物业服务企业成本的剖析与控制

物业服务企业成本的剖析与控制

成本是商品经济的产物，是企业为了生产商品和提供劳务等所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。成本是商品价值的重要构成部分，也是企业管理的一项综合性经济指标。从企业经营管理的角度看，成本构成是否合理、成本水平的高低，集中反映了企业的经营管理水平。从企业理财的角度看，合理的成本支出和有效的成本控制是企业提高经济效益的一个重要因素。

一、物业服务企业成本管理的现状

企业一旦成立，就会面临激烈的市场竞争，并始终处于生存与倒闭、发展与萎缩的矛盾之中。企业必须生存下去才有可能获利，只有不断发展才能求得生存。因此，企业的生命力不仅在于它能不断创新，以独特的产品或服务取得收入，而且要不断降低成本，减少货币资金流出，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然物业管理在我国起步较晚，但也有二十多年的历史，积累了较为丰富的管理经验，物业管理市场也得到了充分的发展，但物业企业的成本管理却远跟不上市场发展的需要，企业成本意识和成本管理方法等方面还存在一系列问题。这些问题突出表现在：

1．行业服务收费制度不完善。虽然行业制度规定业主与物业企业可以采取包干制或者酬金制等方式约定物业管理服务费用，在实务中，大多采取酬金制的方式，尤其是在深圳地区这种方式已经实行了多年，但酬金制仍然存在明显的局限性。我国许多地区物业管理都采用10％的比例收取酬金，不利于对不同物业提供差异化服务，这一限额比例严重制约了那些优秀物业企业的利润收入。对管理费节余较多或管理优秀的物业企业又没有激励机制，物业企业为了自身利益，对节能降耗、增收节支等方面明显缺乏积极性，甚至有一些企业通过加大成本等方式来提高酬金额度，造成人为成本的增大。虽然出台了分业经

营(分等级收费)的指导价格，对行业来说是利好，但实际工作中很难操作。关键是怎样让客户明明白白消费，付多少费用，享受多少服务，没有永远的免费午餐。物业公司怎样才能做到适度服务、价值对等、质价相符，这是目前摆在行业和物业企业面前的难题。开发的微、福利房，经过物业公司的精心管理，大部分物业都取得了国家、省、市优秀小区，但收费价格远远低于市场，服务质量与收费价格严重倒挂，想上调物业管理费真是蜀道难难于上青天，这部分物业公司举步维艰。

2．事前缺乏科学的预测。物业企业的成本管理起始于某项物业接管验收之前，大量发生在接管验收之后。物业管理成本的高低很大程度上取决于事前对该项物业的科学预测，如根据物业的规模、设计特点、物业所使用的材料、质量、风格等先天因素，科学预测物业的管理水平，物业管理的组织架构和人员配备是否合理，是否符合成本效益的原则，所需配备的人力资源等等，这就决定了事后物业管理成本的高低。因此，物业企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后，尽管现在物业，开发商也邀请中标的物业企业进行前期介入，但介入的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估。由于缺乏事前的物业管理成本预测，事后会严重

影响和制约物业企业的成本管理，其浪费往往是很大的。因此，物业企业成本控制的重点应该是介入物业管理后的规划设计阶段。先天不足，后天很难调养，即使后天调养有所好转，但已经付出的成本却是很大的。

3．偏重于事后成本控制，忽视事前和事中控制。大多数物业企业在年初都制定了目标成本。而目标成本的控制包括事前、事中和事后，这是一个完整的管理系统，忽视任何一个环节，都有可能造成成本失控，全盘皆输。企业一开始制定目标成本或显得底气不足，或盲目乐观，在实施过程中又没有随时监控成本的发生，对已发生的成本支出没有认真分析，缺乏及时处理的勇气、办法和措施，只能是事后进行比较、分析和查漏补缺，这种事

后的比较分析和查漏补缺，只能是亡羊补牢。只能对下一期目标成本的制定提供。些有益的借鉴，但对本期的成本控制毫无半点价值。所以成本控制犹如足球比赛，赛前的战略筹划至关重要，赛中的战术运用和控制决定胜败。一个球队如果放弃了赛前的布局和中场的控制也就放弃了全局、全场的控制，必输无疑。

4．物价持续上涨，成本不断攀升。近年来，人民币不断升值，通货膨胀不断加剧，致使能耗和物料成本持续上涨，国家颁布新的《劳动合同法》，加快人力成本的增长。如此等等因素，导致物业服务刚性成本持续走高，而物业服务费标准多年不变，甚至由于行业内的不正当竞争，收费标准呈下降的趋势，物业服务成本大于物业服务收入。收入与支出严重倒挂，的因素和人为的因素加剧经营成本的进一步透支，在新的成本环境下，极不利于物业公司的生存和发展。根据深圳市物业管理协会的调查，近三年物业管理总收入虽然呈逐年增长趋势，年平均增长率为4.84％，而物业管理总成本逐年增长的趋势更快，年平均增长率为6.05％，增幅达到25％。如果物业管理收费标准维持现状或逐年下降，很多物业企业的成本必将大于收入，出现收不抵支的状况。物业企业为了度日，只能在管理上做文章，在服务质量上打主意。收费该涨的涨不了，成本该降的又降不下来的尴尬局面将会长期共存。

