来说，它主要包括以下三个方面：在职培训所需要的一些直接成本开支；受训者参加培训的机会成本；利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本。

在职培训的收益主要表现为受训者生产率的提高上面。

2、在职培训投资的成本及收益安排

⑴一般培训的成本与收益分摊方式。通常情况下，一般培训的成本要由员工来承担，而企业则负担特殊培训的成本。员工对成本的负担并不一定采取直接付费的方式，而往往是通过下面这种方式来对培训的成本和收益作出安排：即员工在接受培训期间接受一种与较低的生产率相对应的较低工资率，同时在培训以后又获得与较高的生产率相对应的较高工资率。

⑵特殊培训的成本和收益安排。在特殊培训的情况下，培训投资的成本与收益安排通常是：在培训期间，企业向员工支付位于市场工资和低生产率之间的工资率；在特殊培训完成之后，企业向员工支付介于市场工资

率和高生产率之间的工资率。

（三）在职培训对企业及员工行为的影响:在投资成本一定情况下，收益流越长，则收益的净现值就越大，投资就越有利。换言之，只有在受过训练的工人仍然继续被企业所雇用的条件下，企业才能收回人力资本投资的收益。因此，企业必然会有一种强烈的经济动机，这就是通过各种人力资源管理实践来尽力降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率。

大多数接受过特殊训练的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间，这样，他们的流动倾向就会受到削弱。特殊培训是使企业将劳动力从可变投入要素变成半固定生产要素的重要原因之一。

企业对继续雇用受过专门训练的工人比继续雇用没有受到过专门训练的工人更感兴趣。企业中资格越老的工人失业的可能性越小。就市场情况来说，接受正规学校教育数量越多（即上学时间越长）的人，越有可能接受更多的在职培训。事实上，有能力学得最快的人最终会选择高报酬的工作。

在职培训投资与人的生命周期也同样是有一定联系的。由于个人的人力资本投资是随着年龄的增加而减少的，因此，随着员工的年龄越来越大，他们进行在职培训投资的意愿也就越来越低。他们的实际工资报酬水平将越来越接近潜在的工资报酬水平，直到最后两者完全重合，这时，劳动者就不再以在职培训的形式进行人力资本投资了。

四、雇佣合同的性质与员工激励

雇佣关系可以被看成是委托人（企业）和代理人（员工）之间的一种合同。员工被企业雇佣来帮助它们实现自己的目标，作为回报，员工获得工资和其他福利。

一位员工为了在当前和未来获得工资而答应为一个企业完成工作任务的这种协议可以被看成是一种合同。一份正式合同通常都非常明确地指明双方承诺完成的事项以及如果任何一方未能履行义务时所必须承担的责任。一份正式合同一旦签署，那么任何一方都不能随意废除这种合同却不受到任何惩罚。对于合同的履行情况所产生的争议可以诉诸法庭裁决或交由第三方去解决。

（一）信息不对称问题及其处理

为了使市场能够促成对买卖双方均有利的互惠交易的成功实现，买者和卖者都必须能够获得与交易中的产品或服务的质量和价格有关的准确信息。

在企业和员工所订立的合同中可以包括进去各种形式的制裁措施来对付欺骗行为。避免被欺骗的方式之一是，与合适对对象进行交易企业可以向其求职者提供相对较低的现期工资但是份额相对较大的退休金福利。另外一种方法是，将具有大学教育程度或某些其他培训投资作为雇佣标准的一个组成部分。

在劳动力市场上，对欺骗者的通常“惩罚”是，受害者可以解除雇佣关系；因此，要达到雇佣合同的自我强制目的，就要求企业和员工双方由于诚实履行雇佣合同从而维持现有雇佣关系所获得的收益，比由于解除雇佣关系所获得的收益更高。

对于那些在本企业中比在其他企业中能够获得更高报酬、同时也比外来者能够为企业创造更多利润的员工来说，他们必须能够从雇佣关系中获得某种“剩余”。

（二）对员工个人的激励

员工可以被看作是效用最大化目标的追求者。他们主要是受自我利益的激励，他们对闲暇以及可以用货币购买的商品和服务同样看重。

1、监督问题

激励员工付出较高程度的努力的方法之一是实行严密的监督。坚持实行极端的严密监督就意味着监督者必须与员工同时获得所有的信息——只有在这种情况下，监督者才能与员工做出同样好的决策。

2、根据工作绩效支付工资问题

既然监督不可能严密到足以使代理人和委托人之间的利益完全一致的程度，经济学家们很自然地想到将工资作为一种激励手段。一般认为，将工资与产出联系起来的做法对于员工的工作努力程度是一种很强的激励，但是激励性工资方案必须面对具有很普遍性的两个问题。第一个问题源于对工资体系的这样一种要求：所有的工资体系都必须能够满足企业和员工双方的愿望；第二类问题则源于对工资体系的另一种要求：绩效工资应当是建立在能够将员工的努力和企业的目标很好结合起来的一系列措施基础上的。

（三）对群体中员工个人的激励

是简单的劳动力供给行为模型假设，每一位员工的效用都是其个人对物品、服务、闲暇时间的消费以及工作本身特征的函数。在对个人进行激励的问题上，群体所具有的这种重要性对于企业来说，既是一种困难又是一种机遇。

1、公平问题

人们都非常关心一件事情是，相对于自己所处的参照群体中的其他人而言，自己所受到的待遇属于何种水平。这一事实意味着，公平问题是贯穿整个雇佣关系之中的一个重要问题。尽管公平一词的含义是不同的，但是人们常常是根据同一参照群体中的其他人（现在或者是过去）是如何被对待的来理解公平的意义。

然而对于企业来说，非常遗憾的一点是，即使是对于它们所做出的同一项决策，不同的人对其公平性的看法也常常是大相径庭的，这取决于这些所处的背景或者它们所面临的情况。

2、群体的忠诚度问题。

在员工激励中不可被忽视的一个问题是群体的忠诚度和组织的自豪感。人们在塑造自己和界定自己的福利时，往往是以他们自认为所属的群体作为参照的。除了对他们自己的消费水平和自己在群体中的相对位置极为关注以外，他们通常还非常重视群体的地位或者群体的福利状况。

