JL省建设集团公司宽带薪酬方案设计

第 1 章 吉林省交通建设集团薪酬问题及原因分析 1.1 吉林省交通建设集团概况及薪酬现状 1.1.1 吉林省交通建设集团概况

吉林省交通建设集团有限公司是有吉林省公路工程局经改制组建而成，拥 有公路工程总承包特级资质，是吉林省规模最大、实力最强的专业路桥施工队 伍，省级先进企业、省级精神文明建设先进单位、中国建筑企业信誉 AAA 级 企业、全国建筑施工综合实力百强企业、全国优秀施工企业、全国交通系统先 进集体。1998 年通过 ISO9002 质量体系认证；1999 年获得国外承包工程、劳务 合作经营权；2000 年通过 ISO9001：2000 质量体系认证。2006 年 12 月 18 日， 吉林省金豆实业集团有限公司收购交建集团有限公司。

目前，企业资产总额已逾 15 亿元，职工 3294 人，各类专业技术人员 1532 余人，其中具有高级技术职称 1 人、中级技术职称 286 人。其人员结构组成 比例如下图 1.1：

的施工能力和设计能力。年施工能力可达 40 余亿元人民币。

集团在全国 20 个省、市、自治区承建、参建了 100 个高等级公路、桥梁项 目。其中沪宁高速公路获得中国建筑工程“鲁班奖”，中国土木工程“詹天佑大 奖”；长春至吉林高速公路被评为 2000 年度国家工程建设质量“金质奖”，被中 国土木工程协会评定为第二届“詹天佑大奖”，被交通部评为优质工程一等奖； 乍嘉苏高速公路荣获中国建筑工程鲁班奖；京珠国道主干线获得交通部优质工 程奖；杭宁高速公路二期被评为国家优质工程银质奖。在国外，承建的尼泊尔 加德满都 120KM 路基路面、蒙古陶申陈格勒-哈拉赫林分段修复工程、印度东

西通道工程、苏丹辛加青尼罗河大桥和俄罗斯克拉斯基诺道路工程被评为优质 工程。

目前正在柬埔寨王国和印度共和国进行重点工程项目的建设。已完工程都 实现了工程优良品率和合同工期履约率到达 100%。

在国内，目前主要承担着 7 个合同段的工程建设任务，分别是：

现了问题，开始走滑坡路，至今，仍未从根本上扭转被动局面，这是一个很客 观的评价，从所获得的权威的荣誉优质工程奖项便可以一见事实，大多都是2000 年前即上个世纪末期取得的成绩，2000 年以后罕有突出表现；从一个具有辉煌 施工历史的老牌国有施工企业到如今成为业绩平平的一般企业，她失去了往日 的光辉，可以肯定一点，吉林省交通建设集团目前内部问题很多，包括人力资 源管理问题。

1.1.2 吉林省交通建设集团薪酬现状

据调查和采访得知，目前吉林省交通建设集团现行的是 2008 年制定的薪酬 制度，公布之初只有一纸表格，没有任何文字规定、解释和说明，集团员工对 此工资标准充满疑惑和不解，其工资标准表格如下：

以上表格工资标准，很粗略的把集团施工一线人员的工资划分了莫名其妙 的诸多个等级，除了一个 WORD 表格外，没有任何附加条款和规定来对其公布 实行的标准进行解释、说明，这是在采访过程中很让我震动和费解的地方，这 就是吉林省交通建设集团的所谓的高层管理者们对辛辛苦苦在野外风吹日晒进 行艰苦作业的广大施工一线人员的薪酬交代。

公司最近一次进行的员工薪酬调研数据显示：有 81.5%的对自己的薪 酬状况感到不满意；有不少于五分之三的员工反映其所得工资没能体现其所在

岗位的责任轻重和难易程度；有 80%的职员认为其所得薪资不能合理展现其个 人的能力优劣和努力程度的强弱；超过 90%的职员认为其薪资不能很好反映出 个人及公司业绩的好坏……等等。以上调查显示，职员对吉林交建现行薪酬体 系方案并不认同，反响很大，员工人心涣散，工作缺乏积极性，对吉林交建公 司目前的发展极为不利。

这个规定单从外表看似详细、合理、逐层分类岗位，其实满是模糊与模棱 两可的不知其然，任何从事过专业路桥施工的管理人员都可以看出来，在今天 现代化施工日益分工细化、岗位繁多的施工项目集体里，简单的对员工进行序 列分类是不科学和不负责任的，根本无法体现员工对一个造福人类的工程的贡 献和员工本身的价值，这也是现代施工企业管理层必须面对和倾心致力解决的 一个重要课题。那么，如何构建一个合理、科学、具有人性化的薪酬方案，体 现和谐社会、关爱民生的企业理念，已经成为现代施工企业核心战略的一个重 要组成部分。

