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供应链中非核心企业的发展选择

来源：五一七教育网

SCIENCE&TECHNOLOGYPROGRESSANDPOLICY

供应链中非核心企业的发展选择

张　新

(湖北宜昌葛洲坝集团六公司,湖北　宜昌　443002)

摘　要　当代社会的商业竞争更加推崇的是以多方一起受益为基础的合作的竞争。在体现这种趋势的供应链竞争中,处于非核心地位的中小企业应发挥自己的特长,打造核心竞争力,在新的经济环境下选择适合自身的发展道路。

关键词　供应链　核心企业和非核心企业　核心圈　核心竞争力中图分类号　F274　　　　文献标识码　A

　　商业竞争是社会竞争的一个重要领

域,而如今旧的准则已不再奏效,浩荡的变革正在酝酿之中,一个企业不仅要听取顾客的意见,与供应商协同合作,而且许多公司都是以组织之间改以团队合作、合力创造价值的方法来共同赢得利润;公司开发出新的合作经营方法,协助其他企业获得前所未有的利润和竞争力。现在不光讲竞争,更要讲合作,在合作的竞争的基础上达到多方都受益,如果说WTO是超大企业的话,也无非就是这个原则。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调企业怎样凝造自己的核心能力和其它企业建立战略合作关系,每个企业通过技术创新和业务流程重组,全力做好本企业独到的,能持续创造价值,比竞争对手更擅长的关键业务,来达到供应链合作的最终目的———“多赢”。进一步讲,由于它的出现,使得原来以公司之间的竞争转变到供应链联盟与联盟之间的竞争。

导该动态联盟达到多赢的企业。供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量,它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”,是领导者。多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业,一般来说,这类企业应该是在其行业中出于领先地位,其产品或服务的市场份额占有较大的比重,如通用汽车,家乐福超市。但有一点不能忽略,如果没有带领“群鹿”使大家都受益的话,即使实力再强也难成为核心企业。

相对于供应链中的核心企业,非核心企业的光芒就不那么灿烂了,仿佛就是替人作嫁衣,给人做贴牌加工,接受核心主导企业的外包业务,执行它们制定的规则,还有被随时替换的可能性,这具有一定的代表性,但并非事实的全部。首先,能够被吸纳到一个大的供应链体系中,就说明这家企业肯定有自己的特长,否则怎会被核心企业相中。事实上正是由于一些企业在某方面做的极其出色,才成为了供应链中的重要一分子。如许多营销技能奇强的经销商就被国内的大型企业委以重任。在日本有一些小规模的不知名的研发机构,但它们长期接受像日立,SONY这样大公司的研发外包任务。第二,接受核心企业的规则和标准,有时从根本上改善了企业的发展。核心企业采用的标准多是行业中通行甚至是国际级的,按照这样严格的要求,非核心企业的产品档次自然上了一个台阶;从核心企业派到非核心企业的专家,一方面关注其标准和规则执行情况,另一方面

其实已传递了先进的管理理念了,帮助其改善经营,促进其发展。

而供应链在其发展过程中也逐渐形成了以核心企业为中心,在其周围凝聚了数量不多但在本供应链中质量最优异的且与核心企业关系最密切的供应商、销售商、制造商等等,这样一个供应链的核心圈。之所以这样说是因为一个大的供应链所牵涉的企业不说上百也有几十,说核心企业与它们的联系都十分密切是不太现实的,但是在合作过程中核心企业会发现有的企业跟自己的发展配合十分默契,各方面情况都非常不错,于是就会与这样的“知己”企业进行更紧密的合作,甚至把其发展纳入了自己公司的发展轨道。核心圈层内的企业们共同参与制定规则,内部之间的利益共享会略高于不属于核心圈的企业,相互之间有一些更互惠的条款(如最惠顾客条款MFC),而且不与核心企业直接关联的供应链上的企业也不少是由核心圈企业联系和发展的。这样的形式就像核心圈是一个细胞,而核心企业不论是位置还是作用都相当于细胞核,笔者用下图来表示以上关系。

1　供应链及其相关概念

供应链的定义(马士华)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到销售者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

对供应链的核心企业笔者给的定义是以该企业(或企业联盟)为中心逐步建立了从最初供应商到最终用户的纵向功能网络,实现信息流、物流、资金流的共享,能领

2　供应链中的非核心企业的发展策略

211　供应链中的非核心企业的发展的总

原则

　　那就是发现并且发展自己的核心竞争

能力!

核心竞争力的定义是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。美国的派拉哈勒德和哈默认为“核心能力”

126　　　　●创新与产业化●

科技进步与对策　　　　2003　　　　增刊

是“一组先进技术的和谐组合”,这种技术

不仅是科学技术,还包括生产与组织管理,如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、销售技能和售后服务、市场反应能力等。不难看出,这个对核心能力的概括正是对许多有潜力的供应链中的非核心企业的本领的精确表达,那么多的企业正是由于具有以上的一种特长而在供应链中拥有一席之地,起着重要的作用。

既然核心竞争力有如此大的影响力,那么辨别它便是企业的核心竞争力战略的第一个也是极其关键的任务。也许有的企业盲目乐观,觉得自己很多方面都十分出色;有的把公司资产和基础设施误认为是核心专长;有的随便定义核心专长,而缺乏对其定义的深刻了解。其时最好是组织几个工作组同时来界定核心专长。各组成员的构成要范围广泛,应来自公司的不同职能部门业务部门地域与阶层。多角度的观点才能保证得到最有用的定义。有一点也很重要,不要确定了核心专长并取得了一致看法后就认为万事大吉,还应确定核心专长有哪些要素构成。另外,公司也应将自己的核心专长与其它公司作比较。要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念,让全体员工领悟和参与一下5项关键工作:①辨别现有的核心能力;②制定获取核心能力的计划;③培养核心能力;④部署核心能力,使其在企业中发挥最大的作用;⑤保护并保持核心能力的领先地位。212　供应链中的非核心企业的发展的方式

