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发布时间:2008-5-22 11:10:19 阅读次数:32551 次 评论次数:0 次 团队冲突处理和团队激励

【嘉宾介绍】易老师有很强的专业水平与深度，实战经验丰富，能够结合实际解决工作中遇到的问题。曾担任：湖南省人才交流中心高级培训主管、中大畅想咨询中心高级咨询师、新蓝企业管理咨询有限公司董事长。现为中华讲师聘讲师、浙江大学CCE中心特聘专家、美国国际训练协会AITA认证讲师、中商国际管理研究院高级研究员、国家国际职业经理人导师、浙江省工商联特约培训讲师。曾服务企业：中国移动、中国电信、中国农业银行、现代联合控股集团、传化集团、贝因美集团、海宁卡森集团、毛戈平化妆品公司等数百家企业。

【主持人】 翁建江 中华讲师网CEO。阿里巴巴直播中心和中华讲师网合作的固定栏目。

翁建江说: 各阿里巴巴网友大家下午好，我是中华讲师网翁建江。在一个团队当中有矛盾、冲突是非常正常的，如何处理这种冲突就变得至关重要。我们请来的嘉宾是易炜，跟大家打个招呼？ 易炜说：

大家好，非常高兴来到阿里巴巴直播中心。我姓易名炜，别号易江南，在杭州。今天谈的课题就是关于团队的冲突和团队激励。

有一个这样领导的故事：在非洲草原上如果看见羚羊在奔跑，我们知道一定是狮子来了；如果看到狮子在躲避，肯定是象群在发怒了。在集体逃亡的壮观景象，那是什么来了？那一定是蚂蚁军团，各位知道团队有多大的力量。

团队有七个特征：第一，明确的目标；第二，资源共享；第三，个体有差异性；第四，良好的人际关系；第五，共同的价值观和行为规范；第六，归属感；第七，有效的分工和合作。

团队冲突怎么来的？冲突是个人和个人、个人和团体、团体和团体之间有不同的想法。考虑一下，一对离婚的夫妻和一对恩爱的夫妻，哪一对吵架更多？按照常理推测，前者有更多的争吵。心理学家发现两者吵架的次数是相等的。差别在于后者吵架是对事不对人。双方不愿意听对方的意见和观点，是属于破坏性的；针对问题为中心的对话，是属于建设性的。比如说，两口子本来有共同的目标，但是慢慢发现开始指责另一方。比如，如何去装修，“你这个人做事情就是这样的，马马虎虎”。建设性的冲突有一个什么表征，就是互相交换的信息和情报不断增加。破坏性冲突是双方交换的情报、信息不断的减少。就像两口子本来是一个好事情来谈装修问题，慢慢发现共同点越来越少，到最后甚至无话可说。在夫妻当中有很多这样的现象。

我们探讨一下冲突。第一是我们价值观或者说利益上的冲突，所谓价值观就是认为什么事情是重要的。需求不一样，目标需求的差异不一样，资源有限引起的竞争，对事物的认知差距，另外还有职责不清、信息的误差、处事不公、领导偏差、个人素质和经历不同。

我们拿知觉差异来说，其实人们看到事物，不是根据客观存在的事实来看的，而是对事物主观形象来看的。比如说半杯水，有人说“还有半杯水，太棒了！”，有人说“只有半杯水”，这就是直觉差异。有的工作，

上游的产出就是中游的投入。如果上游无法产出，可能变成中游的瓶颈。我之前在萧山一家布衣纺织的企业培训，我问他们一个问题，你们认为销售重要还是生产重要。有的人说销售重要，有的人认为生产重要。在生产部来说，如果我们产量跟不上，销售部和它发生一个冲突。还有什么？信息的缺失。很多误解都是来自于细节的不足或者说信息质量不高。蒙牛的牛总说矛盾的百分之九十八是因为误会，是因为信息沟通的质量不够。

再谈角色混淆。角色是指别人对你想当然的期许。其实每个人都被赋于很多角色。在家里，是父母、小孩，在单位是同事、领导、下级。遗憾的是社会上有很多角色混淆的事情，原因是什么呢？

第一个是自我定位错误。忘了自己是谁。有的老板在平时公司里面威风十足，下班之后也把这种角色带到他的家庭生活当中。

第二是在其位不谋其政。很多主管占据一个职位，但是没有扮演好角色。

第三是不在其位却谋其政。下属遇到问题，忘记自己只有建议权没有决策权，自己单独做决策。

冲突有哪些呢？第一个是沟通。人有三种沟通模式： 第一是视觉型，通过视觉判断来做决定； 第二是听觉型，通过听我们来下决定；

还有就是感觉型，我通过总体感觉对这个事情好不好。

这三种人得出的信息是不一样的。我对企业做咨询，发现有些老总是听觉型的：“易老师，你把方案念给我听好吗”；“易老师，你把方案传真过来给我看一下好吗？”，有的老板是整体把握，上下打量一下你这个人，找一些你以前培训过的一些视频、录像观看。这是我们沟通过程当中可能存在的障碍。

沟通的形态也有差异。每个人沟通的形态各种各样：有的人以肢体语言为主，我们人类传递信息，大多通过我们的表情、眼神、肢体语言；有的人以讲话为主。这是沟通形态的差异。

还有是团队的结构。团队的大小和专业化程度都会影响到我们的整个团队有没有可能出现一些冲突，包括是团队成员的目标是不是真正一致，风格是不是适合这个企业。比方说有的领导是型的，有的是民族型的，有的企业是家族式管理，有的是开放式管理。这都有可能引发冲突。另外团队成员是否有相互依赖，相互依赖的程度高不高。我们这个社会为什么离婚率很高？因为人和人之间相互依赖的程度越来越低了。还有什么原因？因为每个人的价值观不一样，价值取向不一样，包括每个人的个人特质和个性不一样。

管理学上把人分为很多种，比如说九型人格的说法，把人分成九种。马总谈到了西游记团队，把人分成四种。金木水火土，五行相生相克，这种不同的组合，势必会引起一些冲突。现代社会对冲突的看法，在任何组织当中冲突无法避免的。在街上，我们看到有些人因为一两句话讲不来就吵起来甚至是打起来。管理者本身的能力有可能引发冲突，但并不是冲突发生的唯一原因。冲突可能是阻碍我们组织运作，但也可能提升你的绩效。有的时候冲突也有良性的一面，我们做营销的团队，不知道阿里巴巴有没有这种情况，分成很多的组，分很多的团队，然后开始业绩PK，引发业绩的循环。

我们需要适度冲突的存在。曾仕强教授说管理就是要管到合理，要维持在适当的水平。一般来说公司内部冲突有几方面的原因引起。

第一，人事升迁引起的冲突。同样进入公司，有的人干了三年两年提高了，有的人还是原地踏步，由于升迁不一样，心理不平衡，引起冲突。

第二，销售和生产的冲突。企业经常由于生产部工期赶不上，到期了，货交不出来。

第三，考级不满引发冲突。很多企业引进了绩效考核的管理工具，前一段时间也为中国的一个行业做内训。那是什么原因呢？人事部推行绩效考核的时候，出现了一些问题。在考核过程当中感觉压力比较大，有些人感觉不公平，引发了一些事件。还有扣款不满，有些民营企业管理手段比较单一，我经常对老板说，现

在中国民营企业很多老板管理有两种方法，第一种是骂人，第二种是扣钱，很多企业扣钱比较离谱，早上我们规定出操，迟到一分钟两百块、两分钟四百块钱。

第五，主管处事不公引起的冲突。一个事情主管需要来裁决，感觉主管对处理的事情觉得不公平。 第六，员工和主管之间产生冲突。 第七，员工和员工之间产生冲突。

冲突有的时候会导致一个人的情商下降。严重的时候，会破坏人的智力、神经、免疫系统，甚至是导致自杀。国内做得非常优秀的某企业，前一阵子有员工跳楼了。经常有这样的现象发生，据说他们的领导者也有抑郁症之类。免疫系统的破坏，容易造成机体得病。冲突其实并不可怕。问题存在，要及时发现。就像病人得了癌症一样，到了晚期无力挽回。

冲突有一些前兆，比如不安。两个人之间有矛盾，会明显感觉到有一方或者说两方出现不安的情况。在我们的团队内部会有很多的偶发事件，小小的事情引发一件事情，相互之间误解增多，感觉团队里面的气氛非常紧张，这种紧张的气氛时间比较长，还有什么？就是危机，我们明显感觉到我们的企业、我们的团队有一种强烈的危机，这都是冲突的前兆。

我们应对冲突一般有五种方法。

第一是回避，回避是在冲突的情况下采取退缩或者说中立。有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且担当冲突双方的沟通者。冲突的内容和针对的问题有时候微不足道或者是暂时性的。当管理者的实际权力和冲突不对称的时候，回避的态度就比较明智了。面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避比较好一点。我在家里面，因为一些小事情发生一些冲突，我唯一能够采取的态度就是回避。

第二是妥协，妥协是指冲突双方互相让步的过程中以达成妥协。妥协应该适时运用，不要过早采用妥协方式。如果过早妥协一些问题，第一管理者可能没有处理到问题真正的核心，就事论事的加以妥协，缺乏冲突原因的真正了解。我们也经常看到电视里面有这样的挑战栏目，比方说电视里面的一个挑战栏目就是巅峰营销，两个团队相互之间PK，其中有一个黄队，他们的组员当中有不同的意见，由于这个队长没有及时处理，但是及时妥协 ，马上妥协了，宣布退出游戏，到最后这个队可能输了，有时候我们的妥协不要太快。我们的妥协目的为了什么要搞清楚。第二有更好的解决方式，妥协是谈判的一部分，通过讨论能够达到协议方案的过程，过早的妥协，可能丧失我们很多共同的利益，这种解决的方式一般适用于什么情况下？一般双方而言，协议的达成不止一个，我们要注意什么时候做妥协。

第三是平滑，就是尽量降低冲突的紧张程度。当双方处于一触即发的紧张局面时，或者说短期内为了避免而必须维护调和局面的时候。冲突的根源是人格素质决定，企业的组织文化难以奏效的时候我们可以用平滑的方式。

第四是强迫。我之前业培训过很多的民营企业。我们管理者利用权力来支配别人，一般采用强迫的方式。一般使冲突的一方满意。经常采用冲突是的表现。当然这种方式有的时候可以用，在什么情况下？就是必须立即采取紧急行动的情况下。为了组织长期的生存和发展，必须采取临时性的措施。

第五种合作。合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，沟通寻找双方有利的方案。采用这种管理方式，使相关的人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。一致的协议对各方有利，高质量的决策必须要以充分事实基础为纽带。 第一要有双赢的策略，对方需要的是什么，我们目的是为了双赢。 第二同理心原则。我们能够站在对方的立场思考问题，我们能够换位思维。

第三要适度的坚持。各位，有时候我们过早的放弃、过早的妥协，其实对双赢都是不利的。 第四，妥善的处理一些负面的情绪。我们经常说解决事情之前先解决好心情。 第五关键要拿出诚意。组织冲突的处理要点。

第一， 建立规范以防范不必要的冲突发生。有些不必要的冲突，我们把它之前就预备好。 第二， 确立公平处理的原则。我们要有这样的公平处理原则。

第三， 工作职权划分清楚。

很多民营企业没有成立工会，但是成立工会对于处理冲突会有很好的缓和作用，。加强主管人员冲突应对能力。

第六提供员工人际关系的技巧。

第七由顾问处理。比方说我当时就担当了顾问的角色来处理和仲裁这个冲突。

冲突化解是基于利害考虑而非基于立场考虑。有的时候一个人耿耿于怀，想要得到的得不到。这是利害的考虑，只要利害考虑合法，在满足彼此利害的角度入手，利害不会随着立场而变，立场会随着利害而变。我们经常不可能去影响一个人的价值观，但是我们如果从利益的角度切入的话，有的时候就能够迎刃而解。随着管理的细化，许多公司把管理的职能列为重要的任务之一。进一步的要消灭冲突，试图制造天下太平的局面，结果有价值的意义就被压制下去。在三国演义当中，曹操和周瑜交战的时候，他听信了庞统的一个连环计，指出如果周瑜用火攻曹军难以逃避，但是遭到很多人的耻笑，结果证明程宇是明智的，真理掌握在少数人手里。我们要允许一个企业里面不同的声音出现，出发点就是促进良性冲突，解决恶性冲突。不是单一的大事化小、小事化了。这些问题得不到解决更加的棘手，关键时候爆发出来。

良性冲突基本条件是什么？公司团队和文化。要形成畅所欲言的气氛，鼓励良性冲突。首先我们高层领导者和我们团队领袖要率先示范，坦然面对冲突，万科集团提倡简单的交流。有时候简单的人际关系能够解决很多复杂的问题。第二万科提出多种形式的沟通，提倡信息共享，反对任何形式的官僚主义，近两年很多管理上的书籍充斥我们的思想。有两本书，很多企业认为是非常好的企业培训范本。第一本叫做什么《没有任何借口》，第二本叫《把信送给加西亚》，在中国获得了空前的热捧，单纯强调执行力，单纯强调没有借口，单纯要员工服从，达成使命，这样的情况下，员工会心领神会，闭口不言，但是企业会掩盖了很多的冲突，失去调整企业的良机。

摩托罗拉全球副总裁兼人力资源总监认为公开的赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突的法宝。他津津乐道的一个故事是在十几年之前，公司举办一次同乐会上，经理可以突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属的面痛斥公司的弊端，这促成了摩托罗拉如今广为人知的六个西格玛的管理方式。表面上太平无事，可能该到了激发良性冲突的时候了。根据美国管理协会的调研，一位职业经理人至少在百分之二十四的时间里面面临冲突管理。这是一种浪费吗？其实好好想想，这是一种机会，只要你建设性地管理冲突，冲突是企业的生命之源，解决争端，为企业整天活力、带来改变、促进创新，有利于企业形成团结一致的团队。马总提到一个唐僧团队，唐僧团队四个人也有冲突，特别是孙悟空有时候还打师傅，我们的唐僧主要是领导下属，它去请外援、顾问、仲裁者，比方说观音菩萨，比方说佛祖。中国讲究以和为贵、以和为美，这些都没有错，这些观念看起来似乎避免了冲突，仔细分析起来，其实这些都是暂时的、短暂的。随着时代的进步，我们的文化观念也在发生调整和改变。对于冲突的处理，始终是以忍让为主，持续下去会造成冲突的爆发，也遏制了认知程度的激发。当今和谐是至高的追求，和谐充满了理性的色彩，我们在追求的过程当中，尽量避免情绪冲突，在这个前提下激发认知冲突，如何我们提高生产力，这是我们想到的，我们要的不系盲目的去扼杀出土。怎么做非常好的转化呢？告诉你，在企业里面建立学习型组织的文化。

冲突我们暂时谈到这里，下面我们谈激励。我知道有很多老师主要是讲激励，也有很多的激励大师讲激励，很多谈到激励得是以个人激励为主，今天我主要谈团队激励。

首先我们谈谈激励的含义，激励在人力资源管理当中，激励就是和鼓励，科学的运用各种各样的激励手段，最大限度地激发人们学习工作的积极性，鼓励人们奋发努力。 激励有一些原则：

第一是物质激励和精神激励相结合。所谓物质激励就是提供一些奖励，金钱激励。马斯洛认为人的需求就

是五个层次：第一是生理需求，满足之后人们会重视及它的需求。比如说人际交往的需求，获得自尊的需求，自我实现的需求，那么我们要把这两者者结合起来。我们之前在历史阶段走过一些误区。比方说在我的家乡，我们的毛领导的年代，大跃进，人们确实非常缺乏物质激励。但是一样的，在市场经济下面，人是有物质需求的，我们不回避。