每一个人所愿意做出的牺牲又会受到“搭便车者”问题的。所谓搭便车现象，就是指，即使只有某个

人或某些人为实现某一组织目标而努力工作，那么组织中的其他人也有可能在不付出额外努力的情况下，分享由这个人或这些人所带来的组织福利。

1、内部劳动力市场:是指在一些企业尤其是大企业内部，经常存在着一系列指导和约束企业内部雇用关系的规则和程序，如员工解雇程序、报酬等级、工作分配与岗位等级晋升、调薪、申诉程序等方面的规定，在这种情况下，则认为企业中存在一个内部劳动力市场。

⑴年功序列工资。在存在内部劳动力市场的大企业里，雇主往往力图同员工建立起一种长期雇用关系，雇主在雇用初期向员工支付的工资往往并不是很高，而一旦员工因比作努力而成为雇主长期的雇用对象，员工的工资就会随其在企业中连续工作年限的增长而不断增高。这种随连续服务年限而不断增加的工资即为年功序列工资。

⑵晋升刺激。

⑶退休金刺激。在存在内部劳动力市场的企业中往往还实行一种高额的企业补充退休金制度。该制度规定：对于那些能达到企业工作要求，为企业服务多年并达到退休年龄的员工，企业会分数次或一次性支付一份优厚的退休金。

2、效率工资:当企业所支付的工资高于其员工的外部劳动力市场上或其他企业中所可能得到的工资水平时，我们便说此企业支付了效率工资。

（五）工作流动模型

1、工资水平

人力资本理论估计，在其他条件一定的情况下，劳动者辞去低工资工作的可能性比辞去高工资工作的可能性要大。

2、劳动力市场周期

衡量劳动力市场松紧程度的一个重要指标是失业率。实证研究清楚地表明，在辞职率和失业率之间存在一种负相关关系。即失业率高则辞职率低，失业率低则辞职率高。此外，衡量劳动力市场状况的另外一个指标——解雇率高（在经济衰退时期）辞职率则较低，解雇率低则辞职率较高。

3、年龄与工作年限长短对流动的影响:一般情况下，劳动者的年龄越大，工作年限越长，则其流动可能性就越小。

4、辞职成本:人力资本投资理论预测，当辞去某种工作的成本相对较低的时候，劳动者流动的可能性较高。

五、职业生涯与工资支付模式

（一）一种终身工资支付模式及其经济学含义

无论对于企业来说，还是对于员工来说，下面的这种工资安排顺序可能都是比较有效的：在员工职业生涯的早期阶段对他们的工资实行“减额支付”，在后期阶段则实行“超额支付”。

首先，在员工的职业生涯早期向他们减额支付工资而在后期则超额支付工资这样一种雇佣合同。

其次，一家公司如果在一开始时支付较低的工资而到后来支付较高的工资，则这家公司可以增强自己对员工的激励。

工资支付顺序的一种可能方案是，在员工的职业生涯早期阶段，支付给他们的工资比他们的边际收益要低，而后来支付给他们的工资则高于他们的边际收益。然而，这种方案必须能够满足两个条件。首先，提供给员工的收入流现值必须至少等于在劳动力市场上以其他方式支付给员工的收入流现值；其次，此工资方案必须能够满足企业实现利润最大化但不获得超额利润这一均衡条件。

对于员工们来说，当企业采取这种类型的工资支付顺序时，他们可以在雇佣合同中建立一些自我保护措施。

员工们还可以通过另外一种形式来寻求保护，以避免企业在他们职业生涯的后期阶段对他们进行“欺骗”，这就是以既得养老金权利的方式来获取他们的一部分“超额支付”。

保护老龄员工不受企业欺骗的最好机制实际上反倒更可能是这样一种实际情况，即企业还需要雇用其他的员工。

（二）晋升竞赛

在存在内部劳动力市场的情况下，对员工进行激励的另外一种形式可以被称为晋升竞赛。这种竞赛主要有三个特征：其一，谁将得到晋升是不确定的；其二，获胜者是依据相对工作绩效（也就是说，要将某人的绩效与其他的“竞争者”进行比较）被挑选出来的；其三，报酬将完全集中于获胜者之手，因此在获胜和失败两种结果之间的差别将会是很大的。

由于那些所得到的工资低于或等于自己的边际收益的员工不需要得到企业提供任何工作保障方面的保证，因此，一种最有可能出现的情况是，晋升竞赛的失败者所获得的工资或薪金超过他们的边际收益。

（三）服务年限与工资收入

通常情况下，一个人的收入随着年龄而上升的，但是除此之外，它们还随着某人在其企业中的服务年限的延长而上升。关于为什么某人的工资增长会与其在同一企业中连续工作的年限联系起来，在理论上存在三种解释，而这三种解释又分别有不同的含义。最简单的一种解释是，支付给员工的工资是与他们的边际收益相等的，因此他们的工资会随着他们的生产率提高而上升。

对于工资上升的第二种解释是，只适用于企业的特殊培训投资是由员工和他们的企业共同负担的，而这种企业和员工的共同投资创造出了一种由双方共同分享的“剩余”；因此，员工所获得的工资增长通常要低于他们的生产率增长。