5．全员参与意识不够。企业的任何活动都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本郁是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。所以企业每个员工都负有成本责任。但是，在物业企业，成本控制的职能主要由财务人员承担，他们既要承担繁重的日常会计工作，又要进行成本的预算和监控。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程的全面认识，对成本控制往往只局限于报销费用的管理，很难发挥对成本的监控作用。一般来讲，人是不希望别人控制自己，严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，无论对各级管理人员还是一般员工都是如此。物业企业是一种劳动密集型企业，劳务工占企业员工人数的大多数，相当

部分员工都是抱着打工的心态，认为企业的经营好坏与自己无关，成本控制是企业管理人员的事情，浪费材料、劳动效率低下，造成成本增大。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。所以有效的成本控制的关键，是调动全体员工的积极性。

6．沟通成本逐年增加。随着《物业管理条例》和《物权法》的颁布实施，业主的维权意识增加，话语权越来越大。在新的法制环境运行下，带来许多不确定因素。物业公司为了构建和谐社区，稳定管理业务，除了免费组织业主开展一些社区或野外的活动，增进相互之间的感情交流外，在小区改造、社区文化宣传，都需要投入大量的人力和资金。与社区工作站、等部门的沟通中，也会花费较多时间，与业主委员会的沟通协调成本也在逐年增加，除了付给业主委员会一定的办公经费外，为了协调双方的关系，解决与客户之间的矛盾，还将发生一些额外的支出，这些都会增大物业企业的管理成本。

二、物业服务企业的成本控制

成本控制是企业发展的永恒话题，是企业增加盈利的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变或增加的情况下，降低成本可使利润增加或更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。经济越发展，竞争更激烈。成本控制是抵抗内外压力、求得生存的有力保障。

1．科学决策，降低决策成本。物业企业承接物业管理项目或放弃某项物业管理项目，都需要进行充分的论证决策。从广义的角度看，物业企业成本还包括企业在经营决策中所付出的代价，这部分代价是否值得，取决于企业决策是否正确，如果企业决策失误，必然会导致不必要的企业成本支出。如何才能科学决策：一要建立健全企业决策制度，建立一套民主的、科学的企业决策制度和程序，使企业决策有法可依、有章可循。关键是要建立

职能部门参与、专家咨询与企业领导相结合的科学决策机制，坚持实行重大问题和重大事项集体讨论、民主决策制度，强化企业决策可行性的专业论证，推进企业决策的民主化。二要强化监督，实现对企业决策权力和决策过程的有效制约。这种监督和制约，不仅要在制度规范上确立下来，而且要在企业权力分配和组织体系中确立下来，企业的董事会、监事会要对经营决策的监督起到积极作用。三要建立企业决策责任制度，使企业决策者对自己的决策承担责任，用法律责任来进行约束，不断培育、提高和优化企业决策者的责任感，使企业决策失误减至最低程度。

2．以客户为中心，追求合理的盈利。优质服务不仅能够赢得满意和忠实的客户，而且创造越来越大的利润。物业企业的一切经营活动必须以客户为中心，为客户提供价值对等的优质服务，才能赢得客户尊重。物业管理的对象是物业，服务的对象是人，是集管理、服务、经营一体的有偿劳动。从这一点来看，物业管理是一种社会有偿服务性行业。物业管理的性质决定了物业企业的经营方针必须是保本求利，服务社会。但是，物业管理是一种企业行为。企业是以营利为目的的经济组织，所以物业管理不能只讲社会效益、环境效益，而忽视经济效益。经济效益是企业赖以生存的基础。如果一个企业组织长期经营亏损，其生存将会受到严重威胁，那么也就无从谈论提供优质服务了。所以物业企业必须以客户为中心，提供质价相等的服务，追求合理的盈利。

3．系统分析成本发生的全过程。物业企业降低成本不仅仅指降低服务成本，还包括其他作业成本。如企业的拓展、营销、管理、资金等成本。降低成本不仅是降低企业自身的成本，还应考虑供应商的成本。如果自身的成本降低了，而供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。成本就像u形管中的水银，压缩这边则那边就会增加。单纯考虑降低某项成本而不顾及其他成本的反应，这种成本的节约永远不会在利润中有所体现。

4．要靠自身的力量，持续降低单位成本。随着市场竞争的加剧，物业管理收费标准呈

现单边下滑的趋势越来越明显，多种因素会导致成本不断上升。降低成本不是物业企业应对物价上涨等因素的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。成本降低是没有止境的，是无终点的旅行，企业必须宜早进行。物业企业的成本控制必须走内涵式发展的道路，从企业内部着手，比如采购材料实行统一定点、定价、定时结算；减少不必要的机构、部门或岗位；严格控制固定资产的购置和日常费用开支；精简会议内容，缩短会议时间，在成本控制中就会收到事半功倍的效果。

