复习大纲(30)

第一章 组织行为学及其研究方法 1、 组织行为学的学科性质

组织行为学的概念：组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

2、 组织行为学的学科基础和理论基础

学科基础：行为科学。理论基础：心理学、生物学、生理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学

3、 组织行为学研究的特点

1.组织分个体、群体、组织三个层次，对每个层次的研究不是相互矛盾，而是相互补充的。２.组织行为学要充分运用人的心理行为规律，对其行为进行预测、解释、控制和引导。３.人是组织发展的目的；４.组织是人生价值实现的地方。５.人文技能是管理者的关键技能。６.组织行为学没有绝对真理。

第二章 个体行为 1、 个体行为规律 2、

1人的行为模式

个体行为与绩效模式

3、 常见的知觉偏差

首因效应 近因效应、晕轮效应、定势效应、期望效应、相似错误、对比效应、投射效应

4、 个性的概念及特征

个性是个体带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和。特征：1）差异性。（2）整体性。（3）稳定性。（4）社会性。

能力的概念及分类

能力。能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特性。 ①实际能力②一般能力3潜在能力4特殊能力。

5、 气质的类型及特征

气质。气质是个体心理特征之一，主要表现为人在心理活动和行为方面的动力特点，同一般所谓的“性情”、“脾气”相近。

胆汁质（兴奋型）。胆汁质的神经过程强，不均衡，不灵活，主要行为特征是：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶；兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；易表现暴发性情绪；外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易。

多血质（活泼型）：多血质的神经过程强，均衡，灵活。主要行为特征是：精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾明显；对行为的改造较容易。

粘液质（安静型）。神经过程强，均衡或均衡，不灵活。主要行为特性是：有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不灵活，不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。

抑郁型（抑制型）。神经过程弱，不均衡，不灵活。对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小；行为反应中细心谨慎；但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重；对行为的改造较难。

6、 什么是态度，态度的三种心理成分

（一）定义：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。

（二）三个层次：其一，认知，指主体对态度对象的认知。其二，情感，指主体对态度对象的情感体验。其三，意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。态度并非行为，而行为以态度为内在的心理动力。态度的这三种因素相互联系，相互制约，相互协调，形成一个相对稳定的统一体。

7、 影响工作满意度的因素有哪些

*工作本身：多样化、自主性、中等程度的挑战性 *奖酬：分配制度、晋升制度能夠满足需求

*工作环境：条件、时间、装备 *工作群体：友好与合作 *个性与工作的匹配

8、 价值观的概念及分类

定义：价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。这种对诸事物的看法和评价在人们以上中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。

分类： 经济型：以谋求经济利益为人生最高价值。权力型：以掌握权力和利用别人为最大价值。 社会型：以帮助别人和人际协调为最高价值。 艺术型：以感受事物的美为最大价值。 宗教型：以超脱的生活和满意的体验为人生最高价值。 理论型：以追求真理和探求事物本质为人生最高价值。

激励

1、 什么是激励，激励的实质是什么

激励,就是激发鼓励的意思,就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理过程. 激励是组织行为学的关键问题。激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。

2、 内容型激励理论（层次需要、ERG、双因素、成就需要）

马斯洛

1943

年所著的《人的动机理论》，把人的需求分为：

ERG理论 爱尔德弗提出人们有三种核心需要：

生存需要（Existence）—— 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等 关系需要（Relatedness）—— 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系 成长的需要（Growth）—— 指个人自我发展与自我完善的需要

洛需要层次的论点：

1强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理。

2强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理。

3高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。 洛需要理论的不足

1需要层次理论是以唯心的人本主义理论的基础，它认为人的需要是本能的活动，是生而具有的。其实，除生理需要外，其他各种需要都是后天学习产生，忽视了后天环境对人的需要具有的重要影响的观点是不正确的。 2次理论认为需要层次机械地由低向高上升 运动，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果。 赫兹伯格的双因素理论

工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。他的 研究成果发表于《工作的激励》，《工作与人性》，《再一次，你如何激励职工》 基本论点;

赫兹伯格归纳职工非常不满的因素有：（保健因素：与生活工作环境报酬有关的）

1公司的和制度；2技术监督;3与上级之间的人事关系;4与同级之间的人事关系;5与下级之间的人事关系；6工资；7职务保障；8个人的生活；9工作条件；10职务地位 使职工感到十分满意的因素是：（激励因素：与工作本身有关）