最后，对工资增长曲线还存在第三种解释：这种工资增长曲线可能是企业为鼓励员工长期为其服务而设计的一种延期支付型激励工资体系中的一个组成部分。

第十三章 劳动和社会保险法律关系

1、劳动法律关系:是指劳动者与用人单位之间在实现劳动过程中依据劳动法律规范而形成的劳动权利与义务的关系。

2、劳动法律关系与劳动关系它们之间的的区别表现在：⑴劳动关系是生产关系的组成部分，属于经济基础范畴；劳动法律关系则是思想意识关系的组成部分，属于上层建筑范畴。

⑵劳动关系的形成以劳动为前提，发生在社会劳动过程中；劳动法律关系的形成则是以劳动法律规范的存在为前提，发生在劳动法律规范调整劳动关系的范围之内。

⑶劳动关系的内容是劳动；劳动法律关系的内容则是法定的权利和义务。

劳动法律关系与劳动关系的联系表现在：

⑴劳动关系是劳动法律关系产生的基础，劳动法律关系是劳动关系在法律上的表现形式；

⑵劳动法律关系不仅反映劳动关系，而且当其形成后，便给劳动关系以积极的影响，即现实的劳动关系惟有取得劳动法律关系的形式，其运行过程才有法律保障。

事实劳动关系:是指劳动者与用人单位未按照《劳动法》的规定，通过签订劳动合同建立劳动关系，只是形成了事实上的劳动关系。

事实劳动关系的法律属性表现在：

⑴事实劳动关系完全或部分不符合法定模式，缺乏劳动法律关系赖以确立的法律事实有效要件，如未签订劳动合同等。

⑵事实劳动关系的双方当事人之间虽然存在一定的权利义务，但这不是由双方当事人所设定和所预期的。

⑶事实劳动关系如果不能依法转化为劳动法律关系，就应当强制其终止，但事实劳动关系中劳动者的权益仍受劳动法的保护。

1、劳动法律关系的主体：劳动法律关系的主体包括劳动者和用人单位。

⑴劳动者。作为劳动法律关系主体的劳动者是按照法律关系和合同的规定，在用人单位管理下从事劳动并获取劳动报酬的自然人。要成为劳动法律意义上的劳动者需要满足以下条件：

①达到法定年龄且具有劳动行为能力；②成为劳动力使用者相对应的一方，即劳动者要与用人单位存在劳动关系。

⑵用人单位。根据劳动法规定，作为劳动法律主体一方的用人单位是指依法成立，并依法招用和管理劳动者，发给其劳动报酬的劳动组织，包括企业和个体经济组织。同时，与劳动者建立劳动合同关系的国家机关、事业组织、社会团体也应视为用人单位。

2、劳动法律关系的客体：劳动法律关系主体的权利和义务所共同指向的对象，通常称为劳动法律关系的客体。劳动法律关系的客体一般包括物、精神财富和行为，而劳动法律关系的客体一般表现为一定的行为和财物。

（三）劳动法律关系的内容：是指劳动法律关系主体双方享有的权利和承担的义务。

1、劳动者的权利与义务

在《劳动法》总则中，对劳动者依法享有的基本权利和应当履行的义务做出了明确规定，概括起来主要有：

⑴劳动者的基本权利。 ⑵劳动者应当履行的义务。

2、用人单位的权利与义务：⑴用人单位的权利。⑵用人单位的义务。

劳动法律关系的产生：是指劳动法律关系主体之间为并实现一定的劳动过程，依照劳动法规，通过签订劳动合同而设立的劳动权利与劳动义务关系。

劳动法律关系的变更：是指劳动法律关系主体间已经形成的劳动法律关系，由于一定的客观情况出现而引起法律关系中某些要素的变化。

劳动法律关系的消灭：是指劳动法律关系主体间的劳动法律关系依法解除或终止，即劳动权利与劳动义务的消灭。

劳动法律事实：是指劳动法律所确认的能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观情况。劳动法律事实分为行为和事件两大类。

社会保险法律关系：是指社会保险各主体间，如国家与劳动者之间、社会保险经办机构与劳动者之间、社会保险经办机构之间、社会保险经办机构与用人单位之间、用人单位与劳动者之间，就社会保险的权利义务所产生的法律关系。

1、社会保险法律关系的主体

⑴从社会保险责任分，社会保险法律关系主体有以下几类：

①国家。国家通过参与社会保险活动，对社会保险的运行和实施给予法律和财政上的支持，从而成为社会保险法的特殊主体。

②社会保险的管理和经办机构。由其直接承担管理和实施社会保险的责任，依法向用人单位、劳动者征收

社会保险费，并负责具体运作社会保险项目和向劳动者发放社会保险待遇。

③用人单位、承担缴纳社会保险费的义务，是社会保险基金的主要缴纳者。

④劳动者及其家庭。既是社会保险的受益人，同时劳动者本人又要承担相应的缴费义务。

⑵从保险业务分，社会保险法律关系主体有以下几类：

①保险人。是指依法收取社会保险费，并按照规定支付保险待遇的主体。在我国，保险人称为社会保险经办机构、

②投保人。是为被保险人的利益投保社会保险的主体。一般为用人单位。

投保人的主要权利有：向保险人查验本单位的缴费记录；要求提供社会保险的咨询；监督保险人的社会保险工作；就与本单位有关的社会保险争议按照法律程序请求解决。

③被保险人。是对社会保险标的具有直接保险利益的主体。被保险人为在参保单位中就业的劳动者，自谋职业的劳动者在履行缴费义务后，也可以成为被保险人。

④受益人。是基于被保险人的一定关系而享有一定保险利益的主体。

⑤管理人。是依法负有管理职责的社会保险行政管理部门。

⑥监督人。是指依法负有监督职责的机构。

2、社会保险法律关系客体：是社会保险法律关系主体权利和义务所指向的对象，可以是资金、物，也可以是服务行为。

社会保险法律关系产生：是指主体间依照社会保险法律规定建立起社会保险法律责任，从而产生一定的权利和义务。

社会保险法律关系变更：是指主体间已建立的社会保险法律关系，依照法律规定，变更其内容，从而引起权利义务内容和范围的变动。

社会保险法律关系的消灭：是指主体间的社会保险法律关系依法解除或终止，即劳动权利与义务的消灭。

社会保险关系事实：是指社会保险法律规定的，能引起社会保险法律关系产生、变更、消灭的客观情况。

劳动和社会保险法律适用：是指劳动保障行政部门和法律授权的组织根据法定职权和法定程序，将劳动法律规范具体运用于用人单位或劳动者，用来解决具体问题的专门活动，它使劳动关系当事人之间发生一定的权利义务关系或对其适用法律制度。

（二）劳动和社会保险法律适用的基本原则：1、以事实为依据，以法律为准绳。

2、公民在法律面前一律平等。3、实事求是，有错必纠的原则。

（三）劳动和社会保险法律适用的基本要求：合法、准确、及时

合法：就是要求劳动和社会保险法律适用机构处理案件严格依法办事，对每一案件不仅定性处理要符合实体法的规定，且，办案过程也符合程序法的有关要求。

准确：是指适用劳动和社会保险法律时，首先对事实的确认要准确，即事实要清楚，证据要确凿。其次，对适用劳动和社会保险法律要准确。再次，处理要得当。

及时：是指在合法、准确的前提下，讲究效率，不能久拖不决。

（四）劳动和社会保险法律适用的主要基本规则：1、上位法效力高于下位法。

2、同位法中特别规定（与一般规定不一致时，适用特别规定）高于一般规定。

3、同位法中新规定（与旧规定不一致时，适用新的规定）高于旧规定。

4、原则上不溯及既往。

（五）我国批准的国际劳工公约：截至到2006年10月，我国已批准国际劳工公约25个

四、女职工和未成年工的特殊保护

一）女职工的特殊保护：是指所有女职工，包括所有从事体力劳动和脑力劳工的已婚、未婚的女性职工，为保证女职工在劳动过程中的安全和健康，就应当为女职工提供特殊的劳动保护。