物业管理的总成本与物业管理面积是呈正比例关系，与经营能力的利用率呈反比例关系。市场的不断拓展，管理面积加大，人力、财力等配置不断增加，总成本也会随业务的扩大而增加；但是经营能力的利用率提高了，单位管理面积的成本就下降了。真正的降低成本是指降低物业管理的单位成本，只有单位成本下降了，才是真正意义的成本降低。笔者2007年11月份随公司学习小组考察了新昌物业和沙田第一城，他们的管理模式和服务理念很受启发。特别是他们在人力资源的综合利用方面、管理项目的投入和维修改造方面将公司的资源用到了极致，不仅大大节约了经营成本，而且降低了管理风险，提高了经济效益。

5．细节决定成败，完善细节管理。物业管理是微利企业，其效益是抠出来的，所以在服务过程中就必须完善细节管理，更多地关注成本管理的细节，克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。因为，物业企业的每个项目、每个部门、每个环节、每个岗位、每个个人所从事的工作都是一个成本形成点。物业管理实施过程中的一个环节、一项工作或一项指令如不到位，都会影响到物业企业的整体成本与效益的高低。节约一度电、一滴水、一张纸、一个垃圾袋、一个灯泡，在总成本中的比重微乎其微，短时间内或许看不出结果，但长此以往，日积月累，涓涓细流也能汇成江海。

物业管理就是管家，勤俭节约是美德。物业企业科技含量低，人员薪金、材料和水电费所占比重约85％，所以必须推行全面预算管理，建立岗位责任制度，定岗、定编、定员，每个成本发生点都要制订耗用标准，建立班组核算，分解目标责任指标，责任到人，各班组要建立日常消耗和费用台账；不同岗位、不同工种要制定相应的劳动定额标准，定期进行绩效考核，与部门和员工的奖金和工资挂钩。

6．注重会计成本，更要注重延伸成本。成本是企业必须追加的投资。成本是付出的工资、利息和租金，是设备的折旧，是材料的耗费，是企业创造价值中的净损失，是沉淀的或失去的投资。这是站在利益分享或成本支出的角度看待成本。成本支出有合理与不合理之分。对于不合理的成本，是企业持之以恒必须降低的，降低成本就意味着利润的增加。但是，合理的成本是企业经营的必要支出，该花的钱一定要花。企业不能一味地裁员或工资福利待遇以压缩工资成本，或尽可能压低供应商材料价格以降低采购成本等等，这无疑是竭泽而渔的自杀之路。市场经济都是双赢的，成本和质量密不可分，在保证质量不降低的情况下才谈得上降低成本。否则，就是没有意义甚至会带来负面的影响。任何的企业成本可以说都是投资意义上的，注重质量的投资才是好的投资，投资追求的是回报。一味地为降低成本而降低成本则可能毁掉业务本身，这样的成本节约导致的结果只能是，投资的成本不仅不能产生合理的回报，反而可能毁坏企业的价值基础。

在实务中，我们更多注意的是上述会计成本，但却经常会忽视经营管理中发生的一些延伸成本，即服务对象所带来的麻烦、风险相联系的成本。因为这类成本不体现在会计核算之中，因而被忽视掉。你所服务的项目如果客户满意度很低，大多数客户对你的服务有意见，带来的直接效应是多数客户与你针锋相对，矛盾层出不穷，管理费用收小上来，物业公司天天当灭火队，根本无暇顾及服务质量问题和企业的发展战略。这种延伸成本如果不引起足够的注意，无疑会影响企业的竞争优势。但这类成本的降低则有助于提升企业价值。笔者认为，只有正确地增加合理的成本，改善延伸成本的质量，减少额外的成本损失，

才能最终变成本支出为竞争优势。

7．加强员工培训，提高技术水平，树立正确的成本意识。员工素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素。物业企业一方面要注重引进高素质、高层次的实用人才，另一方面要立足现有的员工队伍，充分利用企业现有资源，搭建良好的员工成长平台，通过职业培训等手段大力提高员工的业务素质。培训是提高员工职业道德和劳动技能的主要手段，不同工种的作业流程和操作方法将会直接影响劳动效率，企业人力资源部门要通过多种形式、采取多种途径的培训方式，让员工熟练掌握作业流程和操作方法，熟能生巧，熟能创新。让人人动脑筋、个个想办法，群策群力，集思广益，不断改进作业流程和操作方法，争创创新型企业。员工的职业道德和劳动技能的提高不仅可以提高劳动生产率，节约劳动用工，而且树立了正确的成本意识，实际工作中不断总结控制成本的技巧和方法，成本控制就会水到渠成。

如何提高物业服务质量

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2007-06-27 14-43 来源: 燕子山矿

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作为同煤集团公司的一员，我觉得应该从以下几方面提高物业的服务质量：