第二是正激励和负激励为主。正激励比方说认可、创造令人满意的环境，现在讲成功学的老师，说永远正面积极。我本人姓易，我们中国的哲学基础是什么？易经哲学，阴阳文化，任何的事情都有两方面，从正面来讲是有效的，我们有时候需要用负激励。负激励是对不良的员工采用不同的手段，比如说批评、少发工资、降级、处分来激发他们。痛苦的动力和激励是快乐的三倍。

第三是内激励和外激励相结合的原则。统的激励方法，不管是物质激励还是精神激励，对于工作劳动的补偿者，是外部激励。

有一个学者提出了双约束理论，他认为外部激励是有限的，对于工作的兴趣和获得的快乐是具有根本的作用。我相信马总不是为了钱工作。很多有大成就的人都不是为了钱本身工作，把能在工作当中找到乐趣，在工作当中找到价值。我也是辞掉了在银行十几年的工作时间，我进入这个行业，是源于我对这个行业认可，我在这个行业当中得到满足。

第四是差异化激励的原则。经济发展水平不同的国家，处在不同的时期，人们对生理、安全、归属和自我实现的需求不同的。同样在一个组织当中，员工对需求也是有差别的。日本的索尼公司非常棒，日本的激励方式是什么呢？给了很多的物资鼓励，很多的激励都到位，但是索尼进军美国的时候，会发现不管怎么样激励，美国的员工照样跳槽，其原因是什么呢？就是文化的差异，因为美国的文化决定了美国喜欢跳槽。同一个人，由于时间和位置的变化，他的需要也在变化，动态的掌握需要和变化，并制定出相应的激励措施。要做到这一点，需要考虑几个方面：第一要定期的对员工的需求按照他的年龄、性别、职位、地位来进行调查。第二个组织各种满足员工需要的方法。这里面有两个层面的含义，第一个不同层次的需要应该采取不同的措施。比方说有的员工主要是给他们生理需求，对于一些管理人员应该给他们一些充分的重视和尊重，自我价值的实现，对于不同城市有不同的选项，有不同的余地，员工可以选择的报酬是什么？国外推出自助餐式的管理制度。国内很多企业给员工富有挑战性的工作，采纳员工给的建议，同时增加我们管理过程当中的职位，给员工挑战。

第五组织目标和个人目标要相结合。那么我们很多企业在组织战略目标制定的过程当中都是高层参与，很多情况下面没有让基层员工参与。之前有一个话题是蓝海战略，蓝海战略里面说到一点，不管是从感性还是理性上，我们要让员工接纳，让员工感觉到我们个人目标和企业目标是一致的。个人目标能够在企业组织当中实现，感觉个人目标和企业目标是一体的，员工看到这一点的时候，就会非常努力地推进。

第二，管理者运用激励手段时存在的一些误区。很多国内的企业简单的认为激励就是奖励，因此在设立激励机制的时候只是考虑奖励，没有考虑到惩罚。痛苦有时候动力是快乐的三倍，同样的激励可以适用于任何人。这是国内另外一个误区。这是第二点误区。很多国内的企业在激励的时候，没有为员工的需求进行分析，一刀切，对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。有些单位对员工一视同仁，对一般员工和工程师一样的激励手段，奖金加表扬，很多员工积极性设计打击，一个热心的研究人员，获得了成果，但是对于成果的推广领导没有放在心上，这个员工离职了，他不单单需要奖励、奖金，他需要的是事业。 很多国内的企业建立激励机制之后就认为达到效果，其实员工有时候并没有激励。特别是垄断型的企业，一些国有企业，随着时间的过去，努力的程度反而下降了。有些公司推出年终奖的计划，调动员工的积极性，但是没有科学的平均标准，最终导致了平均主义。一套科学的激励机制，才能让企业发挥最大的效率。

我们刚才谈了这么多，如何正确的使用激励手段，我们先来看一个成功案例。通用电器的前CEO叫杰克韦尔奇，他提出了管理的病症，他说你要勤给花草施肥浇水，如果变成花园就留下，如果不能变成花园那就剪掉。

不断的激励员工，对他们工作表扬时作出正确的评估，和大家一起去自己家吃饭，一起过周末，一起参加

社交活动，参加各种各样的party，他们不用备忘录交流信息，整个部门就像家庭的杂货店。我今天非常有幸来到阿里巴巴，我看到阿里巴巴的企业文化非常的轻松，据说他们的员工可以穿着睡衣、带着宠物上班，大家分谋策划，没有什么等级之分。那么根据业绩评估，韦尔奇将决定是否给他们股票期权作为奖励。期权目前也引进到国内，据我了解阿里巴巴前台都是百万富翁。期权的分配，杰克韦尔奇认为对表现出色的员工是管理过程当中重要的部分，奖赏对他们而言是可望而不可及的，精神鼓励和物质鼓励都是必要的。

还有我们需要准确的把握激励时机，某种角度来讲，激励对于化学当中的催化酶、催化剂都是一样的，在管理当中并不存在绝对有效的，这是因地制宜、因时制宜的，我们可以分类，在时间判断上，可以分为及时激励和延时激励，我们可以分为规则激励和不规则激励，我们可以分为期前激励、期中激励、期末激励。 团队激励有什么信号呢？

第一， 我们的任务不能定时完成，而且在完成的过程当中遭遇到各种各样的打击。 第二， 完成份外的工作，对份内的工作漠不关心。 第三，经常有员工缺勤，没有合理的解释。 第四，经常找理由，推托工作。 第四， 开会的时候死气沉沉。 第六工作长期不能达标。

第七，经常有人抱怨，发牢骚。因为一些鸡毛蒜皮的小事情。

这说明团队需要到激励的时候了，同时我们还需要注意激励的频率。许多直销企业，据我所了解，经常的激励。有的企业说要先发疯，不断往前冲，但是长期下来会疲劳的。一般来说在一定的时间，激励的次数不要太高也不要太低。对于目标明确，频率应当适当提高。杰克韦尔奇经常跟员工去玩，对于员工表现好，给他们一些激励。应该根据具体的情况采取恰当的程度，这是激励的重要因素之一。

激励程度是用激励量的大小，有没有切实的把握这种程度，这是非常至关重要，有的时候太过就会打击其他员工的积极性，有的培训企业迟到一分钟罚两百，这就有一点过了。有的企业要求员工做俯卧撑，一次做几十个、几百个，这也过了。

第二个是确立激励的方向。我们说马斯洛分析人的需求有五个层面。我们知道激励的这个人，这个对象最需要是哪一个层面，我们根据他的需求判断我们激励的方向。

第四激励方式的选择。激励是对员工需求的满足，员工需求是多种多样的。 我们根据激励性质不同，把激励分为成就激励、物质激励、感情激励、环境激励等。

万科有时候开年终总结会，所有干部就把王石先生的西装扒了，给他化装，让他穿草裙舞，大家跟领导在一起，有一个很好的感情交流。很多人有一个成就感。

根据重要的不同，可以细分为组织激励、榜样激励、目标激励和理想激励六个方面。

第一，组织激励。组织激励也是激励的一部分，为员工参与管理提供方便，给到员工的激励，提高他的工作主动性，每个岗位制定详细的职责，让他们参与到职责当中来，可以达到目的，他感觉我是工作的主人。 第二，榜样激励。其实人类有一种模仿的天性，很多人模仿偶像刘德华等等。比如说年度冠军、月度冠军，这些都会激发模仿的天性。海尔在优秀的文化企业当中，体现企业价值观的模范人为。有一些商界领袖，比如说万科的王总，阿里巴巴的马总，蒙牛的牛总，本身就是企业的标杆，一个领袖，一个榜样，第三个叫做荣誉激励，为了工作业绩突出的员工颁发荣誉称号，很多企业没有做这个事情，据我了解，有一家公司，每一个月、每一周、每一天评选出相应的奖项，放一些非常好的激励音乐，把员工请到我们的讲台上，让他分享他的感言，给他一束鲜花，领导人、嘉宾跟他合影，这是一个激励，不要看小小的动作，这给员工很好的激励。

第三，绩效激励。我知道很多的企业在做绩效考核，但是很多的企业只把它当做一个惩罚员工的工具，我们要用这个工具支持员工，帮他达成目标，这是绩效考核的关键作用，很多的企业找我内训的原因是什么呢？在绩效考核当中出现了一些瓶颈，其实绩效可以激励员工，这个员工了解企业对他的评价，才会产生

激励作用。

成就激励的第五个小点是目标激励。我们有一个切实可行的奋斗目标，我去很多的企业培训，企业做到几个亿，没有目标，没有战略，没有宏伟蓝图，没有愿景，其实这些东西都可以激励员工的热情。比如说很多的企业提出上市口号，一定程度激励员工，因为大家有目标，有使命，有愿景。

第六叫理想激励。每个员工都有自己的理想、梦想。我听到马总谈到过，成功的四大原则，第一个是有理想，有梦想，第二个能够坚持，第三个要学习，第四个做正确的事情和正确的做事。我们湖南有一位我非常欣赏的企业家，远大集团的张悦张总。他学艺术的，他当年画的一幅画叫“梦”，他晚上睡觉作了一个梦，第二天把这个梦画了下来。每个人都有一个梦想，如何把员工的梦想用在激励上面，怎么把员工的梦想和公司的目标结合起来，这是我们要探讨的。

第二，能力激励。包括培训激励，通过培训来提升员工的能力，提升他的能力就是提升他的成就感。我相信通过培训，可以提升员工实现目标的能力，可以承担更富挑战性的工作。日本有一个著名的企业家说工作的报酬就是工作的本身。这句话深刻指出了工作本身的激励比任何都重要。我们的工作内容是否丰富多彩，工作是否引人入胜，我们工作是否取得成就，获得自尊，实现自我价值等等，这都是我们管理者需要了解的。

第三，物质激励。物质激励也包括我们的持股计划。比如说美国联合航空公司二十世纪九十年代，虽然人均工资削减百分之十五，但是拥有公司的百分之五十五股票。八个月之后，联合航空公司超越所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司抢走大量的客户，股票上涨一倍多。这种期权和物质激励对员工的鼓励是至关重要的。

第四，感情激励。跟下属建立亲密友善的情感交流，可以调动员工的工作积极性。商界领袖很多人善于运用这一点，关心它的生活，关心他的家人。中国人特别重视情感，特别重视家庭能力。情感的激励靠的是感情的力量。比方说惠普公司，创建于一九三九年，惠普公司为什么取得这么骄人的业绩？惠普的成功是靠重视人，重视人的宗旨就是相信他们能够把工作做好，给他们提供适当的混淆，他们就能够做得更好。那么有人将惠普的这套做法叫惠普之道，就是关怀和尊重每个人，承认他们每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到承认。这是惠普之道的和因素。

第五，环境激励，我去很多的民营企业，工作环境脏乱差不算，很多员工住的地方太差。民营企业也一个发展过程，很好的一个制度对员工产生激励。他觉得公平公正。还有公司的客观环境，比如说是办公环境，卫生条件，这都可以影响员工工作情绪。在良好的工作环境里，员工的工作行为和态度都会朝着高品质来发展。

各位，有的时候我们要善于运用良性的冲突，激发我们竞争。我们湖南卫视有一个节目叫超级女声，为什么做得这么好？就是引入了PKD环节。每个人都有这样的天性，卡耐基为了提高钢产量，炼钢炉之间都有竞争。这一炉练七炉，那一炉是十炉，这说明什么？人有一个天生不熟悉的天性，所以我们要善用我们的团队冲突，同时我们也善于合理化地采用一些建议。持续不断地激励员工，那么今天我们讲的课题就到此为止。

翁建江说：接下去我们看一下网友的提问！惩罚和激励的比例应该是什么样的 ？

易炜说：正面激励和负面激励都要有一个度，据我所了解，很多民营企业只有惩罚没有奖励，也许这一块是需要探讨。

翁建江说：我的两个都十分出色的业务员，由于争抢货源和对某个客户的误会联络发生了激烈的冲突。其中一个立即辞职，造成业务严重脱节。经调查我判断这个还在职的员工有一定主管用意排挤同事。我对这个员工应该如何处置呢？

易炜说：这个结果是大家不愿意看到的，我们作为更高的主管最好之前介入，这个结果已经出现了，生产的员工还是要好好对待他，我们要提前介入，谢谢。 翁建江说：领导人不知道激励该怎么办 ？

易炜说：第一激励你的领导，第二换领导！

翁建江说：建筑涂料的企业，采用什么样的激励更好呢？

易炜说：激励需要相互配合，不是哪个行业不一样，我觉得正面激励和负面激励，短期激励和长远激励都需要运用，有很多系统的方法，我刚才讲了很多，我知道你也知道了答案，谢谢！

翁建江：您好,现在CPI不断的涨,成本在涨,管理也相对涨,请问现的小企业怎么用什么方法管最好,谢谢,宝佳利的罗先生。

易炜：不管小企业、中型企业还是大企业激励都是可以用的，没有经过培训过的公司是最大的成本，你有没有考虑过这句话，也许你能做的事情就是培训你的员工！ 翁建江：如何让冲突产生更多的绩效？

易炜：我们把冲突变成PK，现在年轻人很想PK，生产团队也是一样的，我们可以比质量，也可以毕业即，我们可以划分几块，我们每个月、每周、每天都可以把结果拿出来PK评比。 易炜说：做得好给正面激励，做得不好给负面激励。我讲这么多方法可以采用。

翁建江说：做生间助理主要是追踪纳期，工作太杂，压力太大，怎样才能对工作有信心，减少压力？？ 易炜说：压力有的是客观，也的是主管，有人感觉压力很大，有的人感觉挑战很大，这方面要换位思维，要换一个思考方式，这是压力还是挑战，当你角度换一下就不一样了，你能不能挑战一下自己，关于压力管理我有专门的课程，我曾经培训过一个企业，一年产值好几个月，发现员工压力太大了，有一些冲突发生，压力管理有很多的方法，有情绪调节，有很系统的方法，真的感兴趣的话，我们屏幕上有一个联系方式，再探讨，这是一个系统一下子说不好，谢谢！ 翁建江说：怎样才能激励人员进我的团队？

易炜说：你先把自己的队伍激励哈，我相信你把你的队伍激励成阿里巴巴这样子，相信肯定很多人加入你，谢谢！

翁建江说：请问房地产的公司激励怎么做？

易炜说：跟行业无关，对于房地产公司有几大块，第一个是施工队伍，第二个营销队伍，在这里也差别，营销人员跟业绩挂钩的，这一块激励办法比较多。对于一般的普通员工，也要考虑是物质激励和精神激励相结合。

易炜说：家族小企业怎么激励？

易炜说：现在民营企业百分之九十是家族企业，这一部分人比较好激励，因为利益相关性比较大，另外一部分人给你一个观点，化亲为贤，还有就是化贤为亲，不是亲友的可以考虑给期权、股份。 翁建江说：好的，谢谢易老师的精彩演讲，今天直播到这里结束，再见！

易江南做客阿里巴巴谈团队冲突处理和团队激励(易江南)