未成年工的特殊保护：是指根据未成年工的身体发育尚未定型的特点，对未成年工在劳动过程种特殊权益的保护。

二）女职工禁忌从事的劳动范围：《劳动法》第59条明确规定：“禁止安排女职工从事矿山井下、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其他禁忌从事的劳动。”

（三）女职工经期、孕期、产期、哺乳期的特殊保护：女职工的月经期、怀孕期、生育期、哺乳期是完成这一人类自身再生产重担所必不可少的时期，因此，在女职工生理机能发生变化的期间，更需要对职工加以特殊的保护。

（四）未成年工特殊保护的主要内容： 1、最低就业年龄

《劳动法》第15条规定：“禁止用人单位招用未满十六周岁的未成年人。文艺、体育和特种工艺单位招用

未满十六周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。”也就是说，我国规定的最低就业年龄为16岁。

2、未成年工的工作时间

缩短工作时间，不得安排未成年工从事夜班工作及加班加点工作

3、禁止未成年工从事的劳动

不得安排从事过重、有毒、有害等危害未成年人身心健康的劳动或危险作业

4、未成年工的身体检查制度

（五）违反女职工、未成年工特殊保护规定的法律责任

法律责任有行政责任和民事责任两种。法律责任的基本内容：

⑴《劳动法》的有关规定。

⑵《违反<中华人民共和国劳动法>行政处罚办法》的有关规定。

弟十四章 劳动用人制度

一、招用人员

（一）用人单位招用人员

用人单位招用人员的法律规定主要有：《就业促进法》《劳动法》《禁止使用童工规定》《就业服务与就业管

理规定》等。主要内容包括：1、 自主用：用人单位依法享有自主用人的权利。

2、 招用人员途径 主要有：委托公共就业服务机构或职业中介结构；参加职业招聘洽谈会；委托报纸、广播、电视、互联网站等大众传播媒介发布招聘信息；利用本企业场所、企业网站等自有途径发布招聘信息。

3、 用人单位的义务：

（1）应当向劳动者提供平等的就业机会和公平的就业条件；

（2）应当依法如实告知劳动者有关工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的其他情况。

（3）应当根据劳动者的要求，及时其反馈是否录用的情况

（4）应当对劳动者的个人资料予以保密

（5）应当依法对少数民族劳动者给予适当照顾

（6）应当建立职工名册备查

（7）未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。

4、 禁止性的行为：

（1）提供虚假招聘信息，发布虚假招聘广告

（2）扣押被录用人员的居民身份证和其他证件

（3）要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物

（4）招用未满16周岁的未成年人以及国家法律、行规规定不得招用的其他人员。

（5）招用无合法身份证件的人员

（6）以招用人员为牟取不正当利益或进行其他违法活动

（7）用人单位不得以诋毁其他用人单位信誉、商业贿赂等不正当手段招聘人员

5、反歧视：招用人员简章或招聘广告中，不得有对妇女、残疾人、传染病病原携带者、少数民族劳动者等人员提高录用条件或拒绝录用的内容。

6、 从事特殊工种劳动者的招用

（二） 就业登记

1、 劳动者被用人单位招用的，由用人单位为劳动者办理就业登记。录用之日起30日内办理登记手续

2、 劳动者从事个体经营或灵活就业的，由本人在街道、乡镇公共就业服务机构办理登记。

就业登记内容：包括劳动者个人信息、就业类型、就业时间、就业单位以及订立、终止或解除劳动合同情况等。

（三） 外国人在中国就业的管理规定

1、外国人在中国就业的一般规定：我国允许没有取得定居权的外国人和来中国留学的外国人在中国境内依法就业。外国人在中国就业必须具备下列条件：

⑴年满18周岁，身体健康；⑵具有从事其工作必须的专业技能和相应的工作经历；

⑶无犯罪记录；⑷有确定的聘用单位；⑸持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

外国人在我国申办就业许可证的程序是：⑴由用人单位填写《聘用外国人就业申请表》，向劳动和社会保障部门提出申请，并提交有关拟聘原因和所拟聘外国人基本情况的文件，由行业主管部门法定条件审批；

⑵经审批后，用人单位持申请表到劳动和社会保障部门发证机关办理核准发证手续；

⑶获准聘用外国人的用人单位，由授权单位向拟聘用的外国人发出通知签证函以及就业许可证。

申办职业签证的程序是：获准来中国就业的外国人，应凭就业许可证和签证通知函以及本国有效护照或代替护照证件，到中国驻外使馆、领馆（处）进行职业签证。

申办就业证的程序是：有人单位聘用外国人就业，对除法律规定可以免办就业证的外国人外，还由用人单位为其办理就业证。

申办居留证的程序是：已办理就业证的外国人，应在入境后30日内，持就业证到机关申办居留证。居留证的有效期可以根据就业证的有效期确定。

2、外国人在中国就业的特殊规定：⑴我国尚有一些单行法规或规章对外国人到中国就业，要求具备中国承认的职业资格证书，否则，有关主管部门可以对非法聘用外国人就业的用人单位或者非法就业的外国人做出行政处罚。

⑵在我国就业可不申办就业许可证和就业证的外国人主要是指：

①由我国直接出资聘请的外籍专业技术和管理人员，或由国家机关和事业单位出资聘请，具有本国或国际权威技术管理部门或行业协会确认的高级技术职称或特殊技能资格证书的外籍专业技术和管理人员，并持

有外国专家局签发的《外国专家证》的外国人；

②持有《外国人在中华人民共和国从事海上石油作业准许证》从事海上石油作业、不需登陆、有特殊技能的外籍劳务人员。③化部批准持有《临时营业演出许可证》进行营业性文艺演出的外国人。