　　(1)原企业被并购。企业被并购在许多时候是由于接管企业认为自己能够比被接管企业更合理地利用被接管企业的各项资源,从而创造出更高的生产效率。但这只是针对那些管理不善的企业,正如在海尔“休克鱼疗法”中被吸收的那些企业。对于供应链中的中小企业来说,由于业绩良好,才会有大公司看中,提出并购意向。那些提出并购意向的大企业或是处于战略考虑或是看中了该公司的某项特殊独有的能力,如大集团考虑多元化跨业经营而收购其他行业的企业;收购上游供应商,使交易成本内化;收购下游销售商利用其地域性或更强的销售渠道,这样的话,至少出于自身的利益,并购公司也会帮助被并购公司的发展。由此,被并购在这种情况下是有

利的,而且被并购也是创业风险投资和投资者退出并收回资金的一种较为理想的模式。

即使是善意的并购,但是被并购的公司也要考虑全面,注意对原公司利益的保护。首先是对未来母公司的选择。千里马虽好,也要找对伯乐。在谈判之前,要了解清楚其收购本公司的目的和意图,进行多方权衡,挑出最有诚意的公司,选择能真正改进公司经营管理,能使原公司的人力资源、资金资源和物资资源达到尽可能的优化的并购企业,使原公司在母公司的培育之下,能脱胎换骨,在各方面表现得更有生命力。第二就是在谈判和签订合同的时候,注意各项细节。为了避免由于非合理原因原公司职工及管理层被辞退而给他们造成损失,在合同中加入一些保护原有员工利益的条款;为了防止原来的具有核心竞争力性质(特殊用途)的品牌被撤销,尤其是保护民族品牌,可合同中加入保护原有商誉的条款;还可以在合同中申明要保持一定份额的股份,在新董事会中拥有一定的席位等等策略。到交易价格谈好,令双方满意的各项并购措施实施之后,被并购的供应链中的中小企业就应在新的角色和新的目标定位上,全力支持并购企业,为其“鞠躬尽瘁”了。

(2)保持自身优势,求得发展。诸如供应链中的非核心企业不少都有小而精强的特质,正如兵器中的匕首,虽没十分霸道的杀伤力,但险且利,必要时一剑封喉。笔者十分赞同海尔总裁张瑞敏在1999年财富年会上对企业的观点“不以大为美,要以强为贵”,也就是企业不一定要有很大规模,但一定要强,不能只有虚弱的大身躯。这个概括很符合供应链中的诸多有潜力的中小企业,保持和继续发展自己的这种精强未必不是一种发展策略。在一种动态的多变量的环境中,企业要生存不一定要追求规模上的绝对扩张,通过不断学习,通过与外界信息的交流,坚持发掘自身潜力,优化完善自身结构,达到质上的相对扩大至突破,也不乏一种和谐之美。①处于非核心圈范围内的供应链中的中小企业,要通过自己的努力和创造,发挥并扩增核心能力,把进入现有供应链体系的核心圈作为自己

的奋斗目标,并最终得以实现。②在供应链中的非核心企业,在其供应链所属环节上出色发挥,以致在整个供应链所起的作用增加,使其可向核心企业要求更优越的合作条件;也可使自己在能力增加之后,向更高等的供应链体系中“跳槽”;或者在能力容许的条件下,将本企业融入到更多的供应链体系中去,充分创造实现自身价值。

以上两点可以说是对不同条件企业的分开说明,其实它们更是一种递进关系,大部分的非主流企业采用此种“以静求动”的策略是十分适宜的。

(3)成为供应链中的核心企业。这也是最具战略思想也是最艰辛的长远的策略。即有朝一日,成为一个庞大的供应链利益集团的规则制定者,这是许多具有企业家精神和雄心勃勃的实干家们的共同夙愿。属于这种类型的企业莫不是在原先的基础上对人才、资金及相关经验有了充分积累,作为一家非核心企业已不能满足其发展需要,企业已有了腾飞的一切保证,是一个漫长充满曲折的过程。要成为核心企业,相关积累必不可少,企业要有战略眼光,制定长远发展规划,拟定相应的阶段步骤,确定合理的量化企业目标,并保证实现,踏实地步步为营。有志者,事竟成,就像万向集团在鲁冠球的带领下,由一个十几人的乡间小作坊到如今赫赫有名的大型企业集团,开始也不过是生产汽车用配件起家,但领头人鲁冠球抓对了万向节这个切入点,从国内摆地摊推销到一步一步成为美国3大汽车公司的配件供应商,并最后达到今天的成就。再看联想集团,前身也只是中科院计算机所的下属单位,开始也只是惠普公司的中国代理,仅仅只是一个下游销售代理,但在柳传志的带领下通过在代理过程中对惠普公司管理经验的消化和吸收,再结合本土化策略,依靠自身的技术和人才优势,打造出了今天的联想帝国。之所以举例说明是因为机遇与挑战同在,既然选择了远方,就要风雨兼程。

参考文献

1　马士化,林勇,陈志祥1供应链管理[M]1北

京:机械工业出版社,2000

2　鲍升华1中小企业的比较优势及其战略适应

[J]1工业企业管理,2001

(责任编辑　潘宝琴)

●创新与产业化●127

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