一、加快企业人才的培养

物业管理企业为市场提供的是服务，人才是物业管理企业能够提供优质服务的关键。

所以，加快人才的培训是物业管理企业提供优质服务的基础。为此，不仅要培训一些具有相关知识与经验的管理人才，更应该重视企业青年职工的培养，通过培训、委托培养等手段，提高物业管理企业自身员工的素质。随着员工素质的提高，管理手段的加强，管理水平的提高，服务质量也会随之相应提高。

二、做好宣传工作，加强与小区居民的正常沟通

物业管理企业搞好服务的另一个关键，就要在提高服务质量的同时，加强与住户的联系，听取他们意见。了解他们需要的服务项目，对物业管理企业有哪些意见和建议。解决好住户投诉并及时给予回复，让住户知道物业管理企业在时时刻刻的关心着他们。这样既能了解业主的需求，又能拉近双方的关系，做到相互支持、相互理解。同时根据小区居住的居民的不同的年龄、不同的爱好与兴趣、不同的层次等，有针对性地开展日常的社区活动与主题活动。通过开展各类丰富多彩的互动活动，加强了物业公司与住户之间的沟通交流，创建了互动的关系，也营造了浓厚的社区氛围和良好的居住环境。

三、常规性公共服务实施专业化管理

对于设备设施维修、保安、保洁、绿化等工作内容，社会也都成立了较为专业的专项公司。选聘专业公司，将专项服务内容进行转包，但管理责任不转包，既能更加有效的提高专项工作的管理服务水平，同时也节约内部劳动力，优化内部资源，有利于物业企业将更多的人力和物力投入到开发针对性的专项服务、委托性特约服务，来满足居民日益增长的物质文化需求，完善服务项目，向居民提供更加优质的服务内容。

四、加快科学技术的引入，提高服务的现代化水平

时代不断前进，科技不断发展。物业管理在日常管理服务过程中，要加强先进出口技术和设备的引入，减少管理人员，提高服务的准确性和劳动效率。

日常收费管理实施专业物业管理软件，方便物业人员对于大量住户资料和收费资料的查询和存档工作；小区实施全方位电子安防监控、门禁系统、可视对讲系统，使物业使用的更加方便快捷，业主生活的更加舒适安全；小区宽带网络的运用，使业主感受到现代科学的发达，足不出户，可做天下事。还可以利用网络开展一些便民的服务，例如网上订购蔬菜、订奶等等。所有更新的科学技术在小区物业管理中的运用，势必将提高物业管理服务水平，提高业主生活的品质，使物业的服务更加的快捷和方便。

以上是我对如何提高物业服务水平提出的几点建议，我相信，通过提高自身的管理水平，增强自身服务意识，完善自身的管理机制，充分地了解市场，有针对性的开展服务工作，就一定能将物业管理服务工作搞好。 (叶根来)

节约管理成本 物业人员机动制

该资讯由 chenyq 添加 逛逛Ta的教室 发布时间：2009-9-14 17:55:04

老物业喊撤，98户人家的微型小区极有可能陷入物业“真空”，而先后造访的6家物业公司在实地考察之后都没了下文。在晨报的牵线搭桥之下，主动请命愿意接盘的翔实物业近日终于成为了长宁区虹康家园的新管家。在每月0.7元/平方米的物业费维持不变的情况下，小区物业开始启动“机动经理”机制，实现保安和保洁“二合一”，尽力节约管理成本。

微型小区背负多重难题

“请帮帮我们，小区就快要变成‘真空’了。”今年4月，记者接到了虹康家园小区业委会副主任顾维良的电话，他告诉记者，小区管家已经确定了撤离时间，他们即将面对后继无人的局面。

虹康家园小区是一个仅有2幢楼、98户人家的微型小区，物业费收费标准持续了7年时间。“小区业委会是在去年10月成立的。”顾维良介绍说，业委会成立之后应该重新和物业公司签订服务合同，却不料，老管家早已打定主意要走人，在上涨物业费和停车收益分配问题上难以达成共识，双方之间只签订了一份时效3个月的过渡性服务合同。“小区遗留下来的问题比较多。”为此，前任管家特地留下一份小区“难题”的清单，除了渗水、漏水等常见问题之外，没有水泵站、物业管理用房都成为了小区的老大难问题。业主徐德修告诉记者，小区底楼的多间商铺更是常年拒交物业管理费，严重侵害了小区业主们的利益。

先后6家物业无人敢接盘

老物业敲定了撤退时间，寻觅新管家成为了刚刚上任不久的业委会的首要任务，居委会方面也开始积极地牵线搭桥。“前后一共来过6家物业公司。”徐德修告诉记者，这些物业公司到小区实地察看过后，全都杳无音讯。让这些物业公司打退堂鼓的原因是，物业收费的标准问题。“附近小区的物业费大多在1元/平方米以上。”她表示，在一家物业公司的核算报告中，小区每月的亏损有可能在2000到3000元。“我们最后决定向晨报求助。”顾维良打来电话之后，在晨报的牵线搭桥之下，愿意接盘的翔实物业凭借其诚意，赢得了小区业主们的认同，成为了虹康家园小区的新管家。