（四）台、港、澳居民在内地就业的规定：《、、澳门居民在内地就业管理规定》，台、港、澳人员在内地就业实行就业证制度，持有就业证的台、港、澳人员可在内地就业并受法律保护。符合下列条件的台、港、澳地区居民可以向劳动和社会保障部门申办就业证：

1、年满18周岁，身体健康，持有内地主管机关签发的有效旅行证件；

2、具有所要从事工作的技能资格证明或相应的学历证明以及从事本专业的实际工作经历。

台、港、澳人员在内地就业须填写《、、澳门居民在内地就业申请表》，并经劳动保障行政部门批准。经审批同意后，发给《台港澳人员就业证》。被批准在内地就业的台、港、澳人员，应持就业证到当地机关申请办理暂住手续。

在内地开办的外资企业中合同确认的由台、港、澳人员担任的总经理、副总经理，免除就业审批手续。

（六）再就业的基本：1、鼓励自谋职业和自主创业 2、鼓励企业吸纳就业 3、扶持特殊人员就业

1、劳动合同法律关系：是指基于劳动合同法律事实，由劳动合同法律调整，从而形成的劳动合同权利义务关系。

2、劳动合同法律关系的内容：由主体、客体和内容三个要素构成。

（二）劳动规章制度

1、制定劳动规章制度应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

2、劳动规章制度的效力应满足三个条件：一是内容合法，不违背有关法律法规及；二是经过民主程序制定；三是要向劳动者公示。

3、违反劳动规章制度的处理：一是允许劳动者以此为由随时提出解除劳动合同，并有获得经济补偿的权利；二是由劳动行政部门责令改正。

（三）违约金

1、培训服务期：①用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。②用人单位与劳动者约定服务器的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期间的劳动报酬。

2、竞业。①用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。②竞业的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。

(四)经济补偿的特别规定

劳务派遣：是指劳务派遣单位 被派遣劳动者建立劳动关系后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的一种特殊用工形式。

非全日制用工是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过4小时，每周工作时间累计不超过24小时的用工形式。

集体协商：又称为“集体谈判”。在我国，集体协商是工会或职工代表与企业或企业团体就劳动问题，为签订集体合同进行商谈的行为。

集体合同：又称集体协议或团体协议。在我国，集体合同是工会（或职工代表）代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题，协商签订的书面协议

集体协商的特征：⑴集体协商是劳动者团体与企业或企业团体之间的谈判。

⑵集体协商是围绕着改善劳动条件和协调劳动关系的谈判。

⑶集体协商的结果体现在所签订的集体合同中。

⑷集体协商本身并不产生劳动关系。

⑸国家在集体协商中起调解作用。

⑹劳动者应当受到特别保护。

集体合同的特征：⑴集体合同是一种劳动协议，它本质上所反映的是以劳动条件为主要内容的关系，是规定全体职工与企业之间整体性的劳动权利和劳动义务的一种协议，它以劳动关系的存在为基础。

⑵集体合同是特定当事人之间订立的协议，即一方是用人单位；另一方是全体劳动者。

⑶集体合同必须是书面合同，其生效要经过特定程序。

1、集体合同签订的主体：我国《劳动法》第33条第2款明确规定了集体合同由工会代表职工与企业签订；没有建立工会的企业，由职工推举的代表与企业签订。

2、集体合同签订的程序：⑴确定集体协商协商代表。⑵提出集体协商要求。 ⑶提交职工代表大会或者全体职工讨论。 ⑷集体合同的审查。⑸集体合同生效。（6）集体合同的效力

（三）集体协商的内容：1、劳动报酬 2、工作时间 3、休息休假 4、劳动安全与卫生 5、补充保险和福利 6、女职工和未成年工特殊保护7、职业技能培训 8、劳动合同管理 9、奖惩 10、裁员 11、集体合同期限 12、变更、解除集体合同的程序13、履行集体合同发生争议时的协商处理办法 14、违反集体合同的责任 15、双方认为应当协商的其他内容

工资集体协商：是指职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。

工资集体协商一般包括以下内容：工资协议的期限；工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均水平及其调整幅度；奖金、津贴、补贴等分配方法；工资支付办法；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止条件；工资协议的违约责任；双方认为应当协商约定的其他事项。

1、集体合同争议：因集体协商和签订、履行集体合同发生的争议就是集体合同争议。

2、集体合同争议的处理方法及程序⑴处理集体合同争议的管辖。⑵处理集体合同争议的方式。

自受理协调处理申请之日起30日内结束协调处理工作，延长期限不得超过15日。

（一）劳动争议处理的法律依据：我国劳动争议处理的法律依据主要是：《劳动法》、《企业劳动争议处理条例》、《最高人民关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》、《最高人民关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》、《劳动争议仲裁委员会办案规则》，以及各省、自治区、直辖市或颁布的有关劳动争议处理的条例、行政规章等。

1、劳动争议当事人：是指劳动争议案件中存在劳动关系的企业与职工。

2、劳动争议当事人的权利：⑴有权选择调解程序，也有权拒绝调解而直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

⑵在调解、仲裁和诉讼程序中，有权要求有关调解、仲裁和审判人员回避。

⑶有权委托律师或其他人代理参加仲裁或诉讼活动；无民事行为能力或行为能力的职工或已死亡的职工，其法定代理人或由有关机关指定的代理人，有权参加仲裁或诉讼活动。

⑷有权在劳动争议处理过程中与另一方自行和解。

⑸劳动争议仲裁委员会不受理仲裁申请时，有权要求其作出说明。

⑹劳动争议仲裁程序中有权根据自己的意愿决定是否同意调解，调解达成协议后、调解书送达之前有权反悔。

⑺有权申请人民强制执行已经发生法律效力的调解书、仲裁裁决书或判决书等。

3、劳动争议当事人的义务：⑴通过企业劳动争议调解程序自愿达成协议后，应当自觉履行协议。

⑵应在法律、行规规定的时限及时申请调解、仲裁和提起诉讼。

⑶申请方应以书面形式申请仲裁，被诉方应自收到申诉书副本15日内提交答辩书和有关证据。

⑷应按时参加仲裁和诉讼活动，遵守仲裁庭和法庭的纪律。

⑸仲裁程序中自愿达成调解协议，并且在调解书送达之后，不应再反悔。

⑹对发生法律效力的仲裁调解书、仲裁裁决书和判决书，应依照规定的期限履行。

⑺按规定交纳仲裁和诉讼费。

4、劳动争议当事人的举证责任：在劳动争议仲裁或诉讼活动中，既实行“谁主张，谁举证”的举证责任原则，也实行“谁作决定，谁举证”的举证责任原则。

（三）劳动争议仲裁的程序规定

1、时效期间

《劳动争议调解仲裁法》规定，；劳动争议申请仲裁的时效期间为1年，仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。

