2009年6月号
市场周刊·理论研究
特稿
A公司KPI绩效指标设计
陈晓芳1项国2
（1，武汉理工大学，湖北武汉430000；2，电子科技大学，四川成都610054）
摘要：KPI绩效考核体系在企业绩效考核工作中应用广泛，而其中指标体系的构建又是重中之重。它的构建成功与否，是该绩效模式能否成功的关键。本文将结合A公司电器有限公司的绩效考核实际，综合运用绩效理论，为该企业重新设计一套绩效指标体系以供参考。
关键词：KPI绩效;指标体系;KPI库中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1008-4428（2009）05-03-04
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●●●●●●●●●●陈晓芳简介：
陈晓芳，教授，博士，博士生导师，现在在财政部作博士后研究，中国注册会计师；现任武汉理工大学审计处副；近年来公开发表论文50多篇，大多发表在《审计研究》《中国审计》《财会月刊》等重要期刊上，有10篇文章被复印资料《财务与会计导刊》等全文转载，5篇被ISTP收录；主持省部级以上课题3项，主持横向项目6项，指导大学生创新研究计划两项，主持学校科研基金、教研基金和研究生教改基金各1项；获得武汉社会科学优秀成果三等奖1项。主编教材2部，独撰专著1部;
项国，电子科技大学硕士研究生,研究方向:工程管理。
●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●企业绩效评价指标体系的设计取决于绩效考核方法的选择，而绩效考核方法的多元化则决定了企业绩效评价指标体系的多元化。尽管指标体系种类繁多，但有一点是公认的，即各种指标体系都存在着一些共同要素。KPI绩效指标体系，即关键绩效指标体系，是指通过关键工作节点之间的流程或逻辑关系建立起的KPI之间的关系，其目的是建立一种使企业战略转化为内部过程和活动的机制，以此来增强组织的核心竞争力，促进组织的可持续发展。由评估指标和评估标准两部分构成。优良的关键绩效指标体系必须具有可量化和可行为化的特征。
一、KPI绩效指标体系设计
目前许多研究主要集中在KPI指标体系设计的一般化流程和方法研究，针对具体企业的应用性研究成果不多。在企业管理实践中，KPI指标体系的作用完全尚未发挥[1]。
决这一问题，就要先对下列问题作确切的回答：
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本企业战略或愿景？
本企业的成功关键因素（CSF）是什么？本企业的关键绩效？
本企业将怎样处理绩效考核的基本矛盾？如何处理好企业的均衡发展？本企业是过程控制还是结果控制？本企业应当建立一种什么样的运营机制？
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（二）KPI库设计程序
设计关键绩效指标库应经过如下四阶段：
1、确定工作产出
该阶段的主要任务是自上而下地明确组织目标，逐级确定增值产出；绘制客户关系图；为各项产出划分权重。
2、建立评估指标
该阶段应首先针对不同的工作产出选择使用的关键指标类型。可供选择的指标类型有：数量型、质量型、成本型和时限型[2]。之后应根据SMART原则设计评估指标，也即指标的提炼。
(一)KPI库设计要求
这样的KPI库是符合一般要求的：
1、清晰地描述考核对象的增值工作产出；2、每一项工作产出都能提取绩效指标；
3、具有各项增值性产出的相对重要性等级；4、易与和实际绩效水平比较。2
具体到某一企业的KPI库设计，应首要明确KPI库的导向，这是KPI库设计具体化、特殊化的前提和基础。要解
3、设定评估标准
该阶段应先设定基本标准与卓越标准，随后确定由谁来进行评估和评估方案。基本标准是期望达到的水平，卓越标准则是未作要求和期望但可达到的绩效水平。评估标
[1]邹力权.KPI：企业考核体系的重新构建.当代经济，2003，(9)：26
[2]RobertS.Kaplan,DavidP.Norton.UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,HarvardBusinessReview,Jan1996;07:75-85
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4、审核KPI库指标
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策略目标分解法。
（1）标杆基准法
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准的描述形式可以是定性描述，也可以是定量描述。
该阶段要求审核指标与标准的客观性、全面性、可操作性，并且提供反馈及修正信息。
（三）KPI库设计思路和方式
关键绩效指标库的设计一般有两种思路，即按组织结构分解和按经营流程分解。