“机动经理”节约管理成本

记者在双方签订的物业服务合同中看到，每月0.7元/平方米的物业费依然维持不变，另外28个车位收取的地面停车费，每月扣除500元做业委会办公之用外，其余全部用于补贴物业管理费。“我们肯定不会亏本经营的。”翔实物业公司总经理孙锦荣表示，在这样的“迷你”小区里实现双赢，既节省人力成本的同时，又不降低服务质量，需要探索出一条新路。

“按照小区的基本配置，应该有4-5名管理人员，小区固定的物业服务人员只有3个人。”孙锦荣介绍说，现在小区经理和维修工全都实行“机动制”，即一名小区经理负责2-3个小区，每周有3天时间常驻小区，其余时间则采用“机动制”。

小区经理即便不在岗，业主可按照公布在各个楼道内的联系方式，第一时间找到他。由于公司旗下大都是小型小区，维修工也都处于待命状态，接到报修电话后，立即奔赴现场。同时，保安、保洁实行“二合一”，3名物业服务人员实行三班制，在保安工作实现之后，上一班的工作人员则加班完成小区保洁工作。而这一管理方式也得到了小区业主的认同，徐德修表示，“只要管理得好，任何形式都可以尝试。”

近年来，各地房地产开发商竞相推出带有水景的楼盘，有的甚至以水景为主特色。随着水景热度不断升温，其建设及运营成本过高的问题也日益凸显，应引起设计施工方的重视。
首先，设计师经常设计较大规格的水面，土建投入非常高，消耗较多初期投入。居住区水景运行、维护占据小区物业管理极大比重，包括水泵投入、电力投入、消毒投入、维护投入以及人工投入。过高的运行维护成本令很多物业公司不堪重负，于是，一些居住区的水景入住前是活水，入住后变成死水；喷泉周末开放，平常关闭。此类现象屡见不鲜。
其次，由于居住区内的水体大多为封闭水域，一般具有易污染、水体自净能力低等特点，如果管理不当，很容易成为小区内雨水及生活垃圾的受纳体，从而导致水体出现不同程度的污染，严重时会引起水体富营养化，致使水中藻类大量繁殖，水

体变黑变臭，严重影响周围的自然环境和居民的生活环境质量。目前多数居住区水景水质净化方式主要是定期过滤并换水和药物净化这两种，但均存在弊端，前者浪费水资源，后者药物影响水中植物、鱼类的生长。
如何改进？笔者认为可从以下几方面入手：
第一，合理控制水体面积、体积，尽量设计小型水面、线状水体（溪流、小的瀑布、壁泉、叠水）以及各种各样的点状泉。既能形成特色景观，水体面积缩小将减少土建、运行、后期补水、净化等费用，更重要的是，形式活泼、内容丰富，更适合居民欣赏、参与。
第二，为减少水景中水体的蒸发、净化、更换消耗大量的净水，可以采用利用居住区中水、回收园区雨水的方式。雨水回收系统为一个完善的收集系统，利用预先埋设的管网，将房顶及绿地、道路多余的雨水“自流”进地下储水池，通过过滤、沉淀、净化，再用水泵排入小区景观水体，从而节约用水。以青岛某小区为例，在水景附近的绿地内设有地下储水池，平时储存净化后的水，用以水景循环，在水景损耗小的时节，水池的水还被用来绿化灌溉，大大减少了自来水用量，有效降了成本，并保证了水景正常运行。
在居住区内若使用中水，主要有两种方式，一是城市市政中水系统建立并运行，供水管道通入居住区，另一种方式为居住区根据园区用水量，自行安装中水处理系统，供园区供水使用，这适用于园区居民户数多、水景及绿化用水量大的居住区。使用中水，每年的水费要低于采用自来水，节约了经费和资源。
第三，随着科技的发展，水质的净化可以采用便捷、有效的新工艺。如某水景小区采用“ANCS”气浮工艺综合处理技术净化水质，其原理是向水中通入微细气泡（直径20至30微米），微细气泡黏附于水中絮粒上，造成絮粒整体比重小于水的比重，从而上浮到水面，最后被过滤排除。经过气浮技术处理，出水透视度可以达到2米，净化时间较短，一般2至3天就可以使水质明显改善。此种方式费用较低，每吨水处理成本约为0.06至0.15元，远远低于常规处理成本或自来水费。此外，在处理的同时可以向水中大量充氧，大幅度提高水的自净能力，这更是其它处理技术无法比拟的；对藻类的有效去除，可以大量去除水中氮和磷，降低藻类爆发的风险。南方部分项目经过应用，也较好地解决了水中富营养化，藻类植物导致水体变质的问题。
水景是一个复杂的生态系统，作为景观设计师，在设计水景时应将