2、劳动争议的范围

3、仲裁管辖：（1）实行地域管辖 （2）申请人选择 （3劳动合同履行地管辖 (4)移送管辖 （5）管辖异议

4、回避：（1）是本案当事人或者但是人、代理人的近亲属

（2）与本案有利害关系的

（3）与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正才觉得

（4）私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送

5、鉴定：由当事人约定的鉴定机构鉴定，没有约定的，由仲裁指定的鉴定机构鉴定。

第十五章 工资福利与工伤、生育保险

工资是指劳动者通过提供劳动从其所在用人单位获得的全部劳动报酬，包括用人单位以各种形式支付的基本工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资以及特殊情况下支付的工资等，但不包括支付给劳动者的保险福利费用及其他非劳动收入。

（二） 工资的构成形式及基本原则

我国劳动者的劳动报酬，从其构成形式而言，主要有计时工资、计件工资、奖金和津贴。

1、 计时工资分为月工资制、日工资制和小时工资制。特点是操作简单易行，适用于任何企业和工种。

日工资：月工资收入\\月计薪天数 小时工资：月工资收入\\（月计薪天数X8小时）

月计薪天数=(365天—104天)\\12月=21.75天

2、 计件工资：特点是能够使劳动成果与劳动报酬直接联系起来。

3、 奖金：超产奖，质量奖，节约奖，安全生产奖

4、 津贴和补贴

① 为补偿劳动者在特殊劳动条件下的劳动消耗和额外劳动消耗而设的津贴

② 为补偿劳动者特殊劳动消耗和额外生活支出而设的津贴

③ 为特种保健要求而设的津贴

5、 延长工作时间的工资报酬

6、 特殊情况下支付的工资

三工资支付：主要包括工资支付项目、工资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工资支付时间以及特殊情况下的工资支付。

1、 工资支付的形式：应当以法定货币形式支付，不得以实物及有价证券替代货币支付。工资应当按月支付。

职工福利：是指用人单位通过建立各种补贴制度和举办集体福利事业，解决职工个人难以解决的生活困难，方便、改善职工生活，保证职工身体健康和正常工作的一种福利制度。

2、 职工福利的内容：职工福利可划分为集体生活福利和职工个人福利。主要内容包括带薪假期、冬季取暖补贴、探亲假路费补贴、上下班交通费补贴、职工生活困难补贴、职工正常死亡丧葬补助费等。

3、 职工遗属待遇：职工因病或非因工负伤死亡、退休养老后死亡或非因工残废完全丧失劳动力提前退休后死亡的，根据《劳动保险条例》的规定，其供养的直系亲属可享受遗属待遇。丧葬补助费标准为：2个月的死亡职工所在企业的平均工资。一次性供养直系亲属救济费的标准为：其供养直系亲属1人者，为死者本人工资6个月；2人者，为死者本人工资9个月；3人或3人以上者，为死者本人工资12个月。

（六） 职工福利费：（1）尚未实行分离办社会职能的企业，其内设福利部门所发生的设备、设施和人员费用

（2）为职工卫生保健、生活、住房、交通等所发放的各项补贴和非货币性福利

（3）按照其他规定发生的其他职工福利费，包括丧葬补助费、抚恤费、安家费、探亲假路费等。

工伤保险：又称职业伤害保险，是指职工在工作过程中因工作原因受到事故伤害或者患职业病，由社会保险经办机构对其本人或供养亲属给予物质帮助和经济补偿的一项社会保险制度。

1、工伤保险的原则：⑴无过失责任原则。⑵损害补偿原则。⑶预防、补偿和康复相结合的原则。

2、工伤保险的覆盖范围：《工伤保险条例》规定，我国境内的各类企业、有雇工的个体工商户应当参加工伤保险，为本单位全部职工或者雇工（以下称职工）缴纳工伤保险费。职工个人不缴纳工伤保险费。各类企业

的职工和个体工商户的雇工，均有享受工伤保险待遇权利。

（三）工伤认定1、用人单位的责任 2、工伤认定

3、工伤认定申请：劳动行政部门应当受理工伤认定申请之日起60日内作出工伤认定的决定，并书面通知申请工伤认定的职工或者直系亲属和该职工所在单位。

（四）劳动能力鉴定：劳动功能障碍分为10个伤残等级，最重的为一级，最轻的为十级。生活自理障碍分为3个等级：生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理。

自劳动能力鉴定结论作出之日起1年后，工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者经办机构认为伤残情况发生变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。

（五）工伤待遇：职工因工作遭受事故伤害或者患职业病进行治疗，享受工伤医疗待遇。

工伤职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇：丧失享受待遇条件的；拒不接受劳动能力鉴定的；拒绝治疗的；被判刑正在收监执行的。

生育保险制度：是指国家通过社会保险立法，对女职工因生育子女而导致暂时丧失劳动能力和正常收入时，由国家或社会提供物质等方面帮助的一项社会保险制度。

（二）生育保险的主要内容

《企业职工生育保险试行办法》主要内容包括以下几个方面：

1、生育保险的覆盖范围和基金筹集

实施范围包括两部分：一是国家机关、事业单位和社会团体的女职工，生育保险费是以财政直接供款为主；

二是城镇企业及其女职工，生育保险基金以社会统筹的方式向企业征缴。

2、 生育保险待遇支付 （1）生育、流产发生的医疗费用（2）生育津贴

企业补充社会保险，是指用人单位在已经参加了社会保险的基础上所建立的与基本社会保险相衔接的、提高参加社会保险的劳动者待遇水平的制度。

企业年金，是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，在国家规定的税收优惠和条件下，自愿建立的补充养老保险制度，一般又称企业补充养老保险，是多层次养老保险制度的重要组成部分，是一种辅助性的养老保险形式。