1工作上的成就感；2工作中得到认可和赞赏；3工作本身的挑战性和兴趣;4工作职务上的责任感；5工作的发展前途；6个人成长发展的机会。 理论概括：

2不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会记起强烈的激动。

3激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。

得之于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激。所谓内酬，是指在工作进行过程中获得的满足感，它是与工作任务同步。 麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要 喜欢能负责、可以获得信息反馈和适度冒险的工作环境 对应着创业精神 权力需要 喜欢竞争性和地位 取向的工作环境 对应着领导 交往需要 渴望友谊 喜欢合作而不是竞争的环境 希望将事情做得更为完美，更有成绩 希望影响别人 成就需要就是麦克里兰理论的核心，他将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越，争取成功的一种内驱力，成就需要强烈达人一般具有以下几个特点：

1喜欢能发挥其解决问题能力的工作环境，如果不是地解决某一问题，她们就不会感到取得成就，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。

2他们既敢于冒一定的风险，又有以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目标太容易达到，对他们就没有什么成就而言。也就不可能满足她们的成就需要。如果目标经过努力也很难达到，他们的成就需要自然也得不到满足。所以，冒险成都中等，成功与失败机会各半的任务能满足其成就需要。

3他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作不得不承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。相反，如果能经常从上级哪里得到嘉奖 .提及.晋升或赞许时，他们就会感到有一种成就感，或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是因为从中可以衡量一个人的成就大小，也是对他们工作认可的反馈。

过程型激励理论（目标设置、期望、公平）

目标设置理论

目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的，合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的

成功标准。

目标设置理论在管理中的应用：

目标设置理论在组织管理中的应用主要是通过目标管理（MBO）来实现的，其要点是： 1、管理者一定要善于给员工设定目标。

2、给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到具体的人。 3、给员工及时的工作绩效考核和反馈。 4、建立个人目标和组织目标的关系。 （一）期望理论的要点

1人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，产生内在的激发力量，从而产生真正的行为。这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与人对能达到该目标的主要的主观估计（期望值）的乘积。

激发力量=目标效价*期望值 M=V*E

式中：M为激励水平。是指动机强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。

V为效价.价值.重要值。是指目标对于满足个人需要的价值，即目标对于个人的重要程度，这是个体对成果或目标之有用性的主观估计。

E期望值.期望概率.可能性。期望值是指采取某种行为可能导致的结果和某种需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小。期望是一种概率，其数值范围由0到1。 效价和期望值不同的结合，决定着不通的激励强度。 1 E高*V高=M高 强激励；2 E中*V中=M中 中激励 3 E低*V高=M高 弱激励；4 E高*V低=M低 弱激励 5 E低*V低=M低 极弱激励或无激励

员工的情绪指数=实现值比期望值，实现值都大于期望值，绪指数大于1，强化了员工接受新任务的积极性。

实现目标的激励力量M取决于实现目标的可能性大小E，取得绩效后获得报酬的可能I以及报酬对于个体的重要程度V三个因素。

根据员工的需要设置报酬和奖励措施（提高效价V）；

给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心（提高E）； 建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员工的工作热情（提高E） 。 三 公平理论

员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。

员工产生不公平感的原因是多方面的：

第一，组织在客观上确实存在不合理的分配现象。

第二，不同员工在投入和所得上存在不可比性，人总是过多地估计自己的投入与别人的所得。 第三，不同员工对投入和产出的认知不同，他们总是挑选对自己有利的方面与人进行比较。 第四，组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明，总是暗箱操作，增大了员工的猜测和不公平感。 消除不公平感的途径：

第一，改变投入。第二，试图改变成果。第三，调整心理。第四，改变他人的投入或产出。第五，改

变环境。

公平理论在管理中的应用：

1、要重视了解员工的公平感。2、建立赏罚分明的制度。

3、实行量化管理、增加透明度。4、战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育。

改造型激励理论（强化）

强化理论

当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增强。这种状况在心理学中被称为“强化”。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。

人们的行为在很大程度上取决于行为所产生的结果，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。

事件的出现 令人愉快或所希望的事件 正强化 行为变得更有可能发生 令人不愉快或不希望的事件 惩罚 行为变得更不可能发生 事件的消除 消减 行为变得更不可能发生 负强化 行为变得更加可能发生 强化理论在管理中的应用：

