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第一章 总则

为了促进公司总部管理的规范化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩,制定《中交第二航务工程局有限公司总部绩效考核管理办法》（以下简称“管理办法”）。

第一条 适用范围

本管理办法适用于除公司领导以外的所有人员，包括各部门正副职及以下的工作人员。 第二条 考核目的

(一) 注重绩效过程管理，通过绩效考核推动绩效管理，从而有效提升公司整体绩效； (二) 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能

力；

(三) 通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作

精神。

第三条 考核原则

(一) 与公司战略目标相匹配，实现公司各阶段发展目标； (二) 以提高员工绩效为导向； (三) 定性与定量考核相结合； (四) 公平、公正、公开。 第四条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： (一) 薪酬分配； (二) 岗位调动； (三) 员工培训。

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第五条 考核结果

考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。

第二章 组织管理

第六条 组织构成

公司总部考核体系由公司总部考核领导小组、各部门正职构成。 第七条 考核领导小组及其职责

考核领导小组是公司总部考核的最高决策机构，由公司领导、企业策划部总经理、人力资源部总经理组成，负责领导公司总部的考核管理工作（日常办事机构设在公司人力资源部），主要承担以下职责：

(一) 考核管理办法及相关办法制定、修订的审批； (二) 议定公司总部的绩效管理体系重要原则问题；

(三) 决定公司总部的总体绩效目标，负责对公司总部考核办法的执行情况进行监

督；

(四) 最终处理员工的考核申诉； (五) 最终考核结果的审定；

(六) 最终综合权衡调节整体考核结果。企业策划部及其考核职责 (一) 组织制定公司总部各部门的绩效指标与目标体系；

(二) 根据公司年度方针目标制定各部门半年度、年度绩效考核目标，负责下达部

门工作计划，组织对各部门工作的完成情况进行考核；

(三) 在考核周期内负责参与各部门目标值的商定、变更和管理； (四) 履行其他与考核相关的、应由企业策划部履行的职责。 第九条 人力资源部及其考核职责

(一) 拟订公司总部绩效考核管理办法；

(二) 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和

完善公司绩效考核管理办法；

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(三) 配合企业策划部综合平衡确定各部门整体绩效目标后，组织各部门负责人完

成部门内部绩效面谈；

(四) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准； (五) 对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、

指导与处罚；

(六) 汇总统计考核评分结果，并定期撰写公司总部各阶段绩效考核报告提交考核

领导小组审议；；

(七) 调节、处理员工考核申诉的具体工作；

(八) 对各部门的半年度、年度考核工作情况进行通报；

(九) 建立公司总部员工各自的绩效考核档案，作为绩效工资和年度绩效奖金发放、

岗位工资档级调整、岗位调动等的依据；

(十) 根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； (十一) 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。第十条 各部门正职的考核职责

（一） 负责本部门绩效面谈：确定部门绩效目标后，负责部门各岗位绩效考核指标

的分解和目标值的确定；

（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准； （四）负责所属员工的考核评分； （五）负责汇总本部门的考核评分；

（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；

（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； （八）履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。

第三章 考核方法

第十一条 考核周期

每半年考核一次，年终汇总。考核于每年7月15日、次年1月15日前完成；年终考

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核结果取员工半年度考核总评得分。

第十二条 考核维度

考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效）、工作态度、工作能力三个方面。

每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核指标。 (一) 绩效：包括任务绩效、管理绩效。

1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩

效指标，是一个从上而下的分解过程，充分体现公司战略目标导向的总体要求。任务绩效体现关键业绩指标（KPI)，是指可影响本单位生产经营管理的关键因素，是被考核人主要工作完成情况的指标，并与公司战略目标相一致，分为以下几类： 1) 量化业绩指标：是指反映公司经营和管理业绩、预算控制能力以及组织成长的主