发布时间:2008-5-22 11:10:19 阅读次数:32551 次 评论次数:0 次 团队冲突处理和团队激励

【嘉宾介绍】易老师有很强的专业水平与深度，实战经验丰富，能够结合实际解决工作中遇到的问题。曾担任：湖南省人才交流中心高级培训主管、中大畅想咨询中心高级咨询师、新蓝企业管理咨询有限公司董事长。现为中华讲师聘讲师、浙江大学CCE中心特聘专家、美国国际训练协会AITA认证讲师、中商国际管理研究院高级研究员、国家国际职业经理人导师、浙江省工商联特约培训讲师。曾服务企业：中国移动、中国电信、中国农业银行、现代联合控股集团、传化集团、贝因美集团、海宁卡森集团、毛戈平化妆品公司等数百家企业。

【主持人】 翁建江 中华讲师网CEO。阿里巴巴直播中心和中华讲师网合作的固定栏目。

翁建江说: 各阿里巴巴网友大家下午好，我是中华讲师网翁建江。在一个团队当中有矛盾、冲突是非常正常的，如何处理这种冲突就变得至关重要。我们请来的嘉宾是易炜，跟大家打个招呼？ 易炜说：

大家好，非常高兴来到阿里巴巴直播中心。我姓易名炜，别号易江南，在杭州。今天谈的课题就是关于团队的冲突和团队激励。

有一个这样领导的故事：在非洲草原上如果看见羚羊在奔跑，我们知道一定是狮子来了；如果看到狮子在躲避，肯定是象群在发怒了。在集体逃亡的壮观景象，那是什么来了？那一定是蚂蚁军团，各位知道团队有多大的力量。

团队有七个特征：第一，明确的目标；第二，资源共享；第三，个体有差异性；第四，良好的人际关系；第五，共同的价值观和行为规范；第六，归属感；第七，有效的分工和合作。

团队冲突怎么来的？冲突是个人和个人、个人和团体、团体和团体之间有不同的想法。考虑一下，一对离婚的夫妻和一对恩爱的夫妻，哪一对吵架更多？按照常理推测，前者有更多的争吵。心理学家发现两者吵架的次数是相等的。差别在于后者吵架是对事不对人。双方不愿意听对方的意见和观点，是属于破坏性的；针对问题为中心的对话，是属于建设性的。比如说，两口子本来有共同的目标，但是慢慢发现开始指责另一方。比如，如何去装修，“你这个人做事情就是这样的，马马虎虎”。建设性的冲突有一个什么表征，就是互相交换的信息和情报不断增加。破坏性冲突是双方交换的情报、信息不断的减少。就像两口子本来是一个好事情来谈装修问题，慢慢发现共同点越来越少，到最后甚至无话可说。在夫妻当中有很多这样的现象。

我们探讨一下冲突。第一是我们价值观或者说利益上的冲突，所谓价值观就是认为什么事情是重要的。需求不一样，目标需求的差异不一样，资源有限引起的竞争，对事物的认知差距，另外还有职责不清、信息的误差、处事不公、领导偏差、个人素质和经历不同。

我们拿知觉差异来说，其实人们看到事物，不是根据客观存在的事实来看的，而是对事物主观形象来看的。比如说半杯水，有人说“还有半杯水，太棒了！”，有人说“只有半杯水”，这就是直觉差异。有的工作，上游的产出就是中游的投入。如果上游无法产出，可能变成中游的瓶颈。我之前在萧山一家布衣纺织的企业培训，我问他们一个问题，你们认为销售重要还是生产重要。有的人说销售重要，有的人认为生产重要。在生产部来说，如果我们产量跟不上，销售部和它发生一个冲突。还有什么？信息的缺失。很多误解都是来自于细节的不足或者说信息质量不高。蒙牛的牛总说矛盾的百分之九十八是因为误会，是因为信息沟通的质量不够。

再谈角色混淆。角色是指别人对你想当然的期许。其实每个人都被赋于很多角色。在家里，是父母、小孩，在单位是同事、领导、下级。遗憾的是社会上有很多角色混淆的事情，原因是什么呢？

第一个是自我定位错误。忘了自己是谁。有的老板在平时公司里面威风十足，下班之后也把这种角色带到他的家庭生活当中。

第二是在其位不谋其政。很多主管占据一个职位，但是没有扮演好角色。

第三是不在其位却谋其政。下属遇到问题，忘记自己只有建议权没有决策权，自己单独做决策。

冲突有哪些呢？第一个是沟通。人有三种沟通模式： 第一是视觉型，通过视觉判断来做决定； 第二是听觉型，通过听我们来下决定；

还有就是感觉型，我通过总体感觉对这个事情好不好。

这三种人得出的信息是不一样的。我对企业做咨询，发现有些老总是听觉型的：“易老师，你把方案念给我听好吗”；“易老师，你把方案传真过来给我看一下好吗？”，有的老板是整体把握，上下打量一下你这个人，找一些你以前培训过的一些视频、录像观看。这是我们沟通过程当中可能存在的障碍。

沟通的形态也有差异。每个人沟通的形态各种各样：有的人以肢体语言为主，我们人类传递信息，大多通过我们的表情、眼神、肢体语言；有的人以讲话为主。这是沟通形态的差异。

还有是团队的结构。团队的大小和专业化程度都会影响到我们的整个团队有没有可能出现一些冲突，包括是团队成员的目标是不是真正一致，风格是不是适合这个企业。比方说有的领导是型的，有的是民族型的，有的企业是家族式管理，有的是开放式管理。这都有可能引发冲突。另外团队成员是否有相互依赖，相互依赖的程度高不高。我们这个社会为什么离婚率很高？因为人和人之间相互依赖的程度越来越低了。还有什么原因？因为每个人的价值观不一样，价值取向不一样，包括每个人的个人特质和个性不一样。

管理学上把人分为很多种，比如说九型人格的说法，把人分成九种。马总谈到了西游记团队，把人分成四种。金木水火土，五行相生相克，这种不同的组合，势必会引起一些冲突。现代社会对冲突的看法，在任何组织当中冲突无法避免的。在街上，我们看到有些人因为一两句话讲不来就吵起来甚至是打起来。管理者本身的能力有可能引发冲突，但并不是冲突发生的唯一原因。冲突可能是阻碍我们组织运作，但也可能提升你的绩效。有的时候冲突也有良性的一面，我们做营销的团队，不知道阿里巴巴有没有这种情况，分成很多的组，分很多的团队，然后开始业绩PK，引发业绩的循环。

我们需要适度冲突的存在。曾仕强教授说管理就是要管到合理，要维持在适当的水平。一般来说公司内部冲突有几方面的原因引起。

第一，人事升迁引起的冲突。同样进入公司，有的人干了三年两年提高了，有的人还是原地踏步，由于升迁不一样，心理不平衡，引起冲突。

第二，销售和生产的冲突。企业经常由于生产部工期赶不上，到期了，货交不出来。

第三，考级不满引发冲突。很多企业引进了绩效考核的管理工具，前一段时间也为中国的一个行业做内训。那是什么原因呢？人事部推行绩效考核的时候，出现了一些问题。在考核过程当中感觉压力比较大，有些人感觉不公平，引发了一些事件。还有扣款不满，有些民营企业管理手段比较单一，我经常对老板说，现在中国民营企业很多老板管理有两种方法，第一种是骂人，第二种是扣钱，很多企业扣钱比较离谱，早上我们规定出操，迟到一分钟两百块、两分钟四百块钱。

第五，主管处事不公引起的冲突。一个事情主管需要来裁决，感觉主管对处理的事情觉得不公平。 第六，员工和主管之间产生冲突。 第七，员工和员工之间产生冲突。

冲突有的时候会导致一个人的情商下降。严重的时候，会破坏人的智力、神经、免疫系统，甚至是导致自杀。国内做得非常优秀的某企业，前一阵子有员工跳楼了。经常有这样的现象发生，据说他们的领导者也有抑郁症之类。免疫系统的破坏，容易造成机体得病。冲突其实并不可怕。问题存在，要及时发现。就像病人得了癌症一样，到了晚期无力挽回。

冲突有一些前兆，比如不安。两个人之间有矛盾，会明显感觉到有一方或者说两方出现不安的情况。在我们的团队内部会有很多的偶发事件，小小的事情引发一件事情，相互之间误解增多，感觉团队里面的气氛非常紧张，这种紧张的气氛时间比较长，还有什么？就是危机，我们明显感觉到我们的企业、我们的团队

有一种强烈的危机，这都是冲突的前兆。

我们应对冲突一般有五种方法。

第一是回避，回避是在冲突的情况下采取退缩或者说中立。有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且担当冲突双方的沟通者。冲突的内容和针对的问题有时候微不足道或者是暂时性的。当管理者的实际权力和冲突不对称的时候，回避的态度就比较明智了。面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避比较好一点。我在家里面，因为一些小事情发生一些冲突，我唯一能够采取的态度就是回避。

第二是妥协，妥协是指冲突双方互相让步的过程中以达成妥协。妥协应该适时运用，不要过早采用妥协方式。如果过早妥协一些问题，第一管理者可能没有处理到问题真正的核心，就事论事的加以妥协，缺乏冲突原因的真正了解。我们也经常看到电视里面有这样的挑战栏目，比方说电视里面的一个挑战栏目就是巅峰营销，两个团队相互之间PK，其中有一个黄队，他们的组员当中有不同的意见，由于这个队长没有及时处理，但是及时妥协 ，马上妥协了，宣布退出游戏，到最后这个队可能输了，有时候我们的妥协不要太快。我们的妥协目的为了什么要搞清楚。第二有更好的解决方式，妥协是谈判的一部分，通过讨论能够达到协议方案的过程，过早的妥协，可能丧失我们很多共同的利益，这种解决的方式一般适用于什么情况下？一般双方而言，协议的达成不止一个，我们要注意什么时候做妥协。

第三是平滑，就是尽量降低冲突的紧张程度。当双方处于一触即发的紧张局面时，或者说短期内为了避免而必须维护调和局面的时候。冲突的根源是人格素质决定，企业的组织文化难以奏效的时候我们可以用平滑的方式。

第四是强迫。我之前业培训过很多的民营企业。我们管理者利用权力来支配别人，一般采用强迫的方式。一般使冲突的一方满意。经常采用冲突是的表现。当然这种方式有的时候可以用，在什么情况下？就是必须立即采取紧急行动的情况下。为了组织长期的生存和发展，必须采取临时性的措施。

第五种合作。合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，沟通寻找双方有利的方案。采用这种管理方式，使相关的人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。一致的协议对各方有利，高质量的决策必须要以充分事实基础为纽带。 第一要有双赢的策略，对方需要的是什么，我们目的是为了双赢。 第二同理心原则。我们能够站在对方的立场思考问题，我们能够换位思维。

第三要适度的坚持。各位，有时候我们过早的放弃、过早的妥协，其实对双赢都是不利的。 第四，妥善的处理一些负面的情绪。我们经常说解决事情之前先解决好心情。 第五关键要拿出诚意。组织冲突的处理要点。

第一， 建立规范以防范不必要的冲突发生。有些不必要的冲突，我们把它之前就预备好。 第二， 确立公平处理的原则。我们要有这样的公平处理原则。 第三， 工作职权划分清楚。

很多民营企业没有成立工会，但是成立工会对于处理冲突会有很好的缓和作用，。加强主管人员冲突应对能力。

第六提供员工人际关系的技巧。

第七由顾问处理。比方说我当时就担当了顾问的角色来处理和仲裁这个冲突。

冲突化解是基于利害考虑而非基于立场考虑。有的时候一个人耿耿于怀，想要得到的得不到。这是利害的考虑，只要利害考虑合法，在满足彼此利害的角度入手，利害不会随着立场而变，立场会随着利害而变。我们经常不可能去影响一个人的价值观，但是我们如果从利益的角度切入的话，有的时候就能够迎刃而解。随着管理的细化，许多公司把管理的职能列为重要的任务之一。进一步的要消灭冲突，试图制造天下太平的局面，结果有价值的意义就被压制下去。在三国演义当中，曹操和周瑜交战的时候，他听信了庞统的一个连环计，指出如果周瑜用火攻曹军难以逃避，但是遭到很多人的耻笑，结果证明程宇是明智的，真理掌握在少数人手里。我们要允许一个企业里面不同的声音出现，出发点就是促进良性冲突，解决恶性冲突。

不是单一的大事化小、小事化了。这些问题得不到解决更加的棘手，关键时候爆发出来。

良性冲突基本条件是什么？公司团队和文化。要形成畅所欲言的气氛，鼓励良性冲突。首先我们高层领导者和我们团队领袖要率先示范，坦然面对冲突，万科集团提倡简单的交流。有时候简单的人际关系能够解决很多复杂的问题。第二万科提出多种形式的沟通，提倡信息共享，反对任何形式的官僚主义，近两年很多管理上的书籍充斥我们的思想。有两本书，很多企业认为是非常好的企业培训范本。第一本叫做什么《没有任何借口》，第二本叫《把信送给加西亚》，在中国获得了空前的热捧，单纯强调执行力，单纯强调没有借口，单纯要员工服从，达成使命，这样的情况下，员工会心领神会，闭口不言，但是企业会掩盖了很多的冲突，失去调整企业的良机。

摩托罗拉全球副总裁兼人力资源总监认为公开的赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突的法宝。他津津乐道的一个故事是在十几年之前，公司举办一次同乐会上，经理可以突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属的面痛斥公司的弊端，这促成了摩托罗拉如今广为人知的六个西格玛的管理方式。表面上太平无事，可能该到了激发良性冲突的时候了。根据美国管理协会的调研，一位职业经理人至少在百分之二十四的时间里面面临冲突管理。这是一种浪费吗？其实好好想想，这是一种机会，只要你建设性地管理冲突，冲突是企业的生命之源，解决争端，为企业整天活力、带来改变、促进创新，有利于企业形成团结一致的团队。马总提到一个唐僧团队，唐僧团队四个人也有冲突，特别是孙悟空有时候还打师傅，我们的唐僧主要是领导下属，它去请外援、顾问、仲裁者，比方说观音菩萨，比方说佛祖。中国讲究以和为贵、以和为美，这些都没有错，这些观念看起来似乎避免了冲突，仔细分析起来，其实这些都是暂时的、短暂的。随着时代的进步，我们的文化观念也在发生调整和改变。对于冲突的处理，始终是以忍让为主，持续下去会造成冲突的爆发，也遏制了认知程度的激发。当今和谐是至高的追求，和谐充满了理性的色彩，我们在追求的过程当中，尽量避免情绪冲突，在这个前提下激发认知冲突，如何我们提高生产力，这是我们想到的，我们要的不系盲目的去扼杀出土。怎么做非常好的转化呢？告诉你，在企业里面建立学习型组织的文化。

冲突我们暂时谈到这里，下面我们谈激励。我知道有很多老师主要是讲激励，也有很多的激励大师讲激励，很多谈到激励得是以个人激励为主，今天我主要谈团队激励。

首先我们谈谈激励的含义，激励在人力资源管理当中，激励就是和鼓励，科学的运用各种各样的激励手段，最大限度地激发人们学习工作的积极性，鼓励人们奋发努力。 激励有一些原则：

第一是物质激励和精神激励相结合。所谓物质激励就是提供一些奖励，金钱激励。马斯洛认为人的需求就是五个层次：第一是生理需求，满足之后人们会重视及它的需求。比如说人际交往的需求，获得自尊的需求，自我实现的需求，那么我们要把这两者者结合起来。我们之前在历史阶段走过一些误区。比方说在我的家乡，我们的毛领导的年代，大跃进，人们确实非常缺乏物质激励。但是一样的，在市场经济下面，人是有物质需求的，我们不回避。