经济性、艺术性、科学性完美结合，从而创造一个利于人们身心健康、可持续发展的住居环境，争取创造出最佳社会效益、环境效益和经济效益。

数据中心要如何实现降低成本节能减排、增加能效

http://www.idcps.com 2010-06-17 12:00:39 《现代数据中心》 关注度(728) 我要报料 进入论坛 我们的研究表明，通过更加严格的管理，公司可以将数据中心的能效提高一倍，从而降低成本并减少温室气体的排放。具体而言，公司需要更积极地管理技术资产，提高现有服务器的利用率水平；公司还需要更准确地预测业务需求对应用程序、服务器和数据中心设施容量的推动效应，以便控制不必要的资本和运营支出。

数据中心的效率是一个战略问题。企业建造和运营数据中心花费的资金在公司IT预算中占的比例不断上升，导致用于急需技术项目的预算越来越少。数据中心建造计划是董事会一级的决策。同时，监管部门和外部利益相关方也越来越关注公司管理自身碳足迹的方式。采用最佳实践不仅有助于公司减少污染，还能够提高它们作为良好企业公民的形象。

IT成本高昂

如今，公司进行的分析越来越复杂，客户要求实时访问账户，广大员工也在寻找新的技术密集型协作方法。因此，即使在经济放缓时，人们对于计算、存储和网络容量的需求也在继续增长。为了应对这一趋势，IT部门正不断增加计算资源。在美国，数据中心的服务器数量正在以每年约10%的速度增加。与此同时，在中国和印度等新兴市场，机构正在变得越来越复杂，更多的运营工作实现了自动化，同时有越来越多的外包数据业务在这里进行，因此数据中心的数量呈现出更快的增长态势。这种对计算资源无法抑制的需求，导致全球数据中心容量稳步上升。目前，这种增长并没有显露出即将结束的迹象，通常在经济衰退时期它只会进入温和增长状态。

这一增长已经导致了IT成本激增。如果将设施、存储设备、服务器和人员成本都计算在内，数据中心支出一般会占到企业IT总预算的25%。随着服务器数量不断增长，电价也正以高于收入和其他IT成本的速度攀升，上述比例只会日益提高。每年，运行这些设施的成本都在以高达20%的速度上升，而IT总支出的增长速度仅为6%，二者相差极为悬殊。

数据中心支出的不断增加，改变了许多企业的经济结构，尤其是金融、信息服务、媒体和电信公司等信息密集型企业。在过去5年中，成立一个大型企业数据中心所需的投资已经从1.5亿美元升至5亿美元。在IT密集型企业中，最大设施的造价正逼近10亿美元。这一支出挤占了新产品开发的资本，降低了某些数据密集型产品的经济效益，并降低了利润。此外，不断上升的能耗产生了更多、范围更广的碳足迹，导致了环境恶化。对于大多数服务行业，数据中心是企业最主要的温室气体排放来源。在2000到2006年间，用于存储和处理数据的电力翻倍，每个数据设施的平均耗电量相当于2.5万个家庭的总和。世界上共有4400万台服务器，消耗了总电力的0.5%。如今，数据中心的碳排放已经接近阿根廷和荷兰等国家的碳排放水平。仅仅在美国，到2010年数据中心的预计用电增长量就相当于要新建10座电厂的发电量。目前的预测显示，如果不对需求加以遏制，2020年全球数据中心的碳排放将是现在的4倍。

监管部门已经注意到这些发展趋势，正在督促公司拿出解决方案。美国环保署(EPA)建议，作为建立运营效率标准的第一步，大型数据中心应当使用能量计。同时，欧盟也发布了一套自愿执行的行为准则，其中介绍了以较高的能效运行数据中心的最佳实践。随着数据中心排放量的持续上升，可能会为了减排而施加更大的压力。

全面应对挑战

在信息密集型机构中，许多部门和级别的人员都可以做出影响数据中心运营效率的决

策。金融交易员可以选择运行复杂的蒙特卡洛(MonteCarlo)分析，而药物研究人员可以决定要将多少临床实验影像数据存储起来。负责应用程序开发的管理人员可以决定用多少编程工作来满足这些需要。服务器基础设施的管理人员可以做出设备采购决策。设施主管则可以决定数据中心的位置、电力供应，以及在预测的需求出现前安装设备的时间表。

上述决策通常是在孤立状态下做出的。销售经理可能会选择将交易由隔夜结算改为即时结算，金融分析师则可能希望为历史数据存储几份副本，他们完全没有考虑到这样做会对数据中心的成本造成什么影响。应用程序开发人员很少想到要对自身的工作进行优化，以将服务器用量降到最低，也很少考虑开发能够跨服务器共享的设计应用程序。购买服务器的管理人员可能会选择价格最低或他们最熟悉的产品。但是这些服务器也许会浪费数据中心的电力或空间。很多时候，管理人员会超额购买设备，以保证在最极端的使用情况下拥有足够的容量，而这会造成容量过剩。管理人员往往会建造有多余空间和高制冷容量的设施，以满足极端情况下的需求或应对紧急扩建。