本文着重从集团施工主体-项目部薪酬方案角度分析吉林省交通建设集团 有限公司在薪酬方案中存在的问题，从集团历史、人文、现代化施工要求、现 代薪酬理念、国内同行业竞争等几个方面深入分析其存在的问题和形成原因， 同时提出解决方案和相关执行保障措施，共同探讨当今现代化施工企业内部的 员工薪酬情况。

1.2 吉林省交通建设集团薪酬存在的问题

吉林交建目前执行的 2008 年制定的薪酬方案仍然属于传统的薪酬范畴，存 在以下诸多问题： 1.2.1 等级与级幅问题

等级多：一共有二十一个等级，过多的薪酬等级容易造成大量的行政工作 并诱使员工将注意力集中在级别工资上而很少注重个人能力的提升。相邻的两 个工资点的差别很小，员工级别晋升后，所产生的激励作用并不明显。 级幅小：级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点， 职位的细微差别都有可能导致薪酬级别的变化。但工资是定死的，一般是加薪 好说减薪很难，不利于企业内部轮岗制度的实施。邻近级别的薪酬没有重叠的 部分。这样，即使员工随工作经验和工作技能的逐步提升，工作很努力，如果 工资级别得不到提升，员工的薪酬水平就一直不变，始终在原地停留，同样不 能对员工进行激励和鼓励员工培养多技能，对企业发展没有任何好处。 1.2.2 薪酬设计欠缺考虑施工项目实际运转实情

吉林交建下属施工项目部作为其企业运作与盈利主体，其组织机构设置通 常如下：

图 1.2 项目组织机构设置图

工程施工中，作为项目部的核心部门，计划合同部和施工部引领着工程的 其他部门进行运作，这两个部门在工程中肩负的责任是其他部门无法比拟的， 这两个部门也是一个项目最容易培养、锻炼人才，精英辈出的部门，但是如果 按照吉林交建公布的薪酬标准，项目部内部不同部门领取同样的薪酬，这是不 合理的，也是不公平的，很简单的一个例子就足以说明问题，施工与劳资、 财务、材料等人肩负的责任和付出的劳动绝对不是一个概念范畴的，有失 公允，如果还按吉林交建的薪酬标准，那我想大多数人都会不会选择施工 这个岗位，实在是付出的太多，而确实没有得到相应的较高薪资回报。 所以说吉林交建的薪酬标准把项目部诸多不同部门不同工种的岗位一揽子

划归同样的级别，是不科学和不负责任的，缺乏客观、实事求是的态度，严重 脱离项目部的实际运转实情，起不到薪酬激励作用，甚至起负面作用。 1.2.3 薪酬设计缺乏人性化关爱

作为施工企业，众所周知，大多是常年野外露天工作，风吹日晒，而且大 部分员工是撇家舍业的跟随项目部辗转全国各地，作为企业的决策者们应该考 虑到民生问题，企业不仅担负着生存发展的责任，同时肩负着不可回避的社会 责任，企业的社会道德不应该同企业自身利益发生过大的冲突和矛盾；可是， 吉林交建的薪酬设计只是注重了公司下属项目主体的高级管理者的少数集体利 益，对施工一线的承担主要施工任务的广大一般员工关心甚少，从薪酬设计的 数字标准便可一眼看出，可以说，很多人的工资标准在中国经济腾飞重新屹立 于世界之林的时候，其实际工资标准还不如 2000 年改制以前的工资水平，没有 进步反而是倒退了，众所周知，这么多年的通货膨胀，人民币已经贬值很多， 而现行的工资几乎是和 2002 年左右的标准持平，并没有体现出任何涨幅，而且， 一般员工、机械操作手，包括绝大多数工程技术人员的工资标准与项目经理的 账面薪资标准差距进一步拉大，有愈演愈烈的趋势。

毋庸置疑，任何企业的岗位分级必然带来合理的岗位薪资的差距，这是可 以接受和理解的，但是作为施工企业这样一个特殊的群体，差距拉的如此之大， 不难让人倍感伤心与落泪；同样的薪资标准差距，其实完全可以以另一种方式 体现，比如说适当缩小日常工资标准的差距，如果项目盈利，从项目盈利的百 分比中拿出少部分作为各岗位的绩效奖励或分红，按各工种实际工程分工和职 责轻重发放，这样既可以保证项目盈利也可以保证项目盈利分成的公平与公允， 只要做到公开，其激励作用一定会比吉林交建现行的薪酬方案效果要好很多。

