青岛啤酒快速并购发展案例分析
青岛啤酒介绍:
青岛啤酒股份有限公司是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。青岛啤酒创建于1903年，从1997年“一统鲁啤”开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国17个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在17个省区市拥有46个啤酒生产厂。随着大规模的扩张，公司的生产能力从1998年的55万吨达到了2002年的250万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。主营收入以每年30％左右的速度高速增长，摆脱了过去“有品牌，无规模”的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。公司品牌价值跃升至67亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。
一、青岛啤酒上市后为何并购扩张速度加快？
青岛啤酒实力雄厚，自创建以来，在中国啤酒行业中一直遥遥领先，1993年分别在、上海两地同时上市。研究表明，并购扩张与内部投资活动共同驱动公司IPO决策。青岛啤酒上市后并购扩张加速的原因有：
1、上市后可以发行股票筹集发展所需资金，啤酒行业的发展需要大量的资金做支持，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
2、上市促进公司治理的规范化发展，为其长远发展打造了坚实的制度基础。
3、上市后更方便利用资本市场进行并购，实施并购式扩展，以加快发展步伐。
4、针对上市后业绩变脸问题，要持续提高业绩的压力很大。在内部发展乏力的情况下，依靠外延式增长变成非常重要的手段。并购就成了重要选择。
二、结合青岛啤酒今天的发展成就，讨论其通过并购发展的必要性和意义，以及失败的经验教训。
1、必要性
就啤酒行业来说，市场竞争条件下，必须根据产品特性选择其战略。一方面，啤酒是低保质期、不适合长途运输的产品，应采用就地生产就近销售的策略。另一方面，低毛利产品以必须依托规模效应实现超额利润。这意味着啤酒行业应该在各主要销售地均建立大规模的生产销售基地才能实现规模和效益。 就企业自身来说，在经济由计划经济转到市场经济之后，青岛啤酒一直徘徊不前，生产能力增长缓慢、市场占有率不断下滑、盈利水平下降，这种艰难的局面持续4年之久。与此同时，外国啤酒企业在改革开放后陆续登陆中国市场，试图在中国啤酒市场占有一席之地。面对一系列内忧外患的情况下，青岛啤酒变压力为动力，在总结以往经验教训的同时开始寻找新的发展机会，将“做大做强”作为企业的首选目标。 做大做强首先要加速扩张，相比投资新建厂房来扩大生产规模，并购的效率较高，也经济实用。所以，青岛啤酒根据自身发展情况，实施了跨地区的大规模并购扩张。
2、意义
（1）提高市场份额。提高市场份额，可以使行业相对集中，借此形成一定程度上的垄
断。垄断不仅能带来丰厚的垄断利润还能提高竞争力。横向并购能显著提高市场份额。
（2）规模经济。啤酒行业固定资产占总资产的比例高达40％以上，所以规模效应对啤酒企业的发展来说十分有利。而且啤酒的生产设备专用性很强，低成本并购啤酒企业后，可以获得这些专用资产，优化资源配置。
（3）低成本扩张。并购这种扩张方式一方面可以降低成本，另一方面可以减少进入当地市场的阻碍，同时占有当地企业原有的市场份额，扩大规模实现规模效应，建成跨行业、跨地区、综合性的享誉海内外的大型企业集团。
（4）产业集中。充分利用自身长期形成的品牌、资金、技术、、规模等优势，通过资本运营，对小、散、乱的啤酒市场实施资源整合，改善行业结构。
（5）技术创新和改善产品结构。我国啤酒市场的结构有一定的特点：高端产品所占比重低，不足20％；中低端产品所占比重高，超过80％。因此呈现“金字塔”式的结构。塔基低端产品的潜力巨大，而青岛啤酒主营中高档产品。要获得长远发展，必须要适应市场发展的需求，使位于金字塔不同部位的产品分别对应不同的市场结构，通过对产品结构的调整达到丰富产品线的目的。青岛啤酒根据不同地区、不同消费者的需求差异，通过并购来开拓中低端市场，将市场重心由塔顶向塔基转移。
（6）协同效应。通过有效地并购整合可以实现协同经营，使青岛啤酒和被并购的啤酒企业在一个新主体的管理下，通过企业之间的优势互补，为并购双方创造更多的价值。也就是使并购新主体创造的价值大于原来两个企业价值的算术和。
（7）实现地产地销。青岛啤酒奉行“地产地销”的“新鲜度”管理模式，采用“地毯
式轰炸”、“门对门服务”的直供方式。通过在全国各地开展大量的并购活动，实现青岛啤酒由“产地销”向“销地产”的转变升级。
3、失败的经验教训