第二是正激励和负激励为主。正激励比方说认可、创造令人满意的环境，现在讲成功学的老师，说永远正面积极。我本人姓易，我们中国的哲学基础是什么？易经哲学，阴阳文化，任何的事情都有两方面，从正面来讲是有效的，我们有时候需要用负激励。负激励是对不良的员工采用不同的手段，比如说批评、少发工资、降级、处分来激发他们。痛苦的动力和激励是快乐的三倍。

第三是内激励和外激励相结合的原则。统的激励方法，不管是物质激励还是精神激励，对于工作劳动的补偿者，是外部激励。

有一个学者提出了双约束理论，他认为外部激励是有限的，对于工作的兴趣和获得的快乐是具有根本的作用。我相信马总不是为了钱工作。很多有大成就的人都不是为了钱本身工作，把能在工作当中找到乐趣，在工作当中找到价值。我也是辞掉了在银行十几年的工作时间，我进入这个行业，是源于我对这个行业认

可，我在这个行业当中得到满足。

第四是差异化激励的原则。经济发展水平不同的国家，处在不同的时期，人们对生理、安全、归属和自我实现的需求不同的。同样在一个组织当中，员工对需求也是有差别的。日本的索尼公司非常棒，日本的激励方式是什么呢？给了很多的物资鼓励，很多的激励都到位，但是索尼进军美国的时候，会发现不管怎么样激励，美国的员工照样跳槽，其原因是什么呢？就是文化的差异，因为美国的文化决定了美国喜欢跳槽。同一个人，由于时间和位置的变化，他的需要也在变化，动态的掌握需要和变化，并制定出相应的激励措施。要做到这一点，需要考虑几个方面：第一要定期的对员工的需求按照他的年龄、性别、职位、地位来进行调查。第二个组织各种满足员工需要的方法。这里面有两个层面的含义，第一个不同层次的需要应该采取不同的措施。比方说有的员工主要是给他们生理需求，对于一些管理人员应该给他们一些充分的重视和尊重，自我价值的实现，对于不同城市有不同的选项，有不同的余地，员工可以选择的报酬是什么？国外推出自助餐式的管理制度。国内很多企业给员工富有挑战性的工作，采纳员工给的建议，同时增加我们管理过程当中的职位，给员工挑战。

第五组织目标和个人目标要相结合。那么我们很多企业在组织战略目标制定的过程当中都是高层参与，很多情况下面没有让基层员工参与。之前有一个话题是蓝海战略，蓝海战略里面说到一点，不管是从感性还是理性上，我们要让员工接纳，让员工感觉到我们个人目标和企业目标是一致的。个人目标能够在企业组织当中实现，感觉个人目标和企业目标是一体的，员工看到这一点的时候，就会非常努力地推进。

第二，管理者运用激励手段时存在的一些误区。很多国内的企业简单的认为激励就是奖励，因此在设立激励机制的时候只是考虑奖励，没有考虑到惩罚。痛苦有时候动力是快乐的三倍，同样的激励可以适用于任何人。这是国内另外一个误区。这是第二点误区。很多国内的企业在激励的时候，没有为员工的需求进行分析，一刀切，对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。有些单位对员工一视同仁，对一般员工和工程师一样的激励手段，奖金加表扬，很多员工积极性设计打击，一个热心的研究人员，获得了成果，但是对于成果的推广领导没有放在心上，这个员工离职了，他不单单需要奖励、奖金，他需要的是事业。 很多国内的企业建立激励机制之后就认为达到效果，其实员工有时候并没有激励。特别是垄断型的企业，一些国有企业，随着时间的过去，努力的程度反而下降了。有些公司推出年终奖的计划，调动员工的积极性，但是没有科学的平均标准，最终导致了平均主义。一套科学的激励机制，才能让企业发挥最大的效率。

我们刚才谈了这么多，如何正确的使用激励手段，我们先来看一个成功案例。通用电器的前CEO叫杰克韦尔奇，他提出了管理的病症，他说你要勤给花草施肥浇水，如果变成花园就留下，如果不能变成花园那就剪掉。

不断的激励员工，对他们工作表扬时作出正确的评估，和大家一起去自己家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，参加各种各样的party，他们不用备忘录交流信息，整个部门就像家庭的杂货店。我今天非常有幸来到阿里巴巴，我看到阿里巴巴的企业文化非常的轻松，据说他们的员工可以穿着睡衣、带着宠物上班，大家分谋策划，没有什么等级之分。那么根据业绩评估，韦尔奇将决定是否给他们股票期权作为奖励。期权目前也引进到国内，据我了解阿里巴巴前台都是百万富翁。期权的分配，杰克韦尔奇认为对表现出色的员工是管理过程当中重要的部分，奖赏对他们而言是可望而不可及的，精神鼓励和物质鼓励都是必要的。

还有我们需要准确的把握激励时机，某种角度来讲，激励对于化学当中的催化酶、催化剂都是一样的，在管理当中并不存在绝对有效的，这是因地制宜、因时制宜的，我们可以分类，在时间判断上，可以分为及时激励和延时激励，我们可以分为规则激励和不规则激励，我们可以分为期前激励、期中激励、期末激励。 团队激励有什么信号呢？

第一， 我们的任务不能定时完成，而且在完成的过程当中遭遇到各种各样的打击。 第二， 完成份外的工作，对份内的工作漠不关心。 第三，经常有员工缺勤，没有合理的解释。

第四，经常找理由，推托工作。 第四， 开会的时候死气沉沉。 第六工作长期不能达标。

第七，经常有人抱怨，发牢骚。因为一些鸡毛蒜皮的小事情。

这说明团队需要到激励的时候了，同时我们还需要注意激励的频率。许多直销企业，据我所了解，经常的激励。有的企业说要先发疯，不断往前冲，但是长期下来会疲劳的。一般来说在一定的时间，激励的次数不要太高也不要太低。对于目标明确，频率应当适当提高。杰克韦尔奇经常跟员工去玩，对于员工表现好，给他们一些激励。应该根据具体的情况采取恰当的程度，这是激励的重要因素之一。

激励程度是用激励量的大小，有没有切实的把握这种程度，这是非常至关重要，有的时候太过就会打击其他员工的积极性，有的培训企业迟到一分钟罚两百，这就有一点过了。有的企业要求员工做俯卧撑，一次做几十个、几百个，这也过了。

第二个是确立激励的方向。我们说马斯洛分析人的需求有五个层面。我们知道激励的这个人，这个对象最需要是哪一个层面，我们根据他的需求判断我们激励的方向。

第四激励方式的选择。激励是对员工需求的满足，员工需求是多种多样的。 我们根据激励性质不同，把激励分为成就激励、物质激励、感情激励、环境激励等。

万科有时候开年终总结会，所有干部就把王石先生的西装扒了，给他化装，让他穿草裙舞，大家跟领导在一起，有一个很好的感情交流。很多人有一个成就感。

根据重要的不同，可以细分为组织激励、榜样激励、目标激励和理想激励六个方面。

第一，组织激励。组织激励也是激励的一部分，为员工参与管理提供方便，给到员工的激励，提高他的工作主动性，每个岗位制定详细的职责，让他们参与到职责当中来，可以达到目的，他感觉我是工作的主人。 第二，榜样激励。其实人类有一种模仿的天性，很多人模仿偶像刘德华等等。比如说年度冠军、月度冠军，这些都会激发模仿的天性。海尔在优秀的文化企业当中，体现企业价值观的模范人为。有一些商界领袖，比如说万科的王总，阿里巴巴的马总，蒙牛的牛总，本身就是企业的标杆，一个领袖，一个榜样，第三个叫做荣誉激励，为了工作业绩突出的员工颁发荣誉称号，很多企业没有做这个事情，据我了解，有一家公司，每一个月、每一周、每一天评选出相应的奖项，放一些非常好的激励音乐，把员工请到我们的讲台上，让他分享他的感言，给他一束鲜花，领导人、嘉宾跟他合影，这是一个激励，不要看小小的动作，这给员工很好的激励。

第三，绩效激励。我知道很多的企业在做绩效考核，但是很多的企业只把它当做一个惩罚员工的工具，我们要用这个工具支持员工，帮他达成目标，这是绩效考核的关键作用，很多的企业找我内训的原因是什么呢？在绩效考核当中出现了一些瓶颈，其实绩效可以激励员工，这个员工了解企业对他的评价，才会产生激励作用。

成就激励的第五个小点是目标激励。我们有一个切实可行的奋斗目标，我去很多的企业培训，企业做到几个亿，没有目标，没有战略，没有宏伟蓝图，没有愿景，其实这些东西都可以激励员工的热情。比如说很多的企业提出上市口号，一定程度激励员工，因为大家有目标，有使命，有愿景。

第六叫理想激励。每个员工都有自己的理想、梦想。我听到马总谈到过，成功的四大原则，第一个是有理想，有梦想，第二个能够坚持，第三个要学习，第四个做正确的事情和正确的做事。我们湖南有一位我非常欣赏的企业家，远大集团的张悦张总。他学艺术的，他当年画的一幅画叫“梦”，他晚上睡觉作了一个梦，第二天把这个梦画了下来。每个人都有一个梦想，如何把员工的梦想用在激励上面，怎么把员工的梦想和公司的目标结合起来，这是我们要探讨的。

第二，能力激励。包括培训激励，通过培训来提升员工的能力，提升他的能力就是提升他的成就感。我相信通过培训，可以提升员工实现目标的能力，可以承担更富挑战性的工作。日本有一个著名的企业家说工作的报酬就是工作的本身。这句话深刻指出了工作本身的激励比任何都重要。我们的工作内容是否丰富多彩，工作是否引人入胜，我们工作是否取得成就，获得自尊，实现自我价值等等，这都是我们管理者需要

了解的。

第三，物质激励。物质激励也包括我们的持股计划。比如说美国联合航空公司二十世纪九十年代，虽然人均工资削减百分之十五，但是拥有公司的百分之五十五股票。八个月之后，联合航空公司超越所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司抢走大量的客户，股票上涨一倍多。这种期权和物质激励对员工的鼓励是至关重要的。

第四，感情激励。跟下属建立亲密友善的情感交流，可以调动员工的工作积极性。商界领袖很多人善于运用这一点，关心它的生活，关心他的家人。中国人特别重视情感，特别重视家庭能力。情感的激励靠的是感情的力量。比方说惠普公司，创建于一九三九年，惠普公司为什么取得这么骄人的业绩？惠普的成功是靠重视人，重视人的宗旨就是相信他们能够把工作做好，给他们提供适当的混淆，他们就能够做得更好。那么有人将惠普的这套做法叫惠普之道，就是关怀和尊重每个人，承认他们每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到承认。这是惠普之道的和因素。

第五，环境激励，我去很多的民营企业，工作环境脏乱差不算，很多员工住的地方太差。民营企业也一个发展过程，很好的一个制度对员工产生激励。他觉得公平公正。还有公司的客观环境，比如说是办公环境，卫生条件，这都可以影响员工工作情绪。在良好的工作环境里，员工的工作行为和态度都会朝着高品质来发展。

各位，有的时候我们要善于运用良性的冲突，激发我们竞争。我们湖南卫视有一个节目叫超级女声，为什么做得这么好？就是引入了PKD环节。每个人都有这样的天性，卡耐基为了提高钢产量，炼钢炉之间都有竞争。这一炉练七炉，那一炉是十炉，这说明什么？人有一个天生不熟悉的天性，所以我们要善用我们的团队冲突，同时我们也善于合理化地采用一些建议。持续不断地激励员工，那么今天我们讲的课题就到此为止。

翁建江说：接下去我们看一下网友的提问！惩罚和激励的比例应该是什么样的 ？

易炜说：正面激励和负面激励都要有一个度，据我所了解，很多民营企业只有惩罚没有奖励，也许这一块是需要探讨。

翁建江说：我的两个都十分出色的业务员，由于争抢货源和对某个客户的误会联络发生了激烈的冲突。其中一个立即辞职，造成业务严重脱节。经调查我判断这个还在职的员工有一定主管用意排挤同事。我对这个员工应该如何处置呢？

易炜说：这个结果是大家不愿意看到的，我们作为更高的主管最好之前介入，这个结果已经出现了，生产的员工还是要好好对待他，我们要提前介入，谢谢。 翁建江说：领导人不知道激励该怎么办 ？ 易炜说：第一激励你的领导，第二换领导！

翁建江说：建筑涂料的企业，采用什么样的激励更好呢？

易炜说：激励需要相互配合，不是哪个行业不一样，我觉得正面激励和负面激励，短期激励和长远激励都需要运用，有很多系统的方法，我刚才讲了很多，我知道你也知道了答案，谢谢！

翁建江：您好,现在CPI不断的涨,成本在涨,管理也相对涨,请问现的小企业怎么用什么方法管最好,谢谢,宝佳利的罗先生。

易炜：不管小企业、中型企业还是大企业激励都是可以用的，没有经过培训过的公司是最大的成本，你有没有考虑过这句话，也许你能做的事情就是培训你的员工！ 翁建江：如何让冲突产生更多的绩效？

易炜：我们把冲突变成PK，现在年轻人很想PK，生产团队也是一样的，我们可以比质量，也可以毕业即，我们可以划分几块，我们每个月、每周、每天都可以把结果拿出来PK评比。 易炜说：做得好给正面激励，做得不好给负面激励。我讲这么多方法可以采用。

翁建江说：做生间助理主要是追踪纳期，工作太杂，压力太大，怎样才能对工作有信心，减少压力？？

易炜说：压力有的是客观，也的是主管，有人感觉压力很大，有的人感觉挑战很大，这方面要换位思维，要换一个思考方式，这是压力还是挑战，当你角度换一下就不一样了，你能不能挑战一下自己，关于压力管理我有专门的课程，我曾经培训过一个企业，一年产值好几个月，发现员工压力太大了，有一些冲突发生，压力管理有很多的方法，有情绪调节，有很系统的方法，真的感兴趣的话，我们屏幕上有一个联系方式，再探讨，这是一个系统一下子说不好，谢谢！ 翁建江说：怎样才能激励人员进我的团队？

易炜说：你先把自己的队伍激励哈，我相信你把你的队伍激励成阿里巴巴这样子，相信肯定很多人加入你，谢谢！

翁建江说：请问房地产的公司激励怎么做？

易炜说：跟行业无关，对于房地产公司有几大块，第一个是施工队伍，第二个营销队伍，在这里也差别，营销人员跟业绩挂钩的，这一块激励办法比较多。对于一般的普通员工，也要考虑是物质激励和精神激励相结合。

易炜说：家族小企业怎么激励？

易炜说：现在民营企业百分之九十是家族企业，这一部分人比较好激励，因为利益相关性比较大，另外一部分人给你一个观点，化亲为贤，还有就是化贤为亲，不是亲友的可以考虑给期权、股份。 翁建江说：好的，谢谢易老师的精彩演讲，今天直播到这里结束，再见！

第十四章 处理下属之间的矛盾

□暴露冲突又何妨

团队成员必须能够在一起高效工作。但高效工作就意味着要承认团队里存在的冲突，并且能够正视这些冲突，设法解决它们。但是，除非团队成员能自由地表达自己的观点，并对其进行辩护--即使这会造成白热化的争论，上面这些才不会是纸上谈兵。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果团队产生这样的想法，认为应该低调处理冲突，甚至对其视而不见，它就会掉进“群体思维”的窠臼，其工作效率将比传统的工作小组还要低许多。

大多数传统的工作小组中其多数员工都形成这样的思维，即不要互相发生冲突。那些挑起争端的人往往被认为“惹是生非”。但是，当这些员工成为一个紧凑团队的一部分，尤其是当你希望这个团队能实现自我管理时，情形就完全相反。应该让员工们认识到，冲突是团队工作的一部分，而他们的目标是找出冲突的根源并加以解决。