1分步实现目标,不断强化行为。2强化力度必须达到最小的临界值。 3奖励要及时,方法要创新。4奖惩结合,以奖为主。5奖酬机制的运用。

第三章 群体行为 1、 群体的分类

正式群体、非正式群体 小群体、大群体 职能群体、任务群体 同质群体、异质群体 开放群体、封闭群体

2、 群体的发展阶段及各阶段特点

群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段： 1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。 2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。 3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。 4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。 最后，中止阶段。群体解散或自动消失。

3、 压力与工作绩效的关系(抛物线关系)

运动员和销售经理都可以利用压力的积极影响而取得最优的成绩，可城市大医院急救室的医护人员常常因忙于病人的生死而麻木，并导致绩效水平下降。可见没有哪一方面压力所带来的积极和消极的影响，能比压力与工作绩效关系更明显的了。压力从低到高的变化对工作绩效水平的影响是不同的。在低压力的情况下，人们可能不警惕，没有挑战性，工作绩效不能达到最好水平。压力达到中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力，就能改善工作绩效水平；这时候个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更加具有工作热情。对任 何工作任务来说，均存在一个最优的压力水平，过了这个点后工作绩效就开始变坏，在超过压力水平的情况下，职工会过份焦虑从而影响他们取得好的工作绩效。

4、 从众行为及影响从众行为的原因

从众行为是指群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者同群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。

影响从众行为的因素？把大多数人的错误判断看成正确的；对自己的判断缺乏自信； 惧怕“标新立异”带来的讽刺； 情景因素，个体特征。

5、 群体凝聚力与生产率的关系

☺群体凝聚力与生产率的关系取决于群体目标与组织目标是否一致。

凝聚力对群体生产率的影响：

首先，凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。群体凝聚力与群体生产率是相互影响的。群体成员之间的友好关系有助于降低紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境。

其次，凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低，群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不上凝聚力和绩效规范都高的群体。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。

6、 影响群体凝聚力的因素及提高凝聚力的方法

影响群体凝聚力的因素： 1、群体的领导方式 2、群体成员的一致性 3、群体规模。 4、群体成员需求的满足 5、外部的影响因素 6群体内部的奖励方式

如何改善人际关系

了解并满足需要 加强人际沟通 实行民主管理 明确职责关系

改善人际关系要遵循以下原则：1）平等原则；2）互利原则；3）信用原则；4）相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。

7、 理解冲突及冲突的解决方法

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。减少冲突的策略：设置超级目标，采取行政手段，处理冲突二维模式（竞争型，回避型，体谅型，合作型，妥协型） 强制策略 遇紧急情况，必须采取果断行动时；处理严重违纪行为和事故时。 双方各持己见且势均力敌时，但又不能用其他的方法达成一致时； 妥协策略 形势紧急，需要马上就问题达成一致时； 问题很严重，又不能采取或合作方式解决时。 和解策略 合作策略 需要维护稳定大局时；激化矛盾会导致更大的损失时；做出让步会带来长远利益时。 双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时； 回避策略 处理无关紧要的问题时；处理没有可能解决的问题时；解决问题的损失可能超过收益时。 8、 沟通的过程及形式

沟通过程包括四个部分：1 编码 2 沟通信息源3 信息4 通道5 解码6 接受者7反馈 按沟通的类型：双向沟通和单向沟通、书面沟通与口头沟通、语言沟通和非语言沟通

第四章 领导行为

1、 领导与管理的联系与区别

领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。 管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。 管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决

2、 领导过程具有的特点

1.领导体现了人与人之间的关系；2领导是一种特殊的投入和产出；3领导是领导者、被领导者及环境的函数，领导=f（领导者，被领导者，情景因素）；4领导作用的互惠效应

3、 领导的影响力

权力性影响力：传统因素、职位因素、资历因素； 非权力性影响力：品格、能力、知识、情感因素 4、 领导行为理论（领导方格、利克特、勒温）

5、 6、

勒温的领导作风理论

4、R．布莱克和J 。莫顿于19年总结出了著名的“方格图模式”。

5、五种典型的领导行为类型：11—1型，“贫乏式管理”；21—9型，“乡村俱乐部式管理”；39—1型，“任务型管理”；45—5型，“中间型管理”；59—9型，“团队型管理”。

6、领导者的工作作风是指，领导者在领导活动中比较固定和经过常使用的行为方式与方法的总和。 7、集权型领导方式是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。