青岛啤酒走的道路是在省内采用强弱联合，省外则采用抢占市场制高点的策略。青岛啤酒原老总彭作义说：“按正常做法，青岛啤酒应该是兼并一家消化一家后，再去实施下一步兼并，青岛啤酒也好有时间处理好与企业相关的一些问题。但是面对啤酒行业的大整合，青岛啤酒必须利用自己的品牌优势，完成全国的战略布局，青岛啤酒只能在跑步中调整自己。” 从总体上看，青岛啤酒的规模扩张还是成功的，至2001年，通过全面实施\"大名牌\"战略，青岛啤酒在全国已基本完成战略布局，抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变；对购并企业，推行青岛啤酒管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理思想和理念。 但初期的大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。有关财务指标表明，青岛啤酒的产量迅速增加，1999年末达到107万吨，一跃成为国内生产能力最大的啤酒集团，但与此同时，利润却急速下滑。2001年，青岛啤酒收购的 45 家啤酒厂中有一多半在亏损。
（1）快速扩张带来的问题
①资金方面。1993年，青岛啤酒在国内啤酒行业中率先完成股份制改造，在两地上市，青岛啤酒共募集资金16亿元。但这笔钱在1998年已基本用完，之后的几年时间，青岛啤酒因为业绩不达标，无法从资本市场募得一分钱。因此，对青岛啤酒来说，资金就成了一个大问题。直到2001年拿到增发的资格，才让青岛啤酒缓过来一口气。
②管理方面。青岛啤酒目前已拥有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多
个省市。管理这些企业本身就是一件费力而又成本高昂的事，青岛啤酒的成本一直高于国内同行。这也许就是青岛啤酒在获得收购企业的欢喜之后，不得不付出的巨额代价。如何将收购的近40家企业纳入青岛啤酒集团的管理体系，真正形成高效率的管理机制，是当务之急。
③文化方面。比管理和规模及品牌更为重要的问题是青岛啤酒集团如何将近40家企业的不同企业文化和价值观融合起来。价值观不同是导致世界上大多数企业并购失败的首要因素。尽管青岛啤酒有着百年以上的历史，拥有丰厚的文化底蕴，但它所收购的企业五花八门，有国企、外企、合资企业、集体企业，它们各有各的企业文化和价值观。虽然青岛啤酒可以用资本纽带将它们整合在一起，但资本不是万能的，在人们的价值观面前，有时甚至是很脆弱的。
（2）扩张之后的整合 ，这个随着并购和扩张而衍生出来的行为，有时显得比扩张本身更加重要。针对以上提出的并购之后产生的在企业管理层面、文化层面和品牌延伸等方面产生的问题，青岛啤酒在并购行动的后期，也就是2002年以后，进行了大规模、全方位的整合。这些整合除了以EVA为主的管理方式综合整合之外，还包括企业品牌的整合、企业文化的整合和销售渠道的整合。通过这样一系列整合活动，终于使青岛啤酒摆脱了大规模扩张产生的后遗症，在各方面取得了4 预期的效益，并购的规模效应得以真正发挥。 从2001年下半年开始，将“做大做强”的战略调整为“做强做大”，放慢扩张步伐，由追求数量型扩张转向追求质量型扩张。一方面表现为并购数量的减少，并购对象由小企业转向大企业，而且多数是位于沿海发达城市的国内知名外资企业；另一方面表现为青岛啤酒在放慢并购步伐的同时开始强化内部整合，从\"外延式扩大再生产\"向\"内涵式扩大再生产\"转变，加快由\"粗放化管理\"向\"精细化管理\"转变。进入2002年以后，青岛啤酒所做的主要工作是对几年来并，购进来的企业进行内部整合。在全方位开拓国内市场的同时，青岛啤酒公司致力于内部的系统整合，通过管理、技术、企业文化等优势资源的注入，子公
司产品市场竞争力和销售份额均有大幅提高，规模效益也逐步显现。
①品牌整合。大规模并购带来的后果之一，就是品牌信誉度降低，这是扩张和品牌延伸过程中不可避免的问题。由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多，并且常是一些不知名的小企业，“青岛啤酒”这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2002年，青啤开始对加入青啤的子公司进行整合，在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青岛啤酒”品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，青啤公司考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌的优势，通过整合，形成以青岛啤酒为主干、众星环绕的品牌结构，即被并购企业仍然使用原有品牌，只是在啤酒包装上注明“青岛啤酒系列产品”的字样。这样，既可以充分发挥青岛啤酒的品牌效应，又可以避免某一品牌出现错误而连累全部青岛啤酒系列产品的情况。
②销售渠道整合。青岛啤酒公司在全国建立合理的生产布局的同时，大力进行全国销售网络建设。以\"抓市场建网络，促进新鲜度管理\"为原则，投入巨资在全国建立销售公司和办事处，营销网络有效覆盖了全国市场。青岛啤酒成为唯一能覆盖全国各省区的啤酒品牌。青啤集团充分利用全国性的生产销售网络，推行服务于终端消费者的策略，以大城市为中心，推广直供模式；以现代化物流管理体系为依托，提高产品在全国的新鲜度水平，广受经销商和消费者的欢迎，使青岛啤酒产销两旺。在开拓国内市场的同时，青啤公司大力拓展国际市场，构筑青岛啤酒新版图，进行国际化的全球布局。