在工作中，领导与下属、下属与下属之间都难免会发生冲突，但冲突本身并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害，但它完全有可能超脱于个人恩怨之

外。富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。领导应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题。不过，团队确实需要学会并运用最有效地表现和解决冲突的方法。

团队应该接受关于解决冲突的基本培训。如何认识并解决冲突是有明确的原则的，其中的一条就是“将人品问题放在分歧之外”。不过，团队没有必要自己来摸索这些原则，因为在几乎每个城市都能找到解决冲突的能力训练课程。团队应该经常有得到这种培训的机会，而不用自己来应付这方面的工作。只要有可能，团队就要以团队的形式参加培训，即让所有成员同时参加。这使团队成员有机会一起在培训中实践以后工作中需要做的事情。

团队如果能够实现自我管理、紧密合作，其回报将会是丰厚的，但是要学会自我管理、紧密合作却并不容易。

作为领导，你必须防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，大家“一团和气”；另一个极端是冲突不断，弄得团队员工无心工作。团队越接近其中的一个极端，其工作效率就越低。

如何防止团队走向这两个极端呢？首先，你自己得学会容忍冲突。这听起来似乎很容易，但你在这方面却不一定受到多少训练，或拥有多少经验。如果你曾经在传统的公司里工作过，你学到的处理冲突的方法就是防止它的发生。如果你和上级之间产生严重的分歧，那会有什么事情发生呢？他或她是否会让你公开地表达自己的不同意见，而后考虑其中的合理因素呢？或许你有一两个最好的领导是这么做的，但这样的人肯定只占少数。相反，一般来说，如果有不同意见，你要么默不做声，要么绕着圈子表达。很有可能，你的员工也在对你做着同样的事情。

作为领导者，遇到冲突的时候，要学会一套新的处理方法。是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要，甚至可以说是极其重要。

□正确认识员工矛盾冲突的成因

矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。

1．处事策略不同产生矛盾冲突

个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。

在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。

处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解都是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。

作为领导者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。

你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。

2．责任归属不清产生矛盾冲突

部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。

许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。

第一步就是要查明问题的，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。

在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终解决，双方握手言和至关重要。

3．个人情绪产生的矛盾冲突

由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。

人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。

记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。

4．对有限资源的争夺

有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。

5．价值观和利益不一致

价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。

6．角色冲突

由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于领导者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。

□妥善地防止与消除冲突

冲突是任何组织中不可分割的一部分，其蕴含着异议及分歧，是领导者经常面对的关键性问题。冲突可以有助于解决双方的对立，使相互关系达到高度的稳固和紧密。允许员工对其见解进行直接迅速表白，组织系统就能够不断地调整自己的结构。冲突

之后，员工不满的根源就消除了，更有助于建立牢固的团体。因此，领导者在组织发生冲突之后，不要因忽视冲突的存在，而不予行动。要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，及时妥善地防止与消除冲突：

1．防止冲突的方法

(1)建立良好沟通管道

沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。

(2)工作分配明确、稳定

当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。

(3)强调组织经营理念及目标

不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。

(4)让组织成员有参与的机会

采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。

(5)增加资源并且平均分配

如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。

2．消除冲突的方法

(1)达成共识

共识即共同认可的目标、信念，培养决心达成任务，是领导者现代化管理的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来达成目标。换言之，唯有团体中每一份子的目标、理念、看法及达成任务决心都一致的情况下，才能做出完美的行动。

(2)分离冲突双方

当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法虽然不能改变他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易解决冲突的方法。

(3)争论与谈判

召集双方面对面的讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。

(4)员工调动

组织中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位的轮调可以让员工更容易相互了解并促进交流。员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。

(5)利用规则或法规

制定明确的规则和程序可以减少冲突的发生。领导者有时必须担任仲裁者，为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行为的发生。

□把冲突消灭在萌芽状态

要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。

社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。

从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。

当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。

所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。

如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。

作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和议论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。

对这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。

班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾，邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。

主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员的纠纷或意见。

□正确处理下属之间的矛盾冲突

在对下属之间的矛盾冲突的处理过程中，除了要因势利导，具体问题具体分析外，还必须要注意下述几点要求。

1．正确对待职员间的“小圈圈”

时下公司中，很多都具有这样一些按同乡、同校或兴趣、个性等不同性质组合的“小圈圈”，这些或大或小的“圈圈”在你周围或明或暗地存在着。在处理职员间的矛盾冲突中，要注意这些“小圈圈”的影响。

对其的形成你不必太担心，那只是在说明人性“归属感”的强烈需要，也就是弗罗明所言的人因害怕孤独所衍生出的“关联需求”。

你可以巧妙地利用这些“小圈圈”，在其行为过程中激发他们的动力，以便形成更大的团队凝聚力，为整个公司的发展壮大做贡献。要想达到这一目标，你就要培养自己的三种能力。

(1)进出自如的能力

这是你之所以能巧妙处理职员间矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脱离群众，并且不屑于与各种人际“小圈圈”“对话”，那么日久天长必然形成鞭长莫及的更大隔阂或“官僚主义”的作风。

(2)正确引导的能力

这是你作为领导者必须要具备的能力，你必须能将“小圈圈”们的思想倾向引到正确的方向上来，使之发挥正向的积极功能。

(3)积极组合的能力

一般说，人都是有排他性的，同样，“小圈圈”也不例外。

任何“小圈圈”的结合，在经过一段“蜜月期”后，必然衍生出不必要的排他性与敌对性--对抗其他“小圈圈”或个体(领导者)。此种负向特质的迸发，必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体和谐。

因此，领导者需敏锐注意到每个“小圈圈”负向症状的散发前兆，并在平素便能展开积极的组合。

总之，领导者要学会掌握上述几种能力，从而能在平时的活动中正确地对待各种“小圈圈”，有效地把其组合在整体利益之下，让每一个“小圈圈”都能自觉地以公司的整体利益为最高目标，而不仅仅拘泥于“小圈圈”中的是是非非。

2．不掺和是非

“掺和是非麻烦多”这句话对领导者来说是一个真理，虽然这听起来有点明哲保身的味道，但为了预防万一，免得使自己陷入是非漩涡中纠缠不清，领导者必须注意在解决矛盾时要置身事外。

例如，两个职员闹矛盾，其中一人向你诉苦，说对方凡事针对他，甚至攻击他。此时你要很有耐心地听他吐苦水，但最好只听不问，尤其是切莫查问事件的前因后果。因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。也许对方只是找个“听众”说说，说出来他心里可能就畅快了，而一旦你掺和进去，就可能会使矛盾进一步扩大。

如果双方的争论是因为对公司不满来找你评理，你的立场就更困难，但是如果此时你保持缄默也很不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度正在不断改进，这次你觉得不公平，或许是新的过渡期，你不妨开诚布公谈一下，犯不着坚持己见。”如

此轻轻带过才是上策，既不犯众怒，又维护了公司的利益。

3．不“火上浇油”

当职员间产生矛盾冲突后，如何才能妥善处理是很能显示你的办事水平的。你如果能处理好，使他们“化干戈为玉帛”，共同进步，不仅能让上司赞美你办事得力，对你留下好印象，还能让下属们认为你是一个好上司，树立你的领导威信，结果皆大欢喜。但如果处理不好，使他们矛盾激化，那你可就是吃力不讨好，“猪八戒照镜子--里外不是人”。

所以，当职员间出现摩擦时，你首先要保持冷静，不要急躁，否则你的情绪对矛盾双方将无异于火上浇油。此时，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三丈高”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。

你可以采取这样一种巧妙的做法，即“单独接见法”。单独接见时，请他心平气和地把事情的经过讲述一遍，你不要插话，也不要指责谁对谁错，也许他们双方所说会很有出入，且都有道理，但你也不要去证明他们谁说得对，你只着重在淡化矛盾上下功夫就可以了。

当你经过调查已对谁是谁非心中有数时，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方，显然这方觉得有了支持，气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒对方。

你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。

如果他们双方之间的矛盾是由于私事造成的，你不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作，我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。”

4．不影响工作

有人会说如果同事之间闹矛盾而不影响工作，那简直是“天方夜谭”。是的，如果两个职员之间彼此不喜欢对方，双方之间经常发生口角，又怎么会不影响工作呢？但是，你可以采取一定的办法把影响降到最低。

比如，你可以教育他们让其把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此的关系上。如果他们仅仅是因为相互不喜欢而发生矛盾，没有必要大惊小怪，因为这不一定预示着工作效率的降低。只要他们能以工作为重，意识到有正事要做，就算他们不喜欢某位同事，也只是既成事实，而不会成为麻烦。

5．保护好自己

这并不是教你要自私自利，但是现代社会中人与人之间的关系的确是很难预测的，仅通过表面你又不能看出什么，所以你还是保护好自己，小心谨慎点儿，做个“有心计”的人比较好。比如，你手下两位一向要好的职员甲和乙，最近竟然分别在你眼前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话，会被他们认为是“两头蛇”。其实除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在试探你？

你如果发现他们两人是别有用心地在试探你，那你可就要小心为妙了。跟他们说：“对不起，我的看法对你们并不重要呀！”他们必然无功而退。还有一种情况那就是当你的同事之间发生矛盾，他们自己又都不愿先拉下面子来，不方便主动向对方道歉而拉你做“和事佬”，你也要小心留意。当然，能用自己的力量使产生矛盾的双方能化敌为友，是一件好事，但做好事之余，请做些保护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。

综上所述，在面对职员的矛盾时，你要做好这几方面的工作：第一，镇静面对。对他们之间发生矛盾既不可视而不见，也不可惊慌失措。第二，辩证分析。千万不要把自己对某个职员的私人恩怨牵扯进去，那样将不利于他们之间矛盾的解决。第三，合理制定出解决矛盾纠纷的方案，做好与双方职员的沟通工作，顺利解决双方的矛盾。那么你就能使他们双方摒弃前嫌，化干戈为玉帛，从而使你所领导的这个团队的工作质量和办事效率大大提高，使你个人在团队中的威望与日俱增。

□谨慎对待办公室里的谣言

1．如何辟谣

中国有句古话“人言可畏”。真是一点不假，从古至今多少英雄豪杰都是被区区谣言所害。谣言之所以会流传，不仅是因为有这么一批人以制造谣言为乐趣或以此来达到排除异己的目的，而且是和每个人的猎奇心理有关。并且谣言在某些情况下能迎合一些人潜意识里的不道德的那一部分暗示。比如近日某个明星一夜之间红得发紫，立刻一些关于她什么罢演啦、违约啦、甚至“花边新闻”之类的消息就特别走俏。制造这些新闻的人的用意姑且不提，单说那些逢人便讲，有机会就侃上两句的谣言传播者们，他们获取和散布谣言的心理无非是两个方面：一是新鲜、有趣且出人意料--符合猎奇心理；二是符合了不道德心理--哈，叫她红、叫她火，就等着她这一天呢。是不是有些可怕？不过客观的分析一下你自己的心态，似乎在潜意识里也有这个“魔鬼”吧！那么既然大家都会不自觉的有这种嫉妒心理，又为什么不承认或公开的表现出来呢，就因为我们的思想里还具有理性的一面，道德的一面，人性化的一面。它的存在使我们具有羞耻感。正像人类天生就会有嫉妒心理一样，在我们的思想深处，天使和魔鬼总在进行着永不停止的争斗。这种争斗往往会使我们在做事情时踌躇不定。一旦其中的一方在一瞬间处于上风，那么我们的肢体就会毫不犹豫的遵从于他的命令。所以谣言归根结底还是一个与道德有很大关系的问题。当我们每一个人的思想道德水平都达到了一定的高度，耳边的谣言自然就会少许多。

再拣起我们的主题--办公室里的谣言。可以这么说，办公室里的谣言是办公室内绝大多数矛盾冲突产生的根源，尤其对于你这个主管来说，它是不折不扣的“祸根”。一般来说，大家都不愿“〖FJF〗

NE941

〖FJJ〗这洼浑水”，而往往对谣言抱听

之任之的态度。其实不然，要知道谣言是无孔不入的，也许随着时间的推移谣言会不攻自破，大白，人们也许会渐渐淡忘掉曾经发生过的许多不愉快，但是谣言所经之处毕竟对组织和人群造成了极大的伤害，尤其是对当事人的精神摧残更是不可估量。它会在办公室本来和谐而紧张的工作气氛中掺入一些很不协调的东西，使员工工作热情大减，同时感到危机四伏。

你一手建立起来的高效能干的组织就要被一些虚无缥缈的谣言破坏掉了，此时你必须站出来辟谣。

应该说辟谣并不是一件容易办到的事情，既治标又治本才是有效的解决之道。所以你要做的就是：

(1)彻底了解谣言本身。谣言本身就是若隐若现、若有若无的东西，全面地了解它就需要你的细心和耐心，一旦你完全做到了这一步往往会为你以下的进程提供一个很好的依据。

(2)寻找谣言的漏洞。这一点很重要，也是彻底驳倒谣言的关键所在。与此同时搜集有关的证据，包括人证和物证，为彻底辟谣做一些必要的物质上的准备。这也是使别人相信你的基础。

(3)顺藤摸瓜，找出谣言的制造者。弄清楚对方做这种游戏的真正目的。如果罪魁祸首已经在案，如何处理就是一个很棘手的问题。一般来说找他来谈一谈是必要的，言辞暂且不要过于激烈，强调问题时对事不对人，关键问题点到为止。与其发生正面冲突是不冷静的，而且会有负面影响。如果对方是个一贯的消息制造者，那么你最好的办法是以法律手段作为谈判的后盾，而且你要以公司代表而不是个人身份同他谈话，避免和他结下私人恩怨。

(4)攻破谣言。一切准备工作都已做好，你对胜利已是胸有成竹，至于是把羊煮着吃还是烧着吃看情况而定。你可以将证据私下传播，也可以召开大会公开辟谣。你是哪一种风格的主管，请自己选吧！

2．如何杜绝谣言

公开辟谣是攻破谣言的好方法，但是如果能在谣言产生之前就消除这种隐患岂不是上上之选？所以日常工作的时候预防谣言产生是很有必要的：

(1)创建良好的工作环境。这其中既包括工作中人与人之间的协调关系，又包括各种各样的竞争关系。训练你的员工学会与人相处，以宽容理性的态度对待别人，同时让他们知道彼此之间渗透的关系--团队纽带会在一定程度上影响到他们潜意识中的道德观，减少谣言产生的可能性。同时在激励员工的同时不忘引导良性竞争，避免过度竞争，可以减少工作中的矛盾冲突。

(2)减少谣言可能出现的机率。这就需要你制定一些具体的措施，有时候甚至还需要一些不通情理的条文。比如“不要在办公室内议论别人的私事”，“工资和奖金的保密条例”，“不插手或打听不是自己份内的工作”等等。其中有一些可能会令你的新员工感觉很不自然，但慢慢的他就会懂得一点小小的不方便实际上保护了所有的员工--包括他自己不受谣言的干扰。

另外，办公室里还经常流传一些“非刻意编造”的谣言。这些谣言的产生完全是偶然的，可能是办公室里的一员随口说了一句什么，而另一位不知情者断章取义，再一传又传，最后与说话人的本意完全相反或偏离。而且有资料证明在很多情况下，这些谣言的最初制造者不是别人正是你这位主管大人。你一定很惊奇，但请仔细想想：身为办公室里的领袖，你的哪一句话不是令员工们回味许久，深入分析；而你是不是又是个很开通的领导，常常和员工们聊天或是开一些玩笑而“口风不严”呢？对了，这就是问题的关键，正是因为你这种特殊的身份，才让你糊里糊涂的变成了谣言的制