这些决策在整个机构中累加起来，将对成本和环境造成重大影响。在许多情况下，公司可以在不降低自身数据管理能力的前提下，停用现有的部分服务器，并搁置购买新服务器的计划。这可以借助一些众所周知的技术来实现。比如虚拟化，这种技术实际上是通过寻找服务器的空闲部分来运行应用程序，以达到容量共享的目的。但是公司不一定会这样做，因为没有哪位高管能够承担“端对端”的责任。在机构内部，管理人员会以最符合自身利益的方式行事，这就造成大多数数据中心效率低下，每台服务器上常常只运行了一个软件应用程序。

我们分析了一家媒体公司的近500台服务器，其中利用率低于3%的占三分之一，而低于10%的则占三分之二。虽然有诸多用于跟踪使用情况的现成管理工具，但这家公司没有使用其中任何一种。从全球来看，我们估计服务器的日常利用率一般最高只有5%到10%

而已，这造成了能源和资金的浪费。对此，数据中心管理人员一般会回答，配备这些服务器是为了在极端情况下提供容量，例如应付圣诞节前一天的购物潮。但一般来说，这一论断并不成立，因为数据显示：如果平均利用率极低，那么高峰时段的利用率也会很低。此外，数据设施的数量不断攀升，但所存放的服务器和相关设备有时仅占数据设施容量的一半，这说明有上亿美元的资本支出被浪费了。即使公司报告认为数据中心已经满载，但沿着数据中心的过道行走，经常会发现服务器机架上有很多空位，原先放在这些空位中的设备都已经淘汰。

之所以出现这种不一致的现象，部分原因在于预测数据中心需求的难度很高。运营的时间框架是一个问题。数据中心的设计和建造一般需要2年或更长时间，而预计的使用寿命至少为12年，因此容量是在业务部门产生实际需求之前就已经设定的。与此同时，对于业务决策如何互相影响，如何转化为对新应用程序的需求，以及需要多少服务器容量才能满足需求，还存在着认识不够全面的现象。例如，如果客户需求增长50%，许多公司很难预测出服务器和数据中心的容量是需要增加25%，还是增加100%。在极端情况下，我们发现一些设施在投入运营后常年处于半空状态;而另一些公司在建成一个数据中心之后，很快就发觉需要再建一个新的。

如今数据中心已经成为一项昂贵的资产，由此可以推断，财务绩效责任落实得十分糟糕。设施的财务和管理责任往往会落在不动产管理人员身上，而这些人基本不具备相关的专业技术知识，对于IT与核心业务问题的联系也缺乏深入的认识。同时，管理服务器运营的人员很少去了解关键运营支出的数据，例如耗电量或IT设备所占不动产的实际成本。相反，当IT管理人员决定购置更多的应用程序或新的服务器时，有时只会使用硬件初始成本和软件许可证费用等基本指标。计算实际成本时，需要考虑设施运营和租赁、电力使用、支持以及折旧等因素。这些费用可能是服务器初始购置成本的4到5倍。加上前面说到的孤立决策和责任问题，数据中心通常会添加额外的服务器作为保险措施，而很少讨论成本

权衡或业务需求。在缺乏实际成本分析的情况下，过度建造、过度设计和效率低下就成了普遍现象。

改革运营方式

在研究之初，我们以为通过建造新的节能型数据中心，可为降低数据中心的成本和碳排放指出一条光明大道。新的设施可以发挥当前各种技术的优势，利用自然冷却方法和碳排放较低的电源。但我们还了解到，在降低成本和碳排放方面成效最显著的方法是改善公司现有数据中心效率低下的状况。通过改善资产管理，增强管理层的责任意识，并且为降低能源成本和碳排放设立清晰的目标，大多数公司都能够在2012年之前将IT能效提高一倍，并遏制其数据中心温室气体排放的增长。实际上，您无需另行建造就能获得最环保的数据中心。

积极管理资产

一家大型公司采用的做法表明，规范现有服务器和设施的使用就可能产生巨大的收益。这家公司原本的计划是，增加服务器的数量，并建造一个新的数据中心来容纳这些服务器和其他IT设备，以便满足自身在2010年的信息需求。该公司的董事会已经批准了这项计划，但这意味着企业在这一年会有大量的资本支出。于是，这家公司彻底修改了计划。它将关闭5000多台很少使用的服务器。通过对占公司应用程序总量15%的3700个应用程序进行虚拟化，可以将现役服务器的数量由2.5万台减少至2万台。公司还更换了一些较为陈旧的服务器，代之以能够将用电效率提高20%的产品。