8、集权型领导方式的主要特征：1独揽决策权2单纯命令主义3个人包办一切管理权

产生原因：1社会历史原因2领导者个人性格特质3管理者能力强，下属又成熟度低，对领导者依赖强，从而助长了领导者的独断作风4知觉效应

9、民主型领导者是指领导者发动下属讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。

10、放任型领导是指管理者听之任之，撒手不管，不加干预，下级爱干什么想干什么都可以，是完全的自由方式。7、 领导权变理论（费德勒、通路目标、领导生命周期）

费德勒模式 任何形态的领导方式都可能有效，其有效性主要取决于领导方式与环境是否相适应。领导方式：关系导向型（以人为主）、任务导向型（以工作为主）

1、权变理论又称应变理论或情景理论。领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。

2、领导的有效性取决于三类因素：1领导者自身的特点包括领导的素质、能力、人格特征、领导者的态度于需求、工作的激励水平、工作的行为类型、领导的权利类型和对下属行为的影响力。2被领导者的特点3领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素。

3、费德勒于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫费德勒模式 费德勒提出领导效果好于坏取决于环境因素（三个条件）：1领导者与被领导者的关系2任务的结构3职位的权利

4、测定领导者习惯采用何种领导行为方式的 LPC量表是一种反映人行为类型的心里测量量表 2.通路—目标模式 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。

6、领导行为方式的选择 豪斯认为有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用：1指令型领导2支持型领导3参与型领导4成就型领导

7、领导生命周期理论：领导者的领导方式应适应其下属的成熟度。（成熟度----人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面,任务成熟度和心理成熟度。成熟度分为四个等级：M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望

M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性M3，比较成熟：有能力、但动机不够

M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望）领导的行为方式被按照关心工作和关心人这两个维度划分为四大类型； 象限1（S1）：指令型领导；象限2（S2）：说服式领导 ；象限3（S3）：参与式领导 ；象限4（S4）：授权式领导。

8、领导有效性评价的理论一依据1权变理论是领导有效性评价的核心2从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。3应用领导行为理论对领导的类型方式进行评价。 9、评价的主要方面1领导的工作绩效评价2领导功能的组织评价

10、影响领导效能的因素 1领导者的基本因素（〃领导者的基本素质、能力和知识水平〃领导者的行为方式工作类型〃领导者的权利基础〃领导群体的特征年龄结构和构成）； 2被领导者方面的因素（〃被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织的构成和规模〃群体和组织的历史状况〃组织

成员的动机、需求和期望水平〃成员的一般心里状况个性因素 3领导环境方面的因素。

第五章 组织行为 1、 组织结构设计的六要素

工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

2、 组织设计的基本思路（组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责

任进行有效组织协调的活动）

目标——职能——机构——职务——职位——人员

3、 组织文化的含义

组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 独特性、难交易性、难模仿性的特质

影响：组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。

4、 组织变革的内容有哪些

1以组织结构变革为中心的方式——集权与分权，管理幅度与层次，部门间关系的调整改变；根据环境和经营范畴的变化，新设机构以及改革控制指挥系统等。

2以技术变革为中心的方式 ——从改革技术与设备条件入手，开展革新。

3以人事变革为中心的方式——人事变动、选聘人员标准、方法变化、培训教育工作等.成员的行为、态度、价值观念和需求层次发生变化，素质提高后，也会对组织本身提出变革要求。

5、 如何克服组织变革中所遇到的障碍

1认清组织变革的动力和阻力 2组织成员参与制定变革规划和实施变革 3非改不可的压力和紧迫感 4新的观点、思想和意见，找到新方法、新途径 5先小规模试验，再普遍推广 6要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革

6、如何理解学习型组织

学习型组织特征①扁平化的结构特征②具有不断的自我创造学习的能力③和谐的内部关系和互相信任的团队精神是进行自主管理的良好环境

组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。 特点：1.有确定的目标 2.有明确的分工 3.有既定的秩序

有效组织的衡量标准： 效能：组织实现其目的和目标的能力。 效率：花费的资源与所产生的结果之间的关系。

组织结构的基本模式：直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式 组织变革的过程：勒温模式——解冻、变革、再解冻。

组织文化特征：文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 影响组织结构的因素：环境、技术、战略、规模

矩阵制：优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点：组织关系比较复杂

事业部制：优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确；缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀容易忽视企业整体利益

直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；

职责清楚,效率较高组织有较高的稳定性；缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题权力集中于最高领导层信息传递路线长 直线制：优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；

横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点： 缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题