造者。当然，你也不必为此而大伤脑筋，甚至守口如瓶了。良好的主管形象你当然不能抛弃，只要在日常与员工们的交往中注意以下几个问题就可以了：

(1)查清各个消息的来源，即使你已明令禁止了许多可能导致谣言的行为，但是办公室里的谣言仍可能是屡禁不止的，这是意料之中的事情。不过换个角度想想这也是你了解更多消息的来源，尤其是当你十分想知道员工们对于公司的了解情况和员工们的共同志趣所在的时候。仔细地搜集各个方面的传言，综合到一起，去粗取精，去伪存真，一定会令人受益匪浅。但当你用这一方法搜集信息的时候，弄清每条消息的来源，确定它们的真实性是很有必要的。

(2)在与员工们的交谈中，只公布你确定的信息。往往人们在讲述一些事实的时候会或多或少加入一些个人的想像和推测，甚至是毫无根据的评论，于是另一些谣言又随风而起。身为主管不要随意在客观事实之后加上个人的意见和想像，这往往会令员工们信以为真。真实性、客观性应是主管向员工们传达信息的主要原则，不要对他们进行无意识的误导。

(3)清晰的表达。在陈述事实的过程中不要出现似是而非的语句，这又会给你的员工们一个丰富的想像空间。可以说语言表达能力是领袖们渴求的一种能力，语言既生动又富于说服力且准确，不是每一位主管都能够轻易做到的。但是出于对公司负责，对员工负责的态度，主管们最好宁可抛弃“生动”和“说服力”而去追求准确无误的语言表达风格。

在实际生活中有关谣言的问题是主管们常常头痛的不大不小的“坏”事，惟有谨慎对待，冷静对付，公平客观地处理，才能体现出主管的不俗之才。

□处理员工间的性问题

请注意观察你的下属之间是否有时开一些涉及到性的玩笑。有一些女性对此会表示不悦，但总感到不好意思去制止。有一些女性看起来似乎并不反感，但更多是内心

不悦却装作无所谓。这是因为她们不愿意被当作过于拘谨和不合群的人。而且，一些男士也对谈论性的话题感到窘迫不安，但他遇到这种情况通常是保持缄默。这时，主管人员便有责任来制止这种行为。同时你还要意识到现在有很多有关同性性骚扰的报告产生，对此领导也要予以重视。

对于大多数公司而言，防止性骚扰产生的最佳办法是形成完善的书面条例，严厉禁止上司利用职务和权力之便对下属进行性骚扰，同时也禁止下属之间的不正当的性方面的侵扰。但在我国这方面的书面条例还没有。

法律上关于性骚扰的范围是比较宽泛的。如果有一名女性下属遇到性骚扰，成为别人口头上、玩笑中的贬损对象，并且这一问题被提交到主管人员的桌面上，这时，如果主管人员未能很好地解决这一问题，便会造成对性骚扰行为的宽恕甚至是纵容。

如果一名下属遇到了类似的骚扰，并且把这种情况反映到她的上司那里。上司如果对此不予理睬，那么他/她就对此承担着与骚扰者等同的责任。除非这名下属在反映这种情况之前已经把这件事诉诸法律，使上司来不及弄清事情的。

但无论如何，绝大多数这类问题应当提交上一级处理，因为如果上司对这种问题处理得当便能够避免法律上的纠纷。下面是上级主管在解决性骚扰问题时必须遵循的一系列原则：

1．弄清你所在的公司关于性骚扰的有关规定。如果一个公司要避免卷入法律纠纷，那么其人事部门必须制定有相应的规章制度。

2．把握好你自己在实施这一规定中的作用。如果你的公司从未对主管就如何处理性骚扰问题进行过专门培训，你最好向有关部门提出咨询或询问你公司的人事部门，就这类问题寻求解决办法。在解决时你要向当事人询问下列八方面的关键问题：

(1)谁搔扰了你？

(2)他/她怎么骚扰的？

(3)他/她做什么了？

(4)这事是什么时候发生的？

(5)发生在什么地方？有见证人吗？

(6)这在以前发生过吗？

(7)这在别人身上发生过吗？

(8)你希望我怎样处理？

3．让公司所有职员了解熟悉有关性骚扰的规章制度。不论是在职多年的下属还是新近招聘的职员，你必须确保他/她们熟悉所有这方面的规定。简单地分发这方面的材料和规章是不够的。你要认真地坐下来跟他们讨论这一问题。你可以通过录像资料来进行这方面的宣传教育。

4．当这种侵扰发生时，你要当机立断，小心解决。一旦看见和听说性骚扰事件产生，切不可坐等这事自行消失或不了了之。你应当用一种很专业的方式来解决这类问题。千万不要被这种问题迷惑或大受惊吓以至影响你正确地处理。当然讨论应当在私下里进行，不要弄得沸沸扬扬。

5．对事件要进行客观深入的调查。作为一名主管，你在调查中要保持冷静，采用合乎法律程序的方法。你要告知受侵害一方，如果需要采取进一步的措施则最好形成书面报告。

6．同有关方面形成行动方案。询问受侵害方希望你采取的行动。下属可能会向你寻求解决问题的办法或向你汇报希望你能对此作出调查。在大多数情况下，你应该尽快把事件提交人事部门以便他们对此迅速进行调查。

7．自始至终解决问题。如果在你与受侵害方交谈并提交人事部门后，情况并未获得好转，那么你就应该亲自作出调查，如果的确发现骚扰问题，立刻采取有关措施。

如果在解决此类问题中，上司能够很好地遵循这些原则，则可以不必诉诸法律便能获得较的解决。但你必须确保规章制度中含有职员不适当行为的明确规定；哪种行为会被视作性骚扰，其骚扰程度如何判断；一旦发生这种行为又当如何予以处理。

举例说，这个制度中应包含如下的内容：

1．用与性有关的污言秽语和动作凌辱职员，使其尊严受到侵害。

2．恐吓，强迫或暗示职员容忍性骚扰以保持其职位。

3．对性骚扰的职员进行打击报复。

如果你发现你的上司、职员或客户有上述行为，你应当告知你的上司，或通知人事部门以及其他相关机构。

我们应使所有职员放心，我们能保证他们的人身安全和尊严不受侵犯。不主张职员忍受辱骂和其他一些不良行为。

如果下属拒绝上司的性要求，则可能会使下属的工作受到威胁，如果对上司(侵害人)予以起诉，对薄公堂则显然会造成相互敌对和仇视的工作环境。同事之间存在的这种侵扰则会影响工作的有效开展。性骚扰被看作一种权势的玩弄，它逼迫人去做自己不愿做的事。性骚扰常常使被骚扰者感到无力反抗也无处求助，而侵害人则以牺牲别

人为代价获得了一种权欲的满足。

调查还发现，通常是那些对自己信心不足的人才会去侵害别人，而女性和儿童则常常是他们侵害的对象。对那些视骚扰若不见的同事而言，他们不是无辜的见证人而是同谋甚至帮凶，因为去制止这种侵害行为的发生是每一名职员的责任。

□激发冲突创造正面效果

冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，显得毫无生气；若冲突过多，就会显得乱糟糟的。作为领导者，应运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。

激发冲突这一概念常常很难被人们接受。在绝大多数人心中，“冲突”一词带有明显的消极含义，有意制造冲突似乎正好与优秀的领导者背道而驰。几乎没有人愿意让自己处于冲突情境之中。但是，有证据表明，在一些情境中增加冲突是具有建设性的，虽然事实上在功能正常与功能失调的冲突之间很难明确划清界限。尽管没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突，但如果对下列一个或多个问题的回答是肯定的，便表明需要激发冲突。

(1)你是否被“点头称是的人们”所包围？

(2)你的员工害怕向你承认自己的无知与疑问吗？

(3)决策者是否过于偏重折衷方案，以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？

(4)领导者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果？

(5)决策者是否过于注重不伤害感情？

(6)领导者是否认为在奖励方面，取得众望比有能力和高绩效更重要？

(7)领导者是否过分注重获得决策意见的一致？

(8)员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？

(9)是否缺乏新思想？

(10)员工的离职率是否异常低？

我们对解决冲突的了解比对激发冲突的了解多得多，这很自然，人们对减少冲突这一主题的关注已有几百年甚至上千年的历史了，而对激发冲突技术却缺乏深入思考，直至最近我们才开始对该主题感兴趣。下面一些初步建议可能会对领导者有些作用。

1．鼓励冲突

激发正常冲突的首要一步是，领导者应向员工传递这样的信息，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。对冲突双方细加研究，善于鼓励冲突。应该对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的员工给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他强化手段。

对冲突过程中出现的少数人的意见、观点，不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，应以冷静的态度分析，对引发冲突的原因进行深入的思考、论证。这是因为有些冲突的原因，一时尚未成熟，尚未充分展开，就很难分清是非曲折，不必马上作结论。让其争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。

若冲突过少，要结合组织的日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改进工作。

2．运用沟通

从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。高级把可能的决策通过名声不好的“可靠信息源”渠道透露给媒体。比如，把高级可能任命的****官的名字“泄露出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直使用这种方法作为激发冲突技术。它易于逃脱的特点使其十分流行，如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。

模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭，部门可能被取消或员工可能被解雇这些危急信息被传递后，就会使员工改变漠然态度，激发新思想，促进对自我的重新评估，而所有这些积极结果都源于激发了冲突。

3．引进外人

改变组织或单位停滞迟钝状态，普遍使用的方法是：通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的人员。在过去的十年中，很多大型企业采用这一技术来填补他们董事会的空缺。妇女、少数种族成员、消费者积极分子，以及其他在背景、兴趣方面与原董事会成员极不相同的人员被有意地选进董事会，以增加新见解。

4．重新构建组织

我们知道结构变化也是冲突源之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做改变了现状并提高了冲突水平。

5．掺沙子

一个组织长期由几个人领导，许多冲突被掩盖着，发现不了问题。领导者可采取掺沙子的方法，任命新的领导成员，调离老的领导成员，引发冲突，活跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来，由一人主持工作，上级多次考察都了解不到真实情况后，决定掺沙子，派一名，调走一名副。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首的索贿、受贿、私分、挪用的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。

6．任命一名吹毛求疵者

吹毛求疵者是指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人，他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。

吹毛求疵者作为一个检查员可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”之类的自我辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高小组决策的质量。但从另一方面来看，小组中的其他人常把他看作浪费时间者，因为对此人的任命几乎从不愿意持赞同态度。

储蓄存款案例分析

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-05-10 16:49 共 549人浏览[大] [中] [小]

给大家一个案例，如何拉储蓄存款，非常经典的案例，可以帮助大家吸收大额的储蓄存款，请各位银行客户经理一定要认真领会，勤奋 产品，你将天下无敌。 客户经理小吴的大额储蓄战略

客户经理小吴是某股份制商业银行客户经理，虽然是主要做对公业务，但是也希望做大额的个人储蓄存款。一天晚上，在与同学通电话过程中，捕捉到 江西吴先生八年前从广东到万州辖区的开县投资办厂，经济效益很好，成为很有实力的私营企业家，在广东有数千万元个人储蓄存款的信息。当时，小吴怦然心动，产生了主动营销的强烈愿望。但是，有了20多年银行经历的小吴心情十分复杂，因为说实话从来没有见过这么大的储蓄客户，是真是假?疑虑中充满着期待，期待中夹着疑虑。但是不管是真是假，这个信息对小吴实在太具诱惑力了，怎能错过?于是，迅速通过同学，以多种方式进一步了解到该客户的经济实力、个人爱好、生活习惯、家庭背景等情况，当确认他的确有资金实力以后，兴奋不已！及时对他有针对性的拟出了《××银行万州支行个人理财服务方案》，详细介绍了××银行的服务和产品优势，把××至尊金卡作为重点推荐产品，开始了秘密营销。

※点评：找准客户，验证对客户的判断，银行营销的目标一定是资金大户。银行客户经理每日接触的信息浩若烟海，必须能够甄别，找到对于银行非常有价值的客户，投入大气力营销。

为了替客户保密，小吴一点没有声张，向支行行长做了汇报，行长非常重视，表示支行将全力支持，要求一定要跟进营销，争取成功。在10月中下旬期间，小吴数次前往开县拜见客户，与他进行了真情交流。这位客户的坦诚、质朴和敬业的精神，令人肃然起敬。在小吴和他同为农民的儿子，靠求学读书创业至今的结合点上，找到了彼此共同的感受，谈起了小时侯的种种酸甜苦辣，拉近了心与心的距离；当他看到详尽的、装饰规范的《服务方案》时，被××银行和我的服务意识所感动；在得知在股份制银行工作压力巨大，如果任务完不成，作为个人业务的分管领导难辞其咎的情况时，他表示深深地理解；在××银行作为上市银行，具有竞争优势方面，小吴与他达成了共识。客户欣然同意与××银行合作……。

10月29日，小吴得知吴先生从广东到了开县。立即乘长途大巴回万州准备好开卡资料，连夜赶到距万州80多公里的开县，与吴先生商谈开卡事宜；10月30日一大早从开县回到支行，破例为客户开好了两张至尊金卡。由于开县没有我们的网点，我又整理打印好在××银行办理业务所应注意的若干事项和自助银行的相关操作程序等资料，顾不得吃午饭又将金卡及资料送到80公里以外的开县，指导客户完成了密码自助修改，直到客户确认安全。11月3日，万州支行真诚的营销，终于迎来了客户的厚报，吴先生在××行存入定期存款1500万元。这可以说是万州支行个人业务营销史上一个前所未有的奇迹。资金到位的那一刻，小吴偷偷激动得哭了，与支行班子和员工共同分享着那成功的喜悦！

点评：感动客户。一些资金量较大的客户更在意服务银行对其个性化的服务，客户经理必须投入很多个人的感情，与客户交朋友，让客户认同客户经理的人品，只有客户接受客户经理以后，业务自然搞定。 吴先生成为××行黄金客户以后，支行班子更加高度重视，行长亲自主持制定了后续跟踪服务营销方案并带班子成员拜访客户；与客户加强感情联络和后续跟踪服务，经常征求客户意见，宣传××银行新的金融产品；为客户制定个性化理财计划；分行领导和专业部门也大力支持万州支行搞好维护营销。这些举

措令客户真实感受到万州支行“一切为了客户”的温情服务，使其更加信赖××银行。12月9日，远在广东的客户特意委托其妹妹到万州支行拜访，在参观了营业场地、享受到贵宾服务以后，她非常满意，一再表示将会进一步支持该行的业务发展。在随后的日子里，吴先生又陆续存入定期存款2800多万元，现在在××行的存款余额达到4300万元。

点评：一个大客户成功切入后，银行的高层必须参与营销，帮助客户经理维护，通常一个大客户的维护，远远超出了一个客户经理个人的能力。客户经理可能通过个人的努力切入客户，但是最困难的是后续维护，大客户的深度维护和二次开发是个很重要的课题。

计算储蓄存款利息的方法有哪些

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-06-21 10:28 共 299人浏览[大] [中] [小] 一、储蓄存款利息计算的基本公式是什么?