现在的问题是无论项目盈利与否，工资标准就一板子钉死，这样很容易造成一 线施工人员工作缺乏动力，情绪低落，会引发员工私下与外协施工单位进行私 下黑幕交易的行为，比如多开工程任务单与材料单，以牺牲工程项目集体利益 为代价收受外部施工单位的好处，此类现象在实际中是常有发生的。 同时工程技术骨干在薪资上得不到重视，人心涣散，对企业忠诚度降低， 很容易被其他私人施工企业以高新挖墙脚，这样的情况在吉林交建集团内部已 经不是一例两例了，据不完全统计从 2000 年到 2009 年，70%的中高级技术骨 干均相继离开集团流向社会。目前吉林交建在建工程只有 7 个，按企业在册的 人员资质完全有能力承担工程建设任务，但是大家可以去吉林交建的公司网站 查询，不难看见公司却在常年向社会公开聘用各类工程施工技术人员、测量人 员，而实际情况也如此，其公司内部确实存在技术骨干人员严重不足的情况， 这里面的问题肯定少不了目前公司薪酬制度不合时宜的原因；而时至今日，仍 未见到吉林交建的高层们有任何改进薪酬方案的意向与举措，这种不得人心的 管理模式，很让人费解。

综上所述，吉林交建以粗线条的市场总体行情观察，教条的排列岗位等级， 进行职位的归类归档，这种传统的薪酬方案设计思路在实际执行中可谓寸步难 行，来自公司员工的负面反响一直很大，薪酬方案是关乎企业“民生”的重要 影响因素，堪称企业治理之本，如果达不到企业的薪酬激励目标，那么此种薪 酬方案就可以说是失败的，行不通的。现代宽带薪酬观念，提倡从“公平给薪” 到“职责给薪”，以岗位职责为基础并结合绩效管理，如此崭新的薪酬理念在国 内众多企业已经逐渐得到广泛认可，并且在积极探索与研究中。 1.3 吉林省交通建设集团薪酬问题原因分析

1.3.1 公司历史原因

吉林交建从 2000 年走滑坡路开始，一直到 2005 年底，已经把以前工程局 老一代员工辛苦攒下的基业亏空殆尽，而且外债高筑，外债额远远高于其本身 固定资产总额，已经到了资不抵债的地步，据说每年光银行利息就达数千万， 而集团每年承担的大型工程项目过亿元的只有那么少数几个，而且盈利情况不 是很稳定，就算盈利，一般工程造价上，一个优良工程项目的盈利最多不超过 工程造价的 10%，这样过亿元的一个大型路桥项目每年也至多可以给集团带来 不过千万的盈利收入，那么，每年为了还银行的利息，就要花掉几个大型路桥 项目的税后纯盈利收入，还不算上所欠的银行高额本金，这样看来，吉林交建 就毫无将来可言了，最后是由吉林省国资委出面，担保了金豆集团对吉林交建 的收购行为，该收购过程并不是十分公开透明；总之最后的结果是金豆接手吉 林交建，承担其全部外债，金豆派遣指定的管理者负责吉林交建的主要决策和 财务账目。据调查，金豆接手吉林交建以后，所作的很多决策都很少考虑吉林 交建的长远利益，欠缺长远发展吉林交建的战略决策和考虑，很多决策都是短 视而不专业的，这样一个在国内知名的具有悠久历史的大型施工企业交由一个 没有施工管理经验的民营企业来管理，其前途初始并不被大多数集团员工看好， 后来的事实也证明了这一点，目前集团内部管理混乱，企业业绩大不如前。 1.3.2 公司高层缺乏对员工薪酬的战略考虑与重视

公司高层决策者大多数是从施工一线项目提拔起来的企业中层工程技术干 部，很少有过企业管理方面的专业培训经历，大多数为大专学历，少数为本科 学历，晋升之初的主要原因是其在工程项目的施工管理上表现优异，应该说当 初确实是出色的项目经理或项目总工，在工程项目的技术管理上成绩显着，但

这并不意味着其能力可以轻易胜任集团的高层领导岗位；一个优秀的企业高层 领导者必须具备全面的管理素质和素养，其管理理念和眼光必须具有前瞻性。 不幸的是现在的吉林交建集团少有这样的领导者，而截至目前占在具有说话权、 决策权位置上的所有历任高层，很少有做出可以带领全集团走出困境、摆脱危 机的成功政绩的，大多数高层都是老套照搬、一切依旧、换汤不换药的管理方 式；据调查，吉林交建的薪酬是一年不如一年，员工的生活一年没有一年 有保障，很多员工甚至宁愿辞职下海经商都不愿意留在自己曾经为之奋斗而付 出了美好青春的老企业，并且很多人在提出辞呈后很少有领导出面出来挽留， 一般要走的，都可以自由的解除劳动合同关系，领导们或许考虑过这一现象出 现的原因，但是可以肯定的是，没有一界决策者真正从人力资源的战略角度和 用长远的企业竞争战略眼光来看待这一问题，难道就因为中国人多，大学毕业 生遍地都有，走了还可以再招吗？高层们应该知道，企业多年里培养和造就的 中高级业务精英走了，可绝对不是招几个大学毕业生就可以解决问题的，精英 们带走的是企业的宝贵工程施工技术和管理经验，得益的会是省内和国内同行 业其他竞争对手。