1、建立企业年金的原则

企业年金由国家宏观指导企业内部决策执行，费用由企业和职工个人缴纳，企业缴费在工资总额4%以内的部分，可以从成本中列支。

2、企业年金的缴费

《企业年金试行办法》规定：企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的1/12、企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的1/6。

3、现行企业年金的主要

⑴建立企业年金的范围。依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。

⑵建立企业年金的程序。

⑶企业年金方案的内容。企业年金方案适用于企业试用期满的职工。

⑷企业年金的发放。

4、企业年金合同争议的处理：因履行企业年金合同发生争议的，当事人可以依法申请仲裁或者诉讼；因订立或者履行企业年金方案发生争议的，按国家有关集体合同争议处理规定执行。

补充医疗保险：是指单位或特定人群，根据自己的经济收入水平和疾病的严重程度，自愿参加的一种辅助性医疗保险，是基本医疗保险的补充和完善。

1、职工大额医疗费用补助办法2、企业补充医疗保险3、商业医疗保险

由商业保险公司经办，多以盈利为目的，企业或职工自愿参加。目前我国商业医疗保险的险种主要有：⑴基础医疗保险；⑵大病保险；⑶伤残保险。

第十六章 劳动法律责任及执法

劳动法律责任，即违反劳动法律法规的责任，是指由于用人单位劳动者、劳动保障行政部门和其他有关部门及其工作人员违反劳动法律、法规的规定而应承担的法律后果。

1、劳动法律责任形式主要有三种：即行政责任、民事责任和刑事责任。

2、用人单位违反劳动保障法律的责任

⑴用人单位制定的劳动规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门给予警告，责令改正；逾期不改的，应给予通报批评。对劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

⑵用人单位违反劳动法规定，延长工作时间的，由劳动行政部门给予警告、责令改正，并可以处以罚款。

⑶用人单位有侵害劳动者合法权益情形的，由劳动行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金。

⑷用人单位的劳动安全设施和劳动卫生条件不符合国家规定或未向劳动者提供必要的劳动防护用品和劳动保护设施的，由有关部门责令改正，可以处以罚款；情节严重的，提请县级以上决定责令停产整顿；对事故隐患不采取措施，致使发生重大事故，造成劳动者生命和财产损失的，对责任人员比照刑法第187条的规定追究刑事责任。

⑸用人单位强令劳动者违章冒险作业，发生重大伤亡事故，造成严重后果的，对责任人员依法追究刑事责任。

⑹用人单位非法招用未满16周岁的未成年人的，由劳动保障行政部门责令改正，处以罚款；情节严重的，由工商行政管理部门吊销营业执照。

⑺用人单位违反本法以女职工和未成年工的保护规定，侵害其合法权益的，由劳动行政部门责令改正，处以罚款；对女职工或未成年工造成损害的，应当承担赔偿责任。

⑻用人单位有下列行为之一，由机关对责任人员处以15日以下拘留、罚款或者警告；构成犯罪的，对责任人员依法追究刑事责任：

①以暴力、威胁或者非法人身自由的手段强迫劳动的；

②侮辱、体罚、殴打、非法搜查和拘禁劳动者的。

⑼由于用人单位的原因订立的无效合同，对劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

⑽用人单位违反劳动法规定的条件解除劳动合同或者故意拖延不订立劳动合同的，由劳动行政部门责令改正；对劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

⑾用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带责任。

⑿用人单位无故不缴纳社会保险费的，应责令其限期缴纳；逾期不缴的，除责令其补交所欠款额外，可以按每日回收所欠款额千分之二的滞纳金。滞纳金收入并入社会保险基金。

⒀用人单位无理阻挠劳动行政部门、有关部门及其工作人员先例监督检查权，打击报复举报人员的，由劳动行政部门或者有关部门处以罚款；构成犯罪的，对责任人员依法追究刑事责任。

3、劳动者违反劳动保障法律的责任：劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。

（二）违反劳动保障法律责任的主要规定：1、违反劳动保障法律规定侵害劳动者合法权益，劳动保障法律之外的其他法律、行规已规定处罚的，应依照法律、行规的规定处罚。

2、《劳动法》第12章“法律责任”专门对违反劳动法律的责任作了规定。

（三）违反集体合同的法律责任：1、集体合同的法律效力

⑴企业处理劳动关系的劳动条件和各项劳动标准均不得违背集体合同中的规定。

⑵企业与全体职工应当履行集体合同所规定的义务。

2、违反集体合同的责任

认真履行集体合同是企业与工会组织及职工的共同责任。在执行集体合同的过程中，要定期对合同的执行情况进行检查。为了维护集体合同的法律尊严和合同纪律，对于违反集体合同的行为，应当追究责任。

劳动保障监察：是劳动保障行政机关依法对用人单位遵守劳动保障法律法规的情况进行监督检查，发现和纠正违法行为，并对违法行为依法进行行政处理或行政处罚的行政执法活动。

劳动保障监察的属性包括：1、法定性；2、行政性；3、专门性；4、强制性。

劳动保障监察的形式主要有四件：1、主动到用人单位及其工作场所进行检查的日常巡视检查；2、通过任何组织和个人举报、投诉对用人单位可能存在的违法行为进行的专案查处；3、针对一定时期问题比较集中或重要的事项开展的专项大检查；4、审查用人单位按照要求报送的遵守劳动保障法律法规的书面材料。

劳动保障监察处罚的方式主要有五种：责令用人单位改正，警告，罚款，没收违法所得，吊销许可证，。

（三）劳动保障监察机构的设置及职责：根据《劳动法》规定，省级劳动保障部门设立监察行政处和（或）监察总队，市（地）级劳动保障行政部门设立监察科（支队），县级劳动保障行政部门设立劳动监察大队，配备劳动监察人员，形成省、市（地）、县三级劳动保障监察组织体系。

（四）劳动保障监察的原则：重在保护劳动者权益的原则；合法原则；公开原则；公正原则；高效、便民原则；教育与处罚相结合原则；保障行政相对利原则；监察执法与社会监督相结合的原则。