这些调整使公司得以搁置原先的数据中心扩建计划，并因此节省了3.05亿美元的资本投资成本。由于服务器数量和耗电量的下降，运营支出预计将减少4500万美元，降低到

7500万美元。考虑到停用和虚拟化因素，服务器运行时的平均容量利用率将由目前的5.6%升至9.1%。该公司仍然能够满足自身日益增长的数据需求，但是电力需求的减少，意味着未来4年内的二氧化碳排放将由59.1万吨削减至34.1万吨。

公司还可以通过对不断上升的数据需求加强管理来实现节约。对于应当保留多少数据，是否要缩减某些数据密集型分析的规模，业务部门应当审查相关的。一些交易的计算可以推迟，以降低服务器在高峰时段的利用率，也并不是所有企业信息都需要基于广泛备份的灾难恢复功能。

掌握准确信息

更好的预测和规划是提高数据中心效率的基础。公司应当跟踪自己对数据需求的预测与实际需求之间的差异，然后向能够最大限度减少预测偏差的业务部门提供奖励。数据中心的管理人员应尽可能全面了解未来的趋势，例如机构增长和业务周期等，然后将这一趋势与自身采用的模型结合起来。由数据中心、应用架构师和设施操作人员提供的建议可以用于改善这些模型。一家全球通信公司制定了一套规划流程，将每个业务部门数据增长量的各种发展情况包括在内。虽然公司最终得出的结论是，它需要扩大容量，但是未来需求中有很大一部分可通过现有资产来满足，这比原计划节约了35%的资本支出。

许多机构并没有将数据中心看作一种稀缺的昂贵资源，而是将其当成了等待注水的水桶。为了避免这种趋势，公司在估算新服务器或附加应用程序和数据的成本时，可以采用实际拥有成本(TCO)核算法。业务部门、软件开发人员或IT管理人员在进行支出决策时，很少会将应用程序和服务器的生命周期运行成本考虑在内。提早计算这些成本，有助于过量的需求。

一家金融机构对所有支持自身交易和投资银行产品的应用采取了TCO核算法。结果，IT管理人员第一次对哪些软件应用投资能够产生足够的实际回报展开了讨论，并制定出一份用于减少各领域内过度投资和IT低效现象的路线图。通过各业务部门间的这些交流，可为决策带来亟需的规范性，并对最终降低数据中心的成本发挥重要作用。

管理这些变化可能十分困难。大型机构中的许多人并没有意识到数据的成本。企业的每一个部门都会产生对于数据中心服务的需求。满足这些需求的责任分散在IT部门(包括运营和应用开发)、设施规划人员、共享服务团队和企业不动产职能部门身上。成本报告工作并没有统一的标准。

提高总体效率

作为数据中心改进计划的一部分，我们建议采用一项新的指标：企业数据中心平均效率(CADE)。与美国的企业燃料平均经济性(CAFE)里程标准类似，CADE考虑了数据中心内的设施能效、设施利用率和服务器利用率水平。将这些因素综合起来，就得到了数据中心的总体效率，即CADE(图)。减少了成本和碳排放的公司将提高自身数据中心的CADE分数。这就像在汽车行业中，出色的里程数能够提高CAFE评级一样。

为了给改进工作设立目标，我们将CADE分为五级。属于CADE第1级的数据中心运营效率最低；大多数机构最初可能都会被归入较低的级别。关闭利用率低下的服务器、采用虚拟化技术以及提高设施空间的使用效率，都将提高CADE分数。借助CADE，公司还可以对整个数据中心的设施进行基准比较分析，或者与竞争对手进行比较，也可以为管理人员设立绩效目标并加以跟踪。

在数据中心的需求管理方面，我们建议采用一种由首席信息官全权负责的新治理模型。

在这种下，首席信息官能够更为透彻地了解各业务部门的数据需求;对于需要更多服务器或软件应用的新数据项目，他们可以强制要求将能耗和设施成本考虑到相应的投资回报计算中。我们还建议首席信息官采用一种新的指标来衡量改进情况，请参见副文“提高数据中心的效率”。通过强化责任，首席信息官将拥有更高的积极性来寻求改进，例如采用虚拟化技术和提高现有设施的利用率。由于这种模型将关键业务决策的更多责任集中在首席信息官身上，因此不但需要首席执行官的全力支持，而且要求机构转变以往对于业务部门的数据中心扩容请求有求必应的思维模式。

此外，首席信息官还应当设定将数据中心的能效提高一倍的目标，并作出公开承诺，以便鼓励改进工作，并帮助企业在监管部门或其他利益相关方施加压力前采取行动。我们的分析表明，利用现有的技术和工艺，几乎所有公司都能够在未来3到4年内将自身数据中心的能效提高一倍。实现这一目标需要加强数据中心管理，改善规划工作，以及强化责任感。

数据中心效率低下是一种普遍现象，已经成为一项重大的世界性难题。但是我们仍有很大的改善空间。遵循上述建议，有助于改善数据中心的管理并使之进入一个良性循环，从而提高能源的使用效率、降低成本并稳步减少碳排放。