第 2 章 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性 2.2 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性 2.2.1 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的优势

首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业 的战略需要不断的调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因 此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，时常面临 着较大的变动，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反

应员工所承担的全部责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位 职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。 如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一个级别内拉大员工之间的差 异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的外 部条件，通过薪酬标准对员工的工作进行更合理的评定。

其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化和低效的管 理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调沟通、公平、 协作的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机 会的减少，而在传统的薪酬制度下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的 提高。这样就会打击许多员工的工作积极性，而宽带薪酬制度正好解决了这个 问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬 水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 2.2.2 吉林交建引进宽带薪酬的必要性

1、彻底改变了传统薪酬结构僵化死板的垂直式等级观念。减少了工作之间 的等级差别，满足企业扁平化组织机构的需要，提高了企业的运转效率和信息 流畅性，有效提升企业的行业竞争力和企业的整体绩效。

2、引导员工注重个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中， 员工即使能力有了较大的提高，而企业无法提供员工更多的高级岗位，员工的 薪酬最终还是得不到提高；而引进宽带薪酬后，可以使员工在即便工作岗位得 不到晋升的情况下，企业凭借宽带薪酬可以提高给员工更多的薪酬变化幅度， 员工只要注重个人技术与综合能力的提高，在同一岗位上不断改进工作绩效， 同样可以获得更多的薪酬回报。

3、便于职位轮转，促进员工在企业内跨职能成长的能力，为企业提供复合 型高级人才。在传统等级薪酬体系中，等级强化森严的垂直式薪酬结构往往导 致同一职位级别的变动并不能给员工带来薪酬收入的增加，职位乱转必然要求 员工为新岗位学习新的知识，正常脑力体力付出增加，岗位绩效降低，难以在 短时间内作出优秀的工作表现，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮转。 而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的， 职务轮转可以使员工通过相关职能领域的工作机会来提升自己的复合能力，有 利于职业生涯发展的综合规划，使自己的职业能力不断提升的同时，还可以获 得更多的薪资收入，何乐而不为呢？

第 3 章 吉林省交通建设集团宽带薪酬方案设计 3.1 宽带薪酬设计基本思路 3.1.1 薪酬设计的原则

宽带薪酬设计主要依据几个原则，这些原则包括战略导向、外部竞争性、 经济性、激励作用、体现员工价值、相对公平等。 1、战略导向原则

战略导向原则要求薪酬和的制定必须符合企业发展战略要求，企 业薪酬战略必须与企业经营战略始终保持一致性，薪酬战略是企业整体战略的 重要组成部分，好的薪酬设计有助于企业经营战略的顺利实现。因此，设计宽 带薪酬时，必须考虑企业经营战略的影响因素，支持和鼓励有利于企业经营战 略实现的企业元素，或者制约不利于企业发展、前进的不良环节。 2、外部竞争性原则

外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬

水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争优 势，能有效地吸纳和保留企业发展所需的各类人才。 3、经济性原则

经济性原则要求企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身实际情况和支付能 力。主要有两层含义，一是要看企业的主营收入扣除各项间接费用后支付企业 所有员工薪酬的能力；另外一个要考虑企业在支付员工的薪酬，及支付各项间 接费用后，是否有盈余，以便企业进行再建设，扩大经营规模。 4、激励作用原则

薪酬设计时，还要注重激励原则。激励作用原则要求在做设计薪酬时必须 充分考虑薪酬的激励效用。这里涉及到企业薪酬与激励效果之间的博弈关系； 同样的薪酬支出，按不同的支出方式和支出比例，其实际收效是不同的，因此 在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效用。 实用中，可以考虑改变薪酬支出中固定工资与绩效工资的比例，降低固定工资， 适当增加绩效工资所占权重，这样激励效果很可能有所提高。 5、体现员工价值原则

现代人力资源管理面对企业的三大基本矛盾：即人力资源管理与企业发展 战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间 的矛盾，进行薪酬设计时，应该最大限度体现员工的价值，要使员工的发展与 企业的发展有效统一起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配） 之间短期和长期的均衡。 6、相对公平原则