③企业文化整合。企业文化是企业的根本凝聚力。百年品牌是青岛啤酒的巨大财富，为此，在企业文化的整合问题上，青岛啤酒充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓，通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题，增加价值含量。在对被并购企业的整合过程中，青啤着力推行它的管理模式以及企业文化，以青啤的企业文化来统一、改造被并购企业。从经营产品、经营品牌到经营文化，逐步提升青啤的经营境界。青啤的实践告诉我们，
青啤的资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术和人才的扩张，说到底就是青啤优势企业文化的扩张。
三、从青岛啤酒的并购整合案例，可以得到哪些有益启示？
总体来看，青岛啤酒采用的是低成本扩张战略。青岛啤酒兼并了许多类似的酿酒厂，表面上看，它的目的是争取市场份额、挤掉竞争对手，但其最终目的是削减生产成本，从而达到规模经济第一，青岛啤酒首先要的是市场，对被兼并的企业，它看中的首先是市场。由于啤酒生产的地域性特征，啤酒厂所在地潜在的市场发展很重要。对青岛啤酒来讲，技术、工艺、网络等已经是成熟的东西。大规模的兼并是青岛啤酒多年来\"有品牌，无规模\"现状的一次量变的大爆发。从青岛啤酒的并购整合案例，我们可以得到以下启示。
1、整合是并购成功的关键保障。著名的管理咨询公司麦肯锡曾对近10年来美国企业的兼并过程进行过一次大规模的调查。结果显示，只有近1／4的公司在兼并后收回了兼并成本。在分析其失败的原因时，发现整合问题，尤其是企业文化整合问题被忽略或未取得成功是主要原因。青岛啤酒的案例也说明了这一问题。大规模快速扩张只带来了规模的扩大，却并未带来效益的提高，主要症结也在于急速扩张产生的“大企业病”。面对这种情况，青岛啤酒从企业管理理念、销售渠道、企业文化和品牌等方面进行了全方位的整合，终于改变了“有规模、无效益”的局面，使并购的规模效应得以真正发挥。
2、并购企业必须具备足够的整合能力。并购企业要在设备和技术更新改造、产品结构组合与市场定位、区域市场开发和培育、企业品牌形象塑造、人力资源开发、企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程。并购企业不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。并购企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。青啤在这方面显然具备了足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。
3、被并购企业必须具备快速的接受能力。由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按并购者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。在内部整合过程中会打破原来的机构设置、管理制度、人员配置、利益分配等机制，出现一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。并购企业要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受并购企业的文化、管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。对于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合，且不能明显转变经营状况的，要当机立断，实行关闭破产等处理措施。
4、注重加强企业品牌和文化整合。价格经营、产品经营、品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。我国啤酒企业的经营还处于价格经营、产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威、可口可乐、百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念产生的深远的影响，尤其是对青啤的经营观念。享誉海内外的百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还非常单薄，文化经营还欠火候，这是青啤与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。在今后的并购整合中，青啤应在文化经营、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企业的文化内涵和文化经营水平。缩短差距，消灭差距，最终超越是青啤挑战国际啤酒品牌的战略要求。