储户在银行存储一定时期和一定数额的存款后，银行按国家规定的利率支付给储户超过本金的那部分资金。利息计算的基本公式： 利息＝本金×存期×利率 二、计息基本规定是什么? 1、储蓄利息不计复息。

2、计息金额起点为元，元以下的角分不计利息。

3、利息金额算至厘位，计至分位，分位以下四舍五入。分段计算利息时，各段利息应先保留到厘位（厘位以下不再保留），各段相加得出的利息总额计至分位，再将分位以下的厘位四舍五入。 4、存期的计算：

算头不算尾：从存款当日起息，算至取款的前1天为止。即存入日应计息，取款日不计息。每月按30天计算：不论大月、小月、平月、闰月，每月均按30天计算存期。到期日如遇节假日，储蓄所不营业的，可以在节假日前1日支取，按到期计息，手续按提前支取处理。 三、零存整取储蓄存款的利息如何计算?

零存整取定期储蓄计息方法一般为“月积数计息”法。其公式是：利息＝月存金额×累计月积数×月利率。其中累计月积数＝（存入次数＋1）÷2×存入次数。据此推算1年期的累计月积数为（12＋1）÷2×12＝78，以此类推，3年期、5年期的累计月积数分别为666和1830。 四、整存零取储蓄存款的利息如何计算?

整存零取和零存整取储蓄相反，储蓄余额由大到小反方向排列，利息的计算方法和零存整取相同，其计息公式为：

每次支取本金＝本金÷约定支取次数

到期应付利息＝（全部本金＋每次支取金额）/2×支取本金次数×每次支取间隔期×月利率 五、存本取息储蓄存款的利息如何计算?

存本取息定期储蓄每次支取利息金额，按所存本金、存期和规定利率先算出应付利息总数后，再根据储户约定支取利息的次数，计算出平均每次支付利息的金额。逾期支取、提前支取利息计算与整存整取相同，若提前支取，应扣除已分次付给储户的利息，不足时应从本金中扣回。计息公式： 每次支取利息数＝（本金×存期×利率）÷支取利息次数 六、定活两便储蓄存款的利息如何计算?

定活两便储蓄存款存期在3个月以内的按活期计算：存期在3个月以上的，按同档次整存整取定期存款利率的六折计算：存期在1年以上（含1年），无论存期多长，整个存期一律按支取日定期整存整取1年期存款利率打六折计息。其公式：利息＝本金×存期×利率×60% 七、个人通知存款的利息如何计算?

个人通知存款是一次存入，一次或分次支取。1天通知存款需提前1天通知，按支取日1天通知存款的利率计息，7天通知存款需提前7天通知，按支取日7天通知存款的利率计息，不按规定提前通知而要求支取存款的，则按活期利率计息，利随本清。基本计算公式： 应付利息＝本金×存期×相应利率

商业银行应提高客户忠诚度

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-09-03 15:49 共 92人浏览[大] [中] [小] 客户的忠诚度不是维系出来的，而是创造出来的

让“聚焦客户”的思想真正成为一种管理法则，并演绎成企业的管理实践，是浦发银行的一条重要管理理念。也因为此，英国《银行家》杂志把2004年度亚太地区惟一“信息科技与业务整合奖”颁给了浦发银行。近日，浦发银行副行长、个人银行行长张耀麟先生接受了本刊记者采访，畅谈他的“聚焦客户”之道。

创造基于客户需求的流程

聚焦客户、回归消费者原点，作为一种抽象的管理哲学，是一个无可辩驳的真理。而把这种哲学转化为管理实践，并涉及执行力的时候，它就变得复杂了。“我们也是在借鉴着国际优秀的银行或相关高端服务业的优秀做法，积极推进我们的市场化改革。首先，对客户与需求的界定本身就是一件困难的事情。个人银行业务涉及到社会方方面面的人，有着形形色色的需求，如何去回归，并收集分析目标客户的需求，而非盯住竞争对手的做法是聚焦客户管理法则的第一步。” 张耀麟说。

事实上，一个控制和监控这些信息流的IT平台是非常必要的，这个平台更是整个协调机制最为有效的平台。浦发银行2004年6月获得批准开始建设这个IT平台。由于62目涉及到浦发银行核心业务系统乃至所有系统的升级换代，这对张耀麟和他的团队来说是一个很大的工程。作为项目组组长，他每周都要和各小组的负责人召开会议。“一直以来，技术人员和业务人员各执己见，沟通方面存在很大困难，甚至有时还会发生争执。如何在有限的时间之内让各自的观点变成一致的意见，这确实需要有点技巧。除了文化上引导之外，很重要的一方面是让他们融为一体，为了核心业务的成功上线，为了全行信息系统的更新，为客户提供方便人性化的产品，同时为我们的经营、管理和业务人员提供方便查阅的有价值的资料这个相同的目标，一同工作，一起讨论问题，共同面对困难，期间，他们会相互碰撞，既而相互磨合，相互信任，相对的矛盾也就减少，才能使效率有最大的发挥，这就是浦发银行成功的地方。”

这个平台在梳理了组织流程的同时，为组织内部和顾客提供了一个统一的服务平台。资料共享、一站式服务、全国统一服务平台，甚至如RBC那样，开辟更多的ATM机、分行服务机构，业务跨向保险、投资等等其他新的金融服务领域。为客户提供更多的便利，降低客户接受银行服务的交易成本。 创造基于客户知识的决策机制

“消费者信息除了被用于销售和市场部门以帮助销售的实现以外，我们还将消费者行为研究纳入到聚焦客户的战略当中来。” 张耀麟说，“我的个人金融业务的产品研发部门就是打破传统，由2/3的专业人员和1/3的销售部门成员组成的。我们将每个诸如‘轻松理财’等产品进行项目化研发。” 客户知识包括消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等许多描述客户的知识。应用CRM系统，会不断产生新的客户知识，这就意味着新的机会。企业从客户那里获取和生成越多的客户知识，就会在新产品开发、技术特色、降低销售成本等方面获得越明显的竞争优势。

但事实上这样的信息标准化和分析并不是一件容易的事情。它是多个事业部和功能部门合作的结晶。它需要平衡各部门偏见并确立有利于战略实现的消费者行为模式，传统的角色和组织架构对这种平衡的实现有着很大的阻碍。最为明显的一个困难就是信息搜集机构、分析机构和应用机构之间的不信任。张耀麟还认为，员工的素质及是否市场化导向非常重要。个人银行业务在商业银行各类业务中属于零售业务，因此有其特殊的要求。除了技术领先，产品创新之外，最大的竞争应该集中在人才的竞争上，谁拥有更多更好的人才，谁就能在这个领域胜出。“浦发银行一直关注人才培养，我们的人才理念是不拘一格，海纳百川。”2004年浦发总行个人银行总部成立，下设市场企划部、财富管理部、个人信贷部、风险管理部、管理会计部、电子渠道部等，并为这个部门设立了人事专员。来自中国工商银行、中国建设银行、中国银行、招商银行、花旗银行、恒生银行等不同银行的人在这些部门担任总经理，他们都具有相当丰富的零售业务经验。同时，来自保险、证券、零售业、广告业等等各个领域，各种背景的人才进入到这些部门发挥各自优势。这种包容性的人才选择策略能够帮助我们克服惯性思维的局限性，更好地把握新的市场机会。

创造基于人性化服务的客户忠诚度

事实上，张耀麟发现，为客户降低交易成本，做更多的ATMs，涵盖更广阔的服务项目并不能建立客户忠诚度。要建立基于人性化服务的客户忠诚度就必须了解客户的过往需求、现在需求并预测将来的需求走向。这些都必须基于大量的客户真实信息并建立模型进行预测。

“以人为本，我们说了很多年，也一直在探索，从产品设计角度出发，我认为，产品的开发要围绕客户，注重使用的过程，讲究细节的考虑，力求产品要实用、好用，能真正解决客户金融生活的某个需求。更重要的就是要主动，在满足大多数客户基本金融需求外，还要主动发现客户在金融生活中对银行的要求，如手机汇款、E－MAIL汇款，客户在市场生活中是不会想到的，也不会要求银行满足，但是你想到了客户汇款时经常忘记账号，对于网上交易的客户，从安全角度出发，随意告知账号可能会产生不便等，也就是产品的设计创新更强调细腻，以小见大。”张耀麟说。

或许在有些银行家眼中，高端客户通常是一些富商，然而张耀麟却不这样想，“我们认为银行的产品是丰富多样的，理财从追求存贷款差的逆差角度来讲，拥有50万存款的客户可能是中高端客户；从中坚业务来讲，可能年轻的小白领是我们的高端客户；还有介于小白领和比较有钱的人之间的那些人，在个人消费信贷上，他们才是我们的高端客户，因为他们更需要钱。所以我们对于高端客户和低端客户的定位是分产品来看的。从这个角度来看，整个的中青年白领都是我们的高端客户，我们有能力也有责任为他们提供优质的服务，这就是我们推出轻松理财的出发点。”

小餐馆看银行客户关系管理

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-09-04 15:31 共 31人浏览[大] [中] [小]

拓展客户难，维持客户更难，经济越是不景气，客户资源就越是稀缺，于是客户关系管理越来越风靡。在我过去的印象中，这是高科技公司搞的一种与IT技术相关联的管理新理论，不排除其中有管理软件公司炒卖CRM软件的嫌疑。

没想到的是，有一天，我竟然从一家小餐馆的服务员那里看到了让我惊叹不已的客户关系管理。 前段时间出差去广州，一天中午和华南理工大学工商管理学院院长蓝海林教授一行四人开车到校园外吃饭。

我们驱车来到一家湖南菜馆。餐厅不大，一位服务员热情地迎了上来，带我们就坐。她的热情不是那种被强迫出来的职业笑容，而是一种洋溢出来的热情，一开始给我们印象就不错。

很快，服务员一个小小的举动让我们非常有好感。蓝教授要点可乐，一人一听。她马上建议说，一听可乐5块钱，四听就是20元，不如买一大瓶可乐，才8块钱，量也差不多。

能够从消费者的角度出发，考虑如何给消费者创造更大的价值！这个来自湖南农村、没什么文化、刚刚16岁的小姑娘顿时让人刮目相看。

菜上得很快，味道也不错，大家吃得很舒心。

这位服务员已经赢得了大家的喜欢，于是大家跟她聊了起来。不经意中，她问起蓝教授姓什么，蓝教授说姓蓝，她说从没听说过这姓，表示不相信，说蓝教授骗她，直到蓝教授无奈拿出名片。她很认真地记下了蓝院长的名字，然后，不经意中她逐个要走了我们其他人的名片。

到这时我们才发现，她实际是在进行高妙的客户关系管理，她要力争在我们吃一餐饭的时间里，了解到我们的名字，了解我们的职业和背景，跟我们熟络起来，好让我们成为回头客。

这时，蓝院长开玩笑问她，下次我再来，能不能叫得出来我的名字。小李骄傲地回答，肯定能，我还能记得你们今天吃了什么菜哩！

吃完了饭去结账的时候，在服务台那里看到几个服务员正在进行一项有趣的游戏，她们一人拿出一厚摞名片，互相比，看谁的名片多。

原来，不仅是她一个服务员，那里所有的服务员都在进行客户关系管理。估计她们在客人少的时候，通过玩名片这种游戏，背名片、背客人的模样、背客人点过的菜。 好棒的客户关系管理！

我不知道以后我还会去这个湖南菜馆几次，但就冲着试试这个服务员下次是否真的记得我，我都肯定要再去一次。

是啊，有这样优秀的客户关系管理，有老客户不断回头，何愁生意不盈门！ 评析：服务员的客户关系管理，大约有这样几个要点。

一、 从客户的角度出发，为客户设计增值的解决方案，哪怕这种方法表面上会损失自己一定的既得利益。

二、 优质的产品是管理好客户关系的基石。如果菜做得很差，服务员的一切心血都将白费。 三、 与客户的第一次亲密接触至关重要，一定要在第一次会面的短暂时间内，创造轻松愉快的沟通氛围，了解客户的基本情况，并设法索要对方名片。

四、记住客户的模样和名字，以及他点过的菜，下次来的时候就能够直呼其名，并且记得他的偏好。 五、一有闲暇就背名片，大脑就是她的客户数据库。当然，到一定程度的时候，她这一套客户关系管理需要用IT技术来提高效率。

近日我正在为一家银行进行管理辅导。银行是纯粹的服务业，它所面临的挑战是各银行之间的产品差异性很小，而利率等关键要素都是由人民银行掌控的，因此，银行开拓客户和维护客户忠诚度，更主要是靠服务和一套流程。显然，银行对于客户关系管理的需求非常迫切。 从小餐馆也看到了银行业客户关系管理的共通道理。

首先，客户经理要有为客户提供超值服务的理念，否则仅仅只想赚别人的钱，而不琢磨怎么为别人创造价值，客户是不会买账的。

其次，客户经理要有意愿、有足够的沟通技巧在最短的时间内与陌生客户建立良好的沟通，还要不断了解客户的更多信息，如同你是他的财务顾问或是理财顾问。 再次，公司一定要有一套客户关系管理的流程、机制以及氛围。

第四，对银行来讲，引入IT技术支持客户关系管理应当比小餐馆要早一些。

古有智者云：治大国如同烹小鲜！餐馆业务很小，银行业务很大，但只要是服务业其客户关系实同出一辙。

从全球趋势来看，制造业已经开始越来越多地穿上服务业的外衣，即使通用电气这样有百年历史的制造业巨擎，现在服务业收入的比重也已经超过75%，国内如联想集团的转型也是奔着软件和服务去的。 在这个客户稀缺的时代，什么是核心竞争力呢?几乎对所有的企业而言，至少有一项不可或缺的，那就是管理客户关系的能力——把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终身忠诚客户。

业务员如何上路

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-09-06 11:48 共 331人浏览[大] [中] [小]

河北的小张是刚毕业的大专生，他热爱营销，近期他应聘到一家销售公司做一名基层业务员，公司属于典型的生产型食品销售企业，产品质量良好，销售部除经理及两名销售业绩做得不错的老业务员外，其余的都是新手。上班的第一天，销售部经理吩咐他们一同进来的五名业务新手先看看公司产品说明资料和熟悉合同、销售，并告诉他们两天后就要出差到市场上谈客户、找经销商，小张第一次做业务，心里没有底，他问经理，公司还有没有专门的业务培训，经理回答：做业务的以市场为本，你跑一跑就知道啦。小张开始焦虑不安，他不知如何面对自己第一次下市场? 分析：

其实所有业务新手都会碰到类似小张这样的经历。对于业务新手而言，每一家公司都会有不同的培训理念和培训方法。譬如小张的这家公司，不能说他们完全没有培训意识，他们可能更加强调市场实战和给予新手们一个“练手”的机会。小张做为一名刚入门的新手，其实他的焦虑可能来自“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归；业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”，我们建议像小张这样的业务新手不妨采取如下措施在短时间内为自己进补“营养餐”。 一、“查、访、记”让自己摸着石头过河。

查：就是通过查企业资料或行业杂志，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解； 访：自己在当地市场转一转，先看看公司产品的行业竞争状况及找到竞品品牌；

记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告； 二、掌握好业务流程的四步曲。

整理：将本公司的产品知识、产品说明书、上市备查材料、销售、销售合同、销售样品、名片、电话号码簿整理成册，以备急需。

请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。

设计：根据自己的习惯和优势，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。 演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。 三、业务新手应注意的几个基本销售技巧

1、 见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；

2、 见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。

3、 向客户介绍产品和公司销售时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；

4、 要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值； 5、 业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；

最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。

花旗银行的员工培训体系

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-08-14 17:19 共 68人浏览[大] [中] [小]

在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。 新员工导入

在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。

新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2－3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。

在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10－12个月的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。10－12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2－3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。 常规培训

在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。 随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。

人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。 海外培训

在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。

花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。 “人才库”计划

海外委派一般通过“人才库”计划实施。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文网站，

开展网上银行的交易。作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。

“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、新加坡、等国家和地区，学习世界最新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。