公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的应用，它要求企业在设计薪酬时

要坚持公正原则，不得偏袒任何人。内部一致性原则包括三点。一是横向公平， 即企业所有员工之间的薪酬衡量标准应该是相同的；二是纵向公平，企业设计 薪酬时必须考虑员工整体职业发展过程，一个员工过去的投入产出比和现在乃 至将来都应该基本上是一致的，并且适当有所增长。这里涉及到一个工资常识 性问题，即通常情况下员工的工资水平只能适当增加，不可以减少，以免引起 员工的不满情绪发生；最后一点就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的 同类人才相比具有一致性。 3.1.2 薪酬设计必须考虑的因素

薪酬设计不但要根据企业既定的经营战略，依据既定的一些原则制定，还 必须对相应的影响薪酬设计的因素进行细致研究，这些因素包含战略发展阶段、 文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素

企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一 致的。设计薪酬必须参考企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求不 尽相同。例如在创业初期，企业的薪酬应该注重易操作性和激励性，表现 出非常个人化的随机性报酬，薪酬评定主要以主观为主，公司最高层拥有较大 比例的决定权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬时，必须考虑到薪酬 的激励作用，此时设计的薪酬工资标准、奖金标准均相对处于高位，长期报酬 也十分可观，福利待遇同样丰厚。但如果企业处于稳定发展期或者衰退期时， 制定薪酬策略会有所改变。因此，设计薪酬策略必须考虑紧密与企业发展阶段 一致。 2.文化因素

文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四 种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、 专业化分工等。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链， 强调团队和相互学习的工作关系，共同承担责任，围绕流程和供应链来设计部 门。时效型工作文化集中资源，利用机遇，迅速把产品和服务推向市场，强调 高增长和新市场进入。网络型工作文化没有严密的层级关系，倡导个人的特殊 贡献，重视战略合作伙伴，以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡 献，以“合同”方式形成工作网络。 3.市场竞争因素

前文已经论述过薪酬设计的市场竞争原则，再此主要说明企业在设计薪酬 时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括同行业市场薪酬水平、市场人才 供给情况、竞争对手的薪酬策略和标准、所在市场的竞争趋势等等。企业最后 做出的薪酬设计的整体标准必须综合考虑以上因素。 3.2 宽带薪酬体系设计流程

在充分考虑历史员工工资收入水平和目前同行业市场薪资普遍标准后，结 合吉林省交通建设集团本企业实际运营及薪酬支付能力的情况下，分步骤进行 宽带薪酬方案体系设计，设计流程及其功能见下图 3.1：

注：今年吉林交建施工工程总量为 20 亿元左右，按正常项目盈利比例 10% 计算，今年吉林交建税后净利润为 2 亿元，除去支付银行贷款利息和偿还部分 银行贷款，尚余 1 亿 6 万元左右，再从其中扣去 10%的集团管理费 1 千 600 万，

实际可利用的资金为 1 亿 4 千余万元，再考虑每年设备更新情况和维修费用， 最后可以用来支付员工的资金为 1 亿元，集团目前员工 3294 人，平均计算后可 支付每位员工 3.2 万元年薪，薪资收入在目前国内市场属中等偏上水准，这样 只要薪酬方案设计合理，合理拉开收入差距，完全可以使企业目标与个人价值 统一起来。 3.2.1 工作分析

工作分析是现代人力资源管理中所有职能如人力资源获取、整合、保持与 激励、控制与调整、开发等职能工作的基础，只有做好了工作分析与设计工作， 才能有效地完成人力资源管理的各项职能 。 通过工作分析可以明确与薪酬决策 有关的工作特征，具体包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水 平，工作职责、工作任务的复杂性及难度，工作环境条件等；而进一步实施岗 位评价所得到的岗位价值序列，则较好的保证企业内部薪酬的公平性。 吉林省交通建设集团内部曾经对员工工作岗位职责做过专业而系统的分 析，并以公司项目部部门岗位职责细要分发执行，限于篇幅要求，只列举几个 部门主要负责人的岗位职责，详细如下：

项目经理：认真贯彻执行党和国家的方针、法令、法规，以及本企业颁发 的各项规章制度，在集团公司和公司的领导下，对所承担的工程项目成本负责， 认真执行承包合同中的各项条款，协调内外关系，保证项目目标的实现。组织 人员编制科学的施工组织设计，健全安全质量保证体系，对工程项目的工期、 质量、安全、成本进行有效控制和对其全面负责。严格财务制度，加强财务、 预算管理，搞好成本核算，合理使用劳动力和设备，大力降低原材料消耗，充 分发挥资金和设备效益。