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这是企业以同行业最强企业当期的关键业绩指标为基准选择本企业当期KPI指标体系的一种指标选择方法。其成功的关键在于寻找同行之中当期关键业绩指标和标准作为参考的基础数据。体行为、流程、系统等。
此法主要操作流程：
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如图1所示：该法可以选择不同的参照对象，如战略战术、职能、个
基于两种思路，通常有三种方式来建立KPI库。即依据部门承担责任的不同建立KPI库；依据职类职种工作性质不同建立KPI库；依据平衡记分卡建立KPI库。
图2标杆基准法流程
此法的优缺点：
优点：有利于绩效改进；更加满足顾客需要；有利于发挥企业中个人、群体的潜力；有利于激励机制的完善。缺点：基础数据获取有一定难度；可能受到企业中政治、文化因素的干预。
（2）成功关键分析法
该法要求对企业的某一时期的成功关键因素（CSF）进行鱼骨图分析，通过这样的分析提炼出关键业绩模块→关键要素→详细指标。
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1、依据部门承担责任的不同建立KPI库
该方式主要强调部门从本身承担责任的角度对企业目标进行分解，进而形成评价指标。于责任流程的体现。
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优点是突出了部门的
参与性，缺点是可能导致战略稀释现象的发生，忽略了对
2、依据职类职种工作性质不同建立KPI库
该方式突出了对组织具体目标的响应，各专业职能按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。缺点是增加部门管理的难度，指标缺乏对过程的描述。
（3）策略目标分解法
该法的基本流程是：企业战略确认→业务价值树分析→关键驱动因素分析→一级、二级KPI指标选择。
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3、依据平衡记分卡（BSC）建立KPI库
（1）平衡记分卡理论
平衡记分卡是由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维··诺顿共同提出的[1]。他们在开展名P为“衡量未来组织的业绩”的项目中对若干公司进行一年的研究，与一些世界级公司高层管理人员研讨后提出一套平衡战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务目标、滞后与先行目标等诸多方面的绩效评估方法，具体包括以下四个方面的内容：财务方面的目标、评估、指标、计划；客户方面的目标、评估、指标、计划；内部经营过程的目标、评估、指标、计划；企业学习与成长的目标、评估、指标、计划。7
（2）利用平衡记分卡建立KPI库
该方式兼顾了对过程和结果的关注，是较为全面的。（四）某期KPI绩效指标体系中指标的选择
指标体系的选择完成之后，还有一个问题，即指标的定义与描述。可以用设立目的、计算公式、相关说明、数据收集、来源、数据核对、统计周期和统计方式等维度来描述。
二、A公司KPI绩效指标体系设计（一）A公司及其绩效工作现状分析
A公司电器有限公司是专业生产吸尘器及配套电机、
塑件的中外合资企业。创建于2000年7月，占地面积115000多平方米，建筑面积23600平方米，在建面积90000平方米，员工1000余人。
创建以来，公司遵循“质量为本，精益求精”的质量方针，秉承“团结、务实、敬业、向上”的企业精神，质量管理体系通过ISO9001认证，产品均已获得GS、EMC、CE、UL国际安全认证和CCC国内安全认证，产品出口欧、美、亚、非、澳四十余个国家和地区。公司多次被评为中国外商投资双优企业及外商优秀企业。
该公司的人力资源工作由总经济师办公室负责，所有相关工作流程以程序性文件的形式纳入企业质量手册。总体来说，该公司的人力资源管理工作是有基本框架的，绩效考核也是如此。
该公司绩效考核工作具有以下几个特点：
1、指标选择原因
KPI库建立以后，得出的一套指标涵盖的范围比较广。
如果直接使用会导致管理效率下降，也无法适应迅速变化的组织内外部环境。
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所以需要与本年度指标的精细筛选
相结合，以确定一套当期需重点关注的关键业绩指标。
2、指标选择方法
许多文献对此作了研究，比较有代表性的是三种方法。指标选择的三种方法是标杆基准法、成功关键分析法、
[1]MikeEwark-Smith,PaddyMccGwire,andBobMeckley.KeyPerformanceindictors,Directors'BriefingApr2005;12:1
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表2