教你创造销售奇迹

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-09-29 11:59 共 380人浏览[大] [中] [小]

一个产品通过努力做到区域老大，可就在不经意中四个月它又跌入低谷，这到底是为什么？它能否冲出困境再创销售奇迹呢？ 第一：接手案例背景：

200X年春节过后，A公司的某主导品种在福建市场的销售回款出现了一个急速下跌的趋势，3月份还是120万回款，4月份到了102万回款，这时大家认为是正常状况，当五月份继续下跌到80万回款时，大家开始害怕，六月份跌到45万回款，大家开始恐慌。

不到四个月，一个畅销品种在一个福建区域市场出现了快速下跌，做为总代理的A公司李总，意识问题不对，多次找公司员工开会寻找对策，但是身在局中的人都只在点上来解决问题，没能解决产品下跌的真实问题，因此下跌趋势没有改变。后李总通过朋友找到了笔者，当笔者当月接手这个品种时，该产品衰落到底谷，当月回款28万，李总开玩笑说：“孟总，你到底是我的救星，还是我的灾星，怎么你一来就跌得这样惨？”，我笑着没有回答，但是据我事前的福建老部下了解，这个品种在福建市场有一定品牌影响力及消费基础，因此我敢于挑战这个项目。

后来笔者通过六个月，在福建市场将该产品由28万做到了160万/月，目前该品种在福建市场每月商业出库在200万左右，成为了一个区域市场的同类品种的第一品牌，这个品种就是上市公司片仔癀药业的茵胆平肝胶囊。 第二：案例基本情况：

200X年的7月2日我飞到福州，开始了对片仔癀茵胆平肝胶囊的全面调查、策划与推广执行，我做事的原则是一定要先做全面调查再定方案，于是我列了一份调查清单，对情况进行了详细了解，基本状况如下：

一、产品的销售来历及状况：

李总原来是做广告业的，而且做的非常好，在工作的过程中与福建片仔癀药业达成了片仔癀茵胆平肝胶囊全国的总代理协议，但由于多种原因，销售主要还是在福建及粤东市场为主，而这一带市场本身就是

片仔癀药业最有竞争力的传统市场。加上李总在福建的方方面面关系、优势及敢于投入，销售在不到两年的时间内，就从原不到十万/月的销售做到了120万/月，成为了区域市场的该品类老大，应当说也是做的非常优秀的，非常了解这个产品和市场的。 二、为什么会下降，主要原因有以下：

1、投入减少：当回款徘徊在110－120万之间的时候，李总认为该品种已进入成熟期，而且错误决定，不要再多投入就能赢利，于是将赢利快速抽走调到其他项目，而其他项目由于管理不善，也是亏得利害。 2、人员减少：人员从原来的每个地市一名商务、两名终端代表，调整全省只有四名商务，仅福州及厦门各一名终端代表，一名省区经理并兼全国该品种招商总监。

3、客户无利可图：随着人员减少，没有任何投入，市场秩序发生混乱，终端出现价格战，很多终端开始亏本卖，进而有终端开始限售及少量进货。由于从开始大量广告投入到突然停止，终端消费者购买次数大大减少，药店销售量大减，经销商出货变慢，为了加快出货，各地经销商纷纷降价并进行窜货，当批发市场降价时，零售商便开始观望，减少进货量，进而影响经销商信心，都认为这个产品将进入衰退期。 4、员工没有信心：连续减少投入，连续裁人，连续销售量减少，员工信心大减，由于回款减少，工资发放都推后，很多在职员工都有另谋工作的打算，在我调查期间，泉州商务辞职去了另一家公司。 5、主要竞品加入竞争，抢走了部分市场。 三、其他状况：

1、库存量超大：由于李总与片仔癀是按150万/月定的最低月销售任务，而连续的销售下降，导致库存量接近九个月，批号严重老化。而做为上市公司的片仔癀药业，由于受业绩披露的影响，每个月还在按时生产，要求李总履行合约，否则就换经销商。

2、资金状况：由于项目资金被超大库存占有，到笔者孟庆亮接手这个项目时，公司资金到了枯竭地步，主要资产就是货物。当然李总的广告产业是做的非常好的，也很有利润，但李总也觉得冤，做了两年药的结局仅然是赚了一堆很快可能过期的货，而且本金都大半变货。

3、价格空间：由于李总与片仔癀在签订合约时，片仔癀给产品的底价较高，产品的毛利不到40%，做为一个省代还马马虎虎，但是做为一个全国总代，项目违背了行业当时须60%毛利才可能做大的最重要的因素，也是产品不能走向全国的一个主要关键因素，造成了产品没能走出福建及粤东市场。 四、最为关键问题：

一个产品能否真正起死回生，最为关键的问题还是“消费者”问题，只要消费者认可并喜爱这个产品或品牌，这个项目就有可能成功，当我到终端大量访谈之后，终端对这个产品还是有感情的，而且非常喜爱这个品牌，消费者也认可产品的功效，终端并且有大量的回头客。于是我坚定信心能做好这个项目。 第三：解决问题及带来结果

当我制定了一个方案说服了李总，并主动到片仔癀公司争取了该公司的所有高管的支持，他们对我有信心，并且认为方案可行，并支持如下：停产三个月，不再加大产品老化，对于一家上市公司能给这样一个支持我已非常高兴，当然我也答应利用我的影响起动了另一规格的省外市场做为回应。同时片仔癀药业承诺看三个月的趋势，暂不接触任何新的代理商，其实如果真换一家代理商，目前该产品可能被做死，因为有近100盒的库存量这个现实问题，它就是一个核弹头，只要合约被毁，将会造成全面伤害。就在我做调查、做沟通及进行团队改造的七月份，回款自动恢复到了48万，证明产品还是有市场的，大家重新看到希望。

一、解决投入问题：

投入问题对于扩大的市场永远是头号问题，但这时谁都不想对该项目注入现金。要增加投入，只有三条路：

第一条路：是要厂家让利，做为一个合同已经签订的上市公司，这个谈判根本不可能，即使让也不可能大，当我与李总试探厂家让利时，得到的答案是NO；

第二条路：要李总加大投入，但是李总已没有信心，只答应少量起动支持，希望我在货上多想办法； 第三条路：是笔者孟庆亮最喜欢用的一种办法，用涨价来加大投入，笔者孟庆亮认为大多数产品必须涨价才能完成产品销售价值链分配，分配不好，产品要卖好太难，因为走成本领先对大多数中小企业更难，一般需要强大资金、系统管理及供应链优化。

要涨价必须有配套支持才行。对于涨价大家都在怀疑，只是因为本人做了几个“从卖不动到第一品牌”的案例才不好与我过多讨论，但是我坚信我的理论会再次成功，因为成功的关键在于有消费基础及潜力，有李总及片仔癀药业的理解与支持，一个策划人抓住了市场和老板还有什么问题不能克服。当然利用我的影响力，我又从全国市场用货物换回了一部份现金，对项目起到了输血作用。 二、解决消费者乐得买问题是核心点：

1、坚持正确定位，坚持主打产品的核心价值：降火、护肝，避开与葵花护肝片的治肝炎的竞争。这也是在当时调查消费者的第一选择，也是早期做大的广告诉求，加上福建市场地处亚热带的环境人易上火的特点，综合三种情况我们做出的正确判断，坚持正确的定位不变。 2、如何拉动消费者需求：

整体的传播组合为：高空轰炸，中空配合、地面突破；

所谓高空轰炸就是在福建电视、广播进行广告投放，但是有底限，设比例；中空配合就是在海峡都市报上软文，针对熬夜、饮酒、上火的危害进行大量软文报道；地面突破就是用快到一年的产品做成免费赠品大量派发酒楼、写字楼及重点终端，以核心价值统领一切推广活动。

3、重点终端的活动不断，一是拉动消费者购买，二是增强终端及批发信心，一举两得。

三、解决基础及团队问题

1、完成所有传播的设计、制作与报备，并大量准备促销品。 2、相关配套的管理报表及管理系统设计与完善等。

3、扩充队伍并训练队伍，所有的工作都必须要一支步调一致的队伍才能做好。

4、对管理人员进行调整，猛将必起于士卒，离市场一钱最近的人员最懂市场，必须要一个了解市场，敢想敢干，能吃苦的人来担当福建市场的专门管理，原项目经理不再兼省区经理。后从厦门市场大胆提拔厦门主管阿虎担任区经理，由于小伙子身先士卒、敢想敢干，善学习，福建市场带出了一支非常有执行力的团队，推动了这个产品的再创辉煌。目前阿虎已成长为一名优秀的营销老总。

5、当一切调整到位，并且将一切基础做到位以后，我和李总对员工再次培训与鼓励，让大家看到了希望，大家信心倍增，因为没有信心的团队肯定会吃败仗。 四、解决终端加大进货的四招：

1、告之终端我们是如何进行消费者拉动的，将所有广告品及广告排期告之终端，将促销品展示给终端看，让他们感兴趣，有信心。

2、告之他们会涨价，促进终端多进货，促进消化商批库存量。

3、召开重点连锁及卖场会议，告之我们会怎么样来拉动消费者，通过返点措施让他们在统一时间涨价，从而带动散店涨价，让终端有利可图。

4、由于终端都有怕带头涨价而别人不涨会吃亏的想法，我们承诺如果你涨了后三日内其他连锁不涨我们赔偿损失，具体到每一盒赔偿多少。

后由于终端代表监督到位，各大连锁及重点卖场如期完成涨价，终端代表马上将此信息告之了散终端，促进了散终端的涨价及加大进货。 五、召开经销商会议

1、告之我们会怎么样来投入，并将所有投入计划人手一份。

2、会议期间近二十名代表的到位，让他们看到我们终端分销及服务的能力。 3、告之终端将涨价，而且公司也会在合适时间涨出货价，暗示其加大进货。 4、让八家经销商签订市场分销保证协议书，确保价格稳定，大家有利可图。

会间我们进行了互动，我对福建八个一级商进行了整个方案的讲解及答疑。并告之何时上广告，当八月份广告开始投放的时候，经销商的信心开始增加，当月回款回升到78万。 六、结果很好

随着公司的广告及一切措辞到位，整个终端出货加快，经销商信心大增，公司马上抛出10月1日涨价通知，所有经销商为了多赚利益，全都加大了进货量，9月底回款达到122万，不到三个月时间，产品回款达到了公司历史最好水平，所有员工、李总及片仔癀药业都非常高兴。

此时所有与产品相关的人员都信心大增，我继续与李总进行沟通，要求加大力度投入，确保市场终端的占有率不断提高，确保新的消费者增加。当10月份回款仍然稳定达到120万时，我综合各方面情况，判断市场还会向好的方面发展，市场还在扩大。这时李总告之说利润太少，我综合各方面情况，认为消费者可以接受的价格点还可以再高，我提出再次涨价并实行，到12月底当月回款突破160万。在我完成这个项目离开后的日子里，这个产品又经历了几次涨价，目前区域市场的年销售额在2000万以上。 第四：几点感受

一、产品的成熟期可以想办法延长，即使到了衰退期，我们也不能有割麦子的想法，对市场过度抽血，加快其衰退，尤其是药品行业，一个产品的成熟期远比你想象的长。

二、解决问题的办法固然重要，但是如何让你的客户、员工及合作者有信心更为重要，我始终认为做任何事情信心第一、策略第二，办法第三，做为一家企业的老板，做为一个策划人或职业经理人，在你的团队或客户面前你必须百分之分的信心，你的百分之一的退缩将给团队及企业带来士气低落或全军溃败。 三、任一项目的策划成功还在于两端，一端是市场，必须有足够大的市场即消费需求，另一端就是老板的支持与坚持，两者缺一不可。而大多项目的失败不是败在市场而是败在老板，这一点应引起老板门的深思。

四、团队建设永远是最为重要的竞争力，而团队的竞争力来源于团队首长的综合竞争力，但是我认为人品与学习力是最为重要的。

五、做为一个策划人，一定要坚持原有正确的东西，决不可自我为主，标新立异，因为这样会害人害己。

六、规律是简单的，只要我们顺应了它就很容易成功。当你看完这篇文稿是否觉得很简单，我最后跟大家分享《易传》篇中的一句精典：“易则易知、简则易从；易知则有亲、易从则有功；有亲则可久、有功则可大”。易知、简从、顺道是一切策划成功的三大原则，以后有机会再分享。

成为超级营销员之一

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-09-29 12:00 共 500人浏览[大] [中] [小]

拜访是寿险营销的呼吸，没有访量做基础，一切的营销技术都是无源之水。那么拜访什么样的人，开拓什么样的市场，以什么样的客户群为目标群体是相当重要的了。

目标催生工作模式

其实我们必须清楚的是，一定的目标催生一定的工作模式。举例说来，一个营销员假如在某个月给自己定下的保费目标是3000元，按当地件均保费1500元计算，他的思考模式会是什么样的情形呢？他想要完成3000元保费，应该完成两张保单，假如平均每见10个客户成交一张保单的话，那么要完成两张保单最起码见20个客户，按照每个月工作22天来计算，应该是平均每天做一个客户拜访。也就是说，他的目标决定了他的思考模式，思考模式就决定了工作模式。当然，这只能说是一个合格的营销员。 假如一个优秀的营销员呢？他给自己定的月度目标是60000元/月，他会不会这样思考呢？平均每张保单件均是1500元，要完成6万的目标，必须完成40张保单，要完成40张保单，假如平均每见10个客户成交一张保单，他想自己需要每个月见400个人，每个月22个工作日，平均每天拜访必须达到20个人，10个人成一个客户，完成40张保单正好是6万保费，达成自己的经营目标。他到底会不会这样思考呢？答案当然是否定的。他的工作思路是找两个客户，一个交3万，或者一个交两万，一个交4万，或者一个交5万一个交一万，甚至只需要找一个客户，一个人就交6万，都是完全有可能的。当他决定找的客户是年交3万的时候，就决定了他去拜访的人在哪个阶层，他的目标锁定就不是那些低收入的阶层，因为他觉得和低收入的阶层去谈这件事情等于浪费时间。透过两个业务代表的目标定位分析就不难得出结论，一定的目标催生一定的思考模式，一定的思考模式决定了一定的工作模式。 目标决定客户定位

超级营销员和一般的营销员最大的区别是什么呢？超级营销员大都非常清楚知道谁是自己的客户，谁不是自己的客户，他们能够用自己的智慧很快地就得出结论，对非目标市场的客户说“不”。这是一种简洁且高尚的智慧。一般的营销员往往存在一个误区，他们总是按照似乎很符合逻辑性的理论，就是每个人都应该买保险，只要其健康，每个人都是潜在的客户，所以业绩不是很好的营销员往往是想把所有的人都变成客户，把大部分时间花在了不是那么重要的人身上。超级营销员是不是就一定只是简单地盯着所谓的有钱人，或者有产阶级甚至资产阶级呢？决不是这样的，因为同样的道理，这个社会有钱的人也太多了，试图把所有的有钱人都变成自己的客户也不是聪明的营销员。 目标催生工作思路

知道了自己的客户是谁，哪些人是自己要追求和经营的，哪些人在自己的视线之外，把这些人或名单整合起来，在电脑中建立数据库，这样工作开展起来就相对地有的放矢。超级营销员都不是简单地靠勤奋和吃苦成功，尽管勤奋依然是他们前进的催化剂，但用心绝对比用力多很多倍。和笃定的群体打交道，找对的人说对的话，做对的事情，结果就对了，而且都是自然而然。