国内大卖场综合分析

国内市场大卖场要紧综合以下五个方面进行分析： (一). 大卖场简述； (二). 国内大卖场分类； (三). 大卖场的开发；

(四). 治理国内大卖场需要的人员及组织架构； (五). 国内要紧大卖场合作分析 。

(一). 大卖场简述。

大卖场凭借其庞大的体积、一站式的购物环境、精细的产品分类、超低的价格以及旺盛的人气，不管是从营业面积、商品数量、销售额抑或阻碍力而言，都堪称为零售业态中的“巨无霸”，但凡其有何风吹草动在整个零售行业中都堪称举足轻重。

⑴. 大卖场的概念

“大卖场（Hypermarket大型超市）”一词最早由自助式零售的商业出版物LibreServiceActualites（LSA）的创刊人雅克.皮科特先生于1969年引用。大卖场最初被定义为：拥有至少2500平方米的店铺面积（当时的典型家乐福连锁店的面积）；卖场内的商品种类要齐全，满足大多数人的购物需求；一样采取自助式付款程序，集中式付款；卖场的设施中要包括超大型免费停车场。

随着零售业的进一步进展，关于大卖场面积的定义也随之“膨胀”为销售面积应当至少在5000平方米以上。对此，北欧家乐福（包括法国）的首席执行官瑞恩.布里特先生评判认为：一个大型超市应当满足80%顾客的需求。要满足如此多的顾客的需求，这在5000平方米以下的超市是不可能实现的。

⑵. 大卖场的形状特点

在价格定位上，大卖场采取了严格按商品的品种分不定价的方法，包括：10%的商品高毛利销售，这些商品一样是自己加工、自有品牌或消费者

对其价格不敏锐的商品；20%的商品薄利多销，这些商品一样是与消费者日常生活紧密有关的民用生活品，消费者对其价格专门敏锐；对一些占到了70%市场份额的商品，则按无毛利销售，最多加2%-3%的卖场费用；大卖场一样的价格和价格形象是：最优的品质、最优的价格。以自己加工的商品为第二利润源；合理组织供应商和商品配送以猎取第三利润源；出租场地给商品品质有关联和互补的供应商，以降低经营成本。

⑶. 大卖场的进展历程

提起大卖场就不得不讲家乐福，因为大卖场是由家乐福第一提出的零售业态，也是家乐福在全球地理分布最为普遍的业态，而且家乐福目前在亚洲地区只设置大卖场。到目前为止，家乐福差不多在中国成功开了113家门店，全部为大卖场的经营模式，这是家乐福在中国最要紧、最成功的业态形式。

在经营品种方面，家乐福的大卖场要紧是以极有竞争力的价格提供广泛的食品和非

食品，平均约有7万种商品，能较好地涵盖标准食品超市和百货商店的经营内容。大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法，以达到大量销售的目标，这一商品组合方法在总体上能够满足消费者“一站式”的购物要求。

⑷. 大卖场在中国

在中国，大卖场这种大型超市模式差不多成为了目前在中国进展速度最快的零售业态。而作为外资零售业进入中国的首选业态，外资大卖场在中国则颇有一支独秀之势,目前成功的有家乐福、沃尔玛、TESCO、大润发、易初莲花、麦德龙、欧尚等。

按照实际经营的需要，大卖场的理想面积在7000-12000平方米之间。7000平方米左右的营业面积是大卖场的下限，太小就无法进行综合化经营；12000平方米是大卖场的上限，超过那个上限，顾客购物时会感到太累。大卖场对超过10000平方米的大店一样会采取分设两个楼面的方法，使消费者不至于太累并在心理上产生逛了两个商店的乐趣。

⑸. 大卖场的以后趋势

大卖场乃至购物中心的兴起，意味着零售业态差不多显现综合化、组合化的进展趋势。随着居民消费水平的提升，休闲与购物相结合的“一站式”消费需求必将迅速成长。

(二). 国内大卖场分类。

关于企业来讲，大卖场--确实是营业面积、客流量和进展潜力等三方面的大终端。按照大卖场的特点我们能够做以下分类：

国际性大卖场：国内目前要紧有沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、普尔斯玛特、

好又多、乐购、大润发、华润万家；

全国性大卖场：国内目前要紧有上海华联、上海联华、上海农工商、北京华联、江苏苏果、

新一佳、乐客 多、北京物美；

区域内阻碍力专门强的系统,国内目前要紧有:

河南丹尼斯、武汉中百、宁波三江，长沙步步高、江西万客隆等。

(三). 大卖场的开发

精心的预备能够使谈判者“知己知彼”，有利于谈判的顺利进行。 ** 周密调查，重在知彼 **

⑴.了解大卖场分店数量、分店布局、分店所在区域、分店面积等。 ⑵.了解该卖场的合同条件（账期、费用、扣点、结算方式、要求等）。

⑶.竞品在卖场的销售价格、销售情形和投入情形。进场前，要详细了解竞争品牌在卖场的销

售和投入情形，以此来推测自身产品进场后的销量，增加谈判筹码。 ⑷.了解卖场的组织结构、买手采购权力的大小和谈判的程序。 ⑸.了解卖场谈判者的情形。包括其个人背景、爱好、工作任务以及目前上司和同事对其评判等。

⑹.了解卖场对供应商的要求(供应商性质, 供应商的经济实力, 供应商的专业程度---商

品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等)。 ** 要紧的谈判内容 **

与卖场采购谈判一样分两个时期：谈产品进场前与产品进场后的运做。

*** 产品进场前谈判内容要紧包括以下方面 ***

⑴.合作的产品：款式、价格、质量、品种、规格和包装等。 ⑵.年返利：分固定年返、浮动年返。（）

⑶.进场费用：各个大卖场的名目不同，但一样会合在一起谈判。例如华润万家有条玛费

用、沃尔玛需要送免费货，家乐福则直截了当谈每个店的进场费。

⑷.付款条件：付款期限、付款方式等。需要注意的是分月结及货到时刻，同时还有开票

时刻、录入系统时刻等因素。 ⑸.合作方式：代销或者经销。

⑹.售后服务：包换、包退、包修和安装等。

⑺.送货及退货：送货包括交货时刻、频率、交货地点、最高与最低送货量。同时最关键

的是迟送货及未送货的罚款条款。退货包括退货条件、退货时刻、退货地点、退货方

式、退货数量和退货费用分摊等。

⑻.最小起订量：采购总量和采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）等

*** 产品进场后的运做谈判内容要紧包括以下方面 *** ⑴.陈设： 陈设面积和陈设位置等。

⑵.促销： 促销保证、促销组织配合和导购员的进场等。 ⑶.价格及价格折扣优待： 新产品价格折扣、促销折扣。

⑷.促销费用：包括堆头费（TG）、海报费（ DM）、包柱费、货架促销费、促销区促销费、

收银台促销、和其他促销费等。合同中会规定每年做几次促销，以及是否在所有门店做。

⑸.保底销售量：每月产品的最低销售量、末位剔除的约定和处理方法等。

(四). 治理国内大卖场需要的人员及组织架构。

组建高效、快速反映的大卖场团队是实施成功大卖场治理的第一步。专门多企业运作大卖场时进入的机会专门多，但大多企业不是因为不能进场，而是进了场之后因为缺乏有效执行而做不出来销量，这跟企业缺乏了高效的团队运作和人员治理分不开。

大卖场系统是基于信息技术的新业态，它的治理特点就在于规范与精细化，如从订单通知－货品验收－产品上架－补货－销售统计－库存确认－帐务核对－费用核对－结算报批，几乎差不多上由专门的部门负责，如果企业没有相适应的组织配套，而单纯的依靠一个销售部们采取集权式销售，甚至由销售人员来完成，首,先完成的质量不讲，其运作的效率低下也会造成企业跟大卖场合作不可能良性化。

另外，每一家大卖场客户都有只自己的有关规定,如配送、库存、陈设、价格、促销、

退换货、品类治理、结算等治理制度和流程都有一套运行踪式且较为复杂，如果讲与大卖场系统打交道是对企业的考查，可能不是品牌力、不是资金实力，然而治理不规范、不精细一定是咨询题。因此提升自身治理水平与运作大卖场系统相匹配是企业的当务之急。

与大卖场的合作过程中,有以下人员必不可少:

⑴. 销售经理。 销售经理负责治理一个或者几个零售客户，重点是与大卖场的采购部门合作，他们要对公司从其所负责的大卖场客户获得的利润情形负责。销售经理核心的工作内容一样是：大卖场客户策略制定、年度合同谈判、针对大卖场客户的促销打算制定、新品谈判和商业回忆、和谐各种合作中的咨询题等，他们是供应商与大卖场之间的桥梁。 ⑵. 销售员。销售员的核心职能是与大卖场的各门店之间进行沟通，使双方既定的

合作内容能够在各个门店得到专门好地执行。他们是销售经理的眼和脚，为销售经理提供大卖场各门店在合作执行中的咨询题，以及发觉新的机会等。由于每家大卖场的营采治理模式不尽相同，例如家乐福、大润发等的门店权力专门大，这时销售员还要负责一些销售经理的工作，例如促销谈判、陈设位置等。

⑶. 销售助理。销售助理的核心职能是协助销售经理治理零售客户，工作内容一样有：大卖场订单接收、订单审核、送货安排、大卖场店面销售分析、库存治理、产品促销评估及跟进、每月销售分析及比较。

⑷. 财务人员。大卖场系统的财务结算设置多数是为了最大限度的提升自身的资金周转速度，因此给企业的货款结算天然的造成一定的障碍,没有一定专业的财务体系支撑，专门容易造成帐款核对不清、延时，因此积少成多。因而在运作大卖场的过程中, 结算（回款）不仅只是销售员的工作,同时也需要公司财务人员共同参与治理，共同完善财务治理操作体系。

⑸. 物流配送人员。他们的核心职能把握大卖场的送货流程与负责人员， 熟悉大卖场的收货流程,并协助送货与收货的衔接，治理及改善大卖场的送货准确率与及时率 治理大卖场库存,建议合理订单,确保各SKU的库存合理。同时总结发生咨询题, 改善送货质量，及时更新新客户的送货地址、收货时刻及方式等信息。

⑹. 促销员。他们的核心职能是综合利用公司的各种资源，通过科学、有效的推广手段

和技巧，在终端售点引导顾客购买、促进产品销售的人员，是公司产品、服务、品牌

等有形、无形产品在终端的直截了当集中体现者。 ⑺. 市场部人员。他们的核心职能是品牌治理、产品治理。

(五). 国内要紧大卖场合作分析

国内要紧大卖场合作分析从店面数量、采购模式、要紧合作条款、促销模式、物流、财务等6个方面来比较分析：

序号 客户名称 店面数量 采购模式 全国统一采购,统要紧合作条款 差不多取消了免费货条款,要紧是年返、物流费用。 有进场费用,只是现在在向沃尔玛靠拢. 培训费、系统费用、条码费 新品费 促销模式 物流 财务 1 沃尔玛 135 一下单.统一陈设,差不多由总部决定. 有分区,也能够全降价补差,末位剔除、清仓商品。 分区洽谈,需要跟进到每个店面. 降价、买多少送多少。 经常促销打折、降价。 经常促销打折、降价。 打折、降价补差。 有统一配送,加配送费用。 良好 2 好又多 华润万家 Tesco乐购 103 国统采,要跟进到每个店面. 能够同沃尔玛的物流 统一配送 华东有DC，其他地区分店配送 苏州有DC,负责华东区. 其他地区分店配送 物流合作统一配送 信誉不太好。一样要实销实结。 信誉一样。一样要实销实结。 票到录入系统开始算结算期。信誉一样。 票到录入系统开始算结算期。信誉好。 分货到及票到，。信誉一样。 3 35 分区、分系统采购 分大区采购,需要4 56 跟进到每个店面陈设 分大区采购, 需5 大润发 75 要跟进到每个店面陈设 新品费 6 易初莲花 75 分大区采购, 统一下单.统一陈设 分大区采购，也能够全国统一采购. 全国统一采购 华南地区统一采进场费 7 家乐福 113 进场费 分店配送 信誉一样 8 9 麦德龙 百安居 37 65 有进场费用 物流合作统一配送 有统一配送中心，分两个物流中心 良好 10 吉之岛 15 购, 需要跟进到每个店面陈设 有进场费用 良好

曾 勇

2009年2月2日