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A公司KPI库
图3表1
组织目标分解图
各级客户关系及工作产出列表
业实际，设计一套KPI绩效指标体系，该套指标体系定义的绩效层次为组织面。这样更有利于该套指标体系的推行和实践。
（二）KPI绩效指标体系设计流程
1、KPI库的构建
依据前述理论及富佳公司实际，KPI库的构建应经过如下几步：
（1）确定工作产出
①自上而下地明确组织目标
②绘制客户关系、确定各级工作的增值产出
特别需要注意的是，工作增值产出与客户关系一一对应，其重要性设定则按顺序由重至轻排列。
（2）选取指标，构建KPI库
有了设定的部门工作增值产出作为基础，依据SMART的原则，采用BSC的方法就可以选取指标构建属于A公司的KPI库了。
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2、从KPI库选取公司某期KPI绩效指标体系应用的
指标
依据前述理论，应根据当期A公司的运营状况和近期目标选择指标。因此有必要先简要阐述一下当前该公司的生产经营情况。
1、绩效定义在个人层次上
该公司的绩效定义在个人层次，仅对个人实行考核，没有对整个组织绩效的考核。这对于整体把握公司经营状况不利，因为无法提供客观依据。同时，这样的情况也不利于绩效评价结果的运用和企业持续的绩效改进。
A公司2004年度主营业务实现销售收入3亿美元，2005年前4个月已实现销售3000万美元，全年预计可实现销售收入5亿美元。2004年资信等级AAA级，资金链较
为通畅。
公司采用ODM生产方式，无自主品牌。现有生产线7条。下半年可达到12条，预计生产能力1万台/日，且下半年即将采用ERP软件进行资源管理。物流管理和质量管理水平则需改进。
公司人力资源体系已基本健全，但人员流动率较高，显示相关工作还需进一步深化和提高。目前正准备通过
2、绩效考核指标体系比较粗略
该公司绩效考核指标相对比较粗略，没有细化。导致绩效考核工作的质量大打折扣。
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例如，对车间主任的考核
指标仅设四项。从与负责人事工作的单主任的访谈记录来看，他对这项工作的效果并不满意。设计一套既符合公司实际情况，又便于操作的绩效指标体系，是该公司的当务之急。笔者将利用KPI绩效指标体系的相关理论，结合企
SA8000和ISO10004认证。
根据以上情况，利用策略目标分解法，可以设定当前A公司关键绩效指标体系。
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表3
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2005年度A公司关键绩效指标体系
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经过上述作业程序之后，一份结合A公司实际，又能弥补原绩效指标体系不足的新的关键绩效指标体系就可以进入应用阶段了。
三、结语
虽然关键绩效指标体系是应用性较为广泛的一种指标体系，但由于企业绩效文化的影响，它又具有不可复制性。每个企业切不可照搬照抄其他企业的关键绩效指标体系。无论从事是哪一个行业，企业一定要从绩效考核工作的实际出发，从公司经营情况出发，从企业战略目标出发。只有这样，企业绩效工作才能达到效果。
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A公司的绩效评价体系变革势在必行，而其成功的关
键在于绩效指标体系的变革，因为这是整个绩效评价体系的核心部分。本文应该说提供了一种变革的思路。从成本效益分析的角度来说，这是成本最少，间接效益最大化的一套方案。参考文献：
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指标体系选取工作完成之后，下一作业程序就是指标的定义与描述和评价标准的制定。准采用指标说明卡的形式设定。
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为了便于使用，评价标
3、指标审核
关键绩效指标构建完成后，在应用之前还应进行审核。基于工作实际，有必要召开一次富佳公司中层以上管理干部联席评审会，同时吸纳部分高绩效员工参与。倾听各方意见。评审过程应围绕以下几个问题进行有效性评审：
工作产出是否具有终端性；指标是否易于观察和测量；
这些指标的综合能否解释组织的正常运作绩效；这些指标是否对组织内外的客户给予足够的关注；后续的跟踪和监控工作是否可以操作；
[14]刘松博、王海波.ROI、BSC、SCOR绩效考核体系的比较分析[J].现代管理科学，2004，(04)：27～30.
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