项目总工程师：负责本项目的全面技术管理工作。主持设计文件审核，主 持复测、控测及竣工测量，督促并检查工点技术人员作好技术交底工作。负责 编制本标段的施工组织设计，参与重大方案的制定，审核单项工程的施组。主 持并审核施工计划、物资计划、设备、调度、统计、验工报表的编制。按照有 关技术规范、规则，解决项目技术问题，推广新技术新材料新设备新工艺的使 用。

施工部：施工队长是经理的助手，组织实施生产计划。统筹项目质量 计划编织及落实，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系。 负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定。深入现 场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。组织有关人员参加项目 承担工程的交验工作。

工作分析还包括对岗位的能力要求、工作复杂程度及工作环境条件做详细 分析。目前吉林省交通建设集团主要承担各等级公路与桥梁施工建设任务，作 业环境大多以平原、山丘为主，不涉及水利、隧道项目。现对项目各部门各岗 位工作能力要求、复杂程度及工作环境条件做如下分析，这里设计一个综合比 对系数，最高为 5.0，最低为 1.0，详见表 3.1：

表 3.1 较为合理的反映出各个工作岗位的综合比对差异，可以看出，项目 经理及项目中层由于工作要求和难度高，工作环境大多为长时间外业环境条件， 因此综合比对得分较高，而项目各部门一部分进行外业施工的岗位因工作环境 较为恶劣，因此得分相对比在项目科室做内业工作的岗位得分稍高；同时，得 分最低的几个岗位，虽然也需要在外业环境下工作，但因工作简单，对能力要 求不高，因此得分最少。

3.2.2 岗位评价

岗位评价是指从员工的岗位价值和个人技能因素两方面来评估员工的贡

献。职位评价也叫工作评价，就是根据各职位对企业目标的重要性及价值贡献， 通过职业化流程对企业中的各个岗位的价值进行比对，确定组织机构中各个职 位的价值差异性，这是宽带薪酬级别设计的原始依据。

职位评价基本最主要的意义在于：使岗位间的联系公平、有序，形成一个 工作价值的等级制度，以此构成工资支付体系，在企业内部的工作价值和工资 方面取得员工间的相互平衡。

基本原则：工作评价方法多样，但是无论采用哪种方法，都应该注意几点 原则：需要评价的是工作岗位，而不是人；选择评价的标准应具有通用性，方 便诠释，评价标准的执行必须达到广大基层管理人员和员工的理解和赞同；标 准制定的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。 以工作分析和岗位评价所得的结果为依据，把项目部的岗位分为核心层 A、 中间骨干层 B、基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、专业类、行政事务类 和工勤类五大类别。具体分类见后面表 3.3。 3.2.3 市场标准调研

主要对同地区范围内的同行业竞争对手进行薪酬数据、信息的调查和研究， 结合自身企业运营能力及薪酬支付能力权衡本企业的薪酬支付标准。 薪酬调查是企业在确定分配制度时，需要对劳动力市场的工资水平、其他 企业同样职务的报酬情况进行调查，收集有关薪酬标准的详细资料，然后对调 查结果进行统计和分析，以此作为制定企业薪酬的管理、调整报酬水平依 据。薪酬调查的目的是解决薪酬的外部公平以及薪酬竞争力方面的问题，使企

业在考虑自身营运能力和支付能力的条件下使薪酬成本最低化，激励效益最大 化。

1、调查的区域范围、职位

由于吉林省交通建设集团所在的长春市是吉林省省会，长春市及周边中小 城市，同等规模土木建筑企业不多，大多为私营中小施工企业，因此在做市场 调查时，将长春、吉林、四平 3 个城市作为调查范围。

全面的薪酬调查是一项繁琐且量大的工作，在设计吉林省交通建设集团薪 酬时也不需要调查全部的岗位数据，因此，根据吉林省交通建设集团自身情况， 针对性的对核心层、项目管理中层、技术类等三个类选择了 20 个岗位作为基准 岗位进行调查。一线操作员的薪酬数据在长春市比较透明，不列在本次调查中 。 2、调查方法