（五）实施劳动保障监察的内容：根据《劳动法》、《社会保险费征缴暂行条例》、《劳动监察规定》以及劳动保障实体方面的一些规定，劳动保障监察的内容应当是国家法定的劳动标准和事项的执行情况。

1、监督检查用人单位招用劳动者；

2、监督检查职业中介行为；

3、监督检查用人单位实行劳动合同制度；

4、监督检查就业服务机构依法办事；

5、监督检查用人单位遵守劳动标准；

6、监督检查用人单位参加社会保险。

劳动保障监察机构查处用人单位或劳动者的违法行为，依照下列程序进行：1、 立案；2、调查；3、处理；

社会保险行政争议：是指经办机构在依照法律、法规及有关规定经办社会保险事务过程中，与公民、法人或者其他组织之间发生的争议。

（一）社会保险行政争议处理的适用范围：1、认为经办机构未依法为其办理社会保险登记、变更或者注销手续的；

2、认为经办机构未按规定审核社会保险缴费基数的；

3、认为经办机构未按规定记录社会保险费缴费情况或者拒绝其查询缴费记录的；

4、认为经办机构违法收取费用或者违法要求履行义务的；

5、对经办机构核定其社会保险待遇标准有异议的；

6、认为经办机构不依法支付其社会保险待遇或者对经办机构停止其享受社会保险待遇有异议的；

7、认为经办机构未依法调整其社会保险待遇的；

8、认为经办机构未依法为其办理社会保险关系转移或者接续手续的；

9、认为经办机构的其他具体行政行为侵犯其合法权益的。

对上述社会保险行政争议，公民、法人和其他组织可以根据《行政复议法》和《社会保险行政争议处理办法》等有关规定申请处理。

（二）社会保险行政争议处理的程序和法律后果

分别采用复查和行政复议的方式处理社会保险行政争议。

劳动和社会保险行政复议：是指劳动行政部门及社会保险经办机构与行政管理相对人之间，因实现劳动和社会保险权利、履行劳动和社会保险义务分歧而引起的争议。

目前，解决劳动和社会保险行政争议的方式主要是待遇复查、行政复议和行政诉讼。

（二）劳动行政复议的范围（1）对劳动保障行政部门作出的警告、罚款、没收违法所得、没收非法财物、责令停产停业、吊销许可证等行政处罚决定不服；

(2)认为符合法定条件，申请劳动保障行政部门办理许可证、资格证等行政许可手续，劳动保障行政部门拒绝办理或者在法定期限内没有依法办理的；

（3）对劳动保障行政部门作出的有关许可证、资格证等变更、终止、取消的决定不服的；

（4）认为符合法定条件，申请劳动保障行政部门审批、审核、登记有关事项，劳动保障行政部门没有依法办理的；

（5）认为劳动保障行政部门侵犯合法的用人自主权、工资分配权等经营自主权的；

（6）申请劳动保障行政部门依法履行保护劳动者获得劳动报酬权、休息休假权、社会保险权等法定职责，劳动保障行政部门没有依法履行的；

（7）认为劳动保障行政部门违法收费或者违法要求履行义务的；

（8）对劳动保障行政部门认定工伤的具体行政行为不服的；

（9）认为劳动保障行政部门作出的其他具体行政行为侵犯其合法权益的；

（三）行政复议的基本法律规定：公民、法人或其他组织对劳动保障行政部门作出的具体行政行为不服，应当在知道侵害其合法权益的具体行政行为之日起60日内，向上一级劳动保障行政部门申请复议，也可以向同级申请复议；对社会保险经办机构作出的具体行政行为不服，可以向直接管理该经办机构的劳动保障行政部门申请复议，但不能向上一级劳动保障行政部门申请复议。

申请人申请行政复议，可以采用书面形式申请，也可以采用口头方式申请。采用书面形式申请的，应当向复议机关提交行政复议申请书。采用口头申请方式的，申请人可以亲自去复议机关，也可以委托代理人去，但必须是当面向复议机关提出申请，由复议机关当场记录申请人的基本情况，行政复议请求，所要复议的事实和理由等。

行政复议申请书包括：申请人的情况、被申请人的情况、具体的行政复议请求、事实和理由、申请人签名和申请日期。

1、决定维持具体行政行为必须符合四个条件：一是事实清楚、证据充分；二是适用依据正确；三是程序合法；四是内容适当。

2、决定被申请人履行法定职责

3、决定撤销具体行政行为：对存在以下问题的具体行政行为， ⑴主要事实不清，证据不足；⑵适用依据错误或不当；⑶违反法定程序；⑷超越或滥用职权；⑸具体行政行为明显不当，显失公平。

4、决定变更具体行政行为：行政复议机关对案件事实清楚、证据充分，适用依据正确，程序合法，但内容

明显不当的具体行政行为，可以作出变更的复议决定。

5、确认具体行政行为违法：《劳动和社会保障行政复议办法》第五条规定，公民、法人和其他组织对以下4项行为不服，不能申请劳动保障行政复议：一是劳动者与用人单位之间在执行劳动保障法律、法规、规章及其他规范性文件中发生的劳动争议；二是对劳动鉴定委员会作出的伤残等级鉴定结论不服的；三是对劳动争议仲裁委员会作出的仲裁决定或仲裁裁决不服的；四是向人民提起行政诉讼，人民已经依法受理的。

劳动保障行政诉讼：是指公民、法人或者其他组织认为劳动保障行政机关及其工作人员的具体行政行为侵犯其合法权益，依照行政诉讼法和其他法律、法规向人民提起诉讼，人民在案件当事人的其他诉讼参与人参加下，审理和解决行政争议的一种诉讼活动。

（五） 行政诉讼 起诉的条件：⑴起诉人合法；⑵有明确的被告，即被告必须是劳动保障行政部门；⑶

有具体的诉讼请求和事实根据；⑷属于人民受案范围和受诉人民管辖。

2、行政诉讼的起诉期限：可以在收到复议决定书之日起15日内向人民提起诉讼。复议机关逾期不作规定的，申请人可以在复议期满之日起15日内向人民提起诉讼。

（三）劳动保障行政诉讼结果的法律效力

劳动保障行政诉讼的结果是行政判决，其法律效力，是指人民依法作出的关于劳动保障行政争议的判决具有国家意志的性质，其对该争议当事人及其他人有法律约束力。