薪酬调查方法分企业自行调查和间接调查。企业自行调查可采取企业间相 互调查、个人面谈、收集公开资料、书面问卷等，不同的调查方法的成本效率 和收效不尽相同，各自有自己的优势和劣势。

a、企业间相互调查：此种方法目前没有得到大多数企业的广泛应用，其主 要原因是薪酬数据一直是作为企业的商业机密来严格进行保护的，要求企业互 相提供其作为共享资源进行薪酬研究是不现实也不合乎常理的，所以在现今体 制企业进行相互间的调查很难取得被调查企业的有效回应，同时也会给同行业 其他企业予以薪酬提示，反而不利，即便其他企业愿意提供信息，其信息的可 信度仍然难以确定和核实。

b、个人面谈调查：成本最高、最耗时间的调查方法，但其却能获得最有效 的薪酬信息。

c、收集公开薪酬信息成本最少、效率最高，但其针对性和调查质量难以保 证。国内各大媒体、国家各类统计部门、一些人力资源管理相关网站等每年都 定期发布关于同期的市场薪酬标准，这些信息都可以作为企业制定薪酬的参考 。 d、采用书面问卷：策划合理有效的薪酬调查书面问卷是一件系统性强的工 作，要求各方面的资源相互配合，尤其对问卷设计、采样办法和统计方法等方 面的专业知识要求高，一般企业缺乏这样的专业人员，短时间内企业没有足够 精力完成。

e、第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如：咨询公司，它可以 是定制调查，即依据企业实际情况有针对性的开展调查，也可以是直接从第三 方购买行业薪酬数据。

根据上述薪酬调查各种方式的优缺点，同时考虑吉林省交通建设集团在薪 酬调查方面可以提供的资金、人力以及时间等条件，并结合公司的实际情 况，最终确定吉林省交通建设集团的薪酬市场调查采用企业自行调查的方式。 一方面收集社会公布的统计资料和行业协会的数据来了解和分析外部薪酬水 平，同时结合其它一些方式进行补充，如：通过非正式渠道如熟人、朋友打听 竞争对手的工资水平以及同行业类似岗位的工资水平；利用招聘面试，人员离 职的机会获取相关岗位的市场工资水平；通过当地企业发布的招聘广告和招聘 信息中披露的薪酬和福利来了解市场薪酬水平。 3.3 宽带薪酬方案体系设计 3.3.1 宽带薪酬的激励导向

在完成工作分析和岗位评价后，进行薪酬体系的具体设计。吉林交建新的 薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个

部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和 绩效工资两个部分：

岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位 承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水准。

绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括 季度绩效工资和年度绩效工资。宽带薪酬体系中加入绩效工资使十分必要的。 绩效常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作；薪酬根据 员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程 度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而 达到薪酬对员工业绩的目的。

为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益， 同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体 现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。 比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼 光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评。综 合考虑各方面因素，吉林交建的项目薪酬体系包含两种不同的薪酬制度，即普 通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制。工 资结构比例大致如表 3.2 所示

鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情 况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一 岗十五薪”（宽幅体现了较为好的“等”和较为多的“级”）。根据岗位评价情况 和薪酬市场调查结果,确定公司最低和最高岗位技能工资，并推算出各等、各级

工资系数额（见表 3.3）

岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入 级。

3.3.3 绩效工资与绩效综合考评挂钩

绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算主 要针对基层和中间骨干层员工。

季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB。为了使员 工薪酬真正与公司效益挂钩，设置一个绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评 机构根据项目部工程季度运营情况、项目各项管理目标完成情况及项目部各部 门、员工的具体表现而确定的。JI 的变动范围为 0.8~1.2，具体为：没有实现项 目整体季度目标（0.8）、基本实现项目整体季度目标（0.9）、实现项目整体季度 目标（1.0）、实现并超出项目整体季度目标 10%（1.1）、实现并超出项目整体季 度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资同时与其自身绩效挂钩，采用员工季 度绩效综合考评的分系数 JK 来体现，JK 随员工自身工作成效而变动，取值范 围在 0.4~1.4 之间。这样，项目一般员工的季度绩效工资额=JB×JI×JK。 项目一般人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定 年度绩效工资基数，其计算方法为：员工岗位技能工资的一定倍数，记为 NB。 项目年度绩效工资系数为 NI（取值范围为 0.8~1.2），员工年度绩效工资系数为 NK，则项目一般人员的年度绩效工资额=NB×NI×NK。 3.3.4 工资核发

为了保证平稳有序地支付员工薪酬，在薪酬体系设计时规定，员工的季度 绩效工资额按季度确认，每月计入员工月工资额中，按月支付。

本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资点月均值。 年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。

综上所述，吉林交建集团员工每月（2 月除外）实际发放工资为： 员工每月实发工资=岗位技能工资+上季度绩效工资/3+附加工资－工资扣 除额。

注：南方工程一般可以全年 12 月施工，只有北方工程每年 12 月~次年 2 月为寒冬停工期，北方工程施工项目部在此 3 个月内，季度绩效工资为 0。 第 4 章 执行宽带薪酬方案保证措施 4.1 调整组织结构 4.1.1 扁平化组织结构

在薪酬体系设计中，员工可以在不晋升的情况下得到工资增长，所以需要 对原有组织结构进行扁平化调整。项目部根据各部门岗位需求，对员工岗位进 行详细划分，具体如下：

同时支持员工积极考取造价工程师资质；财务人员进行财务知识培训，鼓励其 考取中级会计师，甚至注册会计师；对各个部门，择优秀者进行项目经理 知识培训，并进行国家建造师资格考试。 4.2 做好绩效考评工作 4.2.1 绩效考评的原则

“透明公平”是绩效考评的灵魂。绩效工资是激励员工业绩成长的主要项 目，对宽带薪酬体系运用的成功与否由重要影响。

1、 公开的原则：应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作 的神秘感，绩效标准和水平的制订应尽最大程度听取广大员工意见，适当的可

以采取问卷调查的形式广泛采取；考核后的结果必须公开，考核工作务必 做到程序化、制度化，形成一个单独的良好体系。保证绩效考评公开性，使员 工也企业的整体价值取向保持一致。绩效考评的公开做的好，可以提高员工的 工作积极性，提高核心人员的稳定性，中间层管理人员、技术骨干的离职率可 以得到降低，各部门员工的团队意识可以得到加强，增加员工凝聚力。 2、 客观性原则：对员工进行工作绩效考核时，必须依据员工个人的真实 表现，客观的审视员工的业绩与存在的不足，不可以夸大其工作能力与工作绩 效，也不可随意忽视或否定。对待员工的绩效考评，切忌主观臆断，要依据事 实客观的对员工的工作进行评定与褒贬，不可带有个人色彩，保持绩效考评的 廉洁行。

3、重视反馈的原则：在执行薪酬体系改革时，要及时同员工进行沟通，帮 助其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。 吉林交建集团有超过 40%的员工是老职工，对新的薪酬理念的接受程度和 新毕业的大学生会有不同，公司领导层应专门下发红头文件并要求各项目部在 施工繁忙季节抽出时间安排学习新的薪酬规定，稳定员工的工作情绪，减少对 新的薪酬方案的误解。

绩效考评结果发布后，要及时结合考评标准对员工进行解释和说明，减少 部分员工的误解，让员工及早清楚自身的优点和不足，从而在工作中不断改进 不足或继续发挥长处。及时的沟通和反馈是十分必要和有益的。 4、可行性和实用性原则： 可行性应考虑：

（1）建立健全绩效考评各项数据库，保证绩效考评的科学性；

（2）建立健全补充条款，应对绩效考评过程中可能遇到的各种压力、阻碍 和偶然事件，做两手准备。 实用性应考虑：

（1）绩效考评能否支持企业各种经营目标的最终实现； （2）绩效考评的各项标准是否符合本企业岗位的现实要求。

5、 以工作为重点的考评原则：绩效考评的项目是针对工作，不可将与工 作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。考评过程应就事论事。 在实际的绩效考评中，应该分清哪些与员工工作绩效联系紧密，去除哪些与员 工绩效评定无关的影响因素。

6、 重视时效性原则：绩效考评的时间区段性要求考核的数据必须来自考 核当期时段，期前的工作成绩或突出表现不应纳入本期工资评定的范畴，应该 使考核工作于考核期间保持一致性。 4.2.2 绩效考评工作注意事项

做好绩效考评工作时需要注意一下四个方面的事项：

1、应准确把握绩效考评的尺寸。绩效考评机制往往体现为一定的量化标准， 为了提高考评的可靠性，考评的内容应尽可能细化。但是如果将每个尺度进行 细化，一味将考评指标量化，有时又会陷入不利的境界。考评机制要注重实际， 坚持定量与定性相结合，做到有的放矢。

2、明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定考评制度过程中让全 体员工充分了解和听取建议，在执行过程中需要全体员工的遵守以及民主监督， 在考评过程中应让员工知道考核程序流程，让更多的员工对考评产生信任感， 赢得对考评工作的理解和支持。考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认

识工作上的优势和不足，明确努力方向，提高整体工作水平。

3、明确考评机构的职责权限。专职考评机构只应负责考评的制定和执行及 监督和评估，对于涉及工程技术、岗位技能、员工工作行为价值等考评时，应 由项目部各部门负责人负责。

4、明确考评与激励之间的关系。一般的考评与激励有时是互相发生冲突的， 为了减少这样的冲突，激励不应该单单只包括物质奖励一种形式，应该是激励 的形式多元化、人性化，例如，适当增加精神奖励、学习培训等等，丰富员工 的个人职业生涯成就感、个人归属感，增加员工的企业忠诚度，这样考评的意 义更为突出，激励效果更为有效。