要数据指标。

2) 质化业绩指标：是指反映公司经营和管理情况的非量化、过程性、辅助性的定性

指标。3）临时交办的任务指标：是指在已确定业绩指标以外，属不可预见且尚未达到调整已定业绩指标权重的临时工作任务。每半年设定分值5分，操作和服务岗位不设立该项指标。4）否决类指标：是对被考核人所承担工作职责的风险控制指标，旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。每名被考核人否决类指标不少于2项，每项3分，该类指标不分配权重，被考核人工作中出现该类指标描述的情况时，要按确定的分值进行扣减。

5）关键业绩指标的确定方法与原则：关键业绩指标是指可影响个人工作业绩的关键因

素，用来衡量被考核人主要工作完成情况的指标。关键业绩指标的确定是绩效考核非常重要的环节，关键业绩指标的确定应由主管领导根据公司战略所确定的目标，结合部门与岗位所承担的目标任务，通过面谈、沟通、讨论，自上而下、层层分解来确定，使被考核人明确目标任务及所达到的效果，同时随着公司战略的演化而不断修正。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量的要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要具有过程性、严密性，使之与量化的关键业绩指标互相衔接，互为补充，并做到具体明确、科学合

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理。目标的确定不宜过高或过低，应是被考核人经过努力可以达到的。（中层管理人员见附件三表1，一般员工见附件三表2）

2. 管理绩效：体现中层管理人员对下属的管理和工作指导的绩效（见附件一）。 (二) 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责

任心和纪律性等方面考评；（见附件二）

(三) 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的

素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同；（见附件一、二）

第十三条考核范围

考核适用于公司总部中层管理人员和一般员工。

第十四条 公司总部各层次员工考核维度、主体和权重见下表：

公司总部各层次员工考核关系表

考核主体及考核权重 考核对象 考核维度 公司分管领导 任务绩效（80%） 部门正职 管理绩效及能力（20%） 公司其他总经理 部门正职 部门副职 部门分管 领导 20% 20% 15% 15% / / / 20% 20% 15% 15% / / / 20% 20% 10% 10% / / / / / 30% 30% 50% 50% 50% / / / / 30% 30% 30% / / / / 20% 20% 20% 40% 40% 30% 30% / / / 任务绩效（80%） 部门副职 管理绩效及能力（20%） 任务绩效（80%） 部门一般工作态度（10%） 员工 能力（10%） 说明：

1、同一层次有多个考核人的，取平均值；

2、对一般员工的考核，该员工部门分管的负责人增加考核权重20%。

3、由总经理或分管的部门，对其部门正职的考核权重，分管领导为50%，不分管的正职领导为30%，公司其他领导为20%；对其部门副职的考核权重，分管领导为35%，

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不分管的正职领导为20%，公司其他领导为10%，部门正职为35%。 示例：

部门正职考核得分＝公司分管领导评分×40％＋总经理评分×20％＋评分×

20％＋其它公司领导评分平均数×20％

第十五条 考核流程 一、半年度考核

(一) 启动考核：企业策划部、人力资源部在年末启动公司总部考核工作，下年

度工作计划确定和本年度的考核评定工作一起启动。

(二) 确定绩效目标 1. 部门绩效目标的确定：

（1） 年度绩效目标的确定：在公司方针目标确定后7个工作日内，企业策划部根

据公司年度经营管理目标和各部门重点工作要求，就下一年度部门主要工作任务与各部门正职讨论，经分管部门的公司领导确认后，确定部门下一年度工作目标。填报部门考核年度绩效的业绩指标、权重、业绩目标等内容。由部门领导确认后交企划处作为部门的下一年度工作指导和部门目标考核依据。

（2） 半年度业绩指标的确定：根据本部门的年度绩效目标，在每年1月5日、7

月5日前，由分管部门的公司领导与部门负责人面谈，共同讨论确定本部门半年度绩效考核目标，交企划部作为部门半年度考核依据。

2. 个人绩效目标的确定：在部门半年度绩效目标确定后5个工作日以内，直接上级

根据部门半年度工作任务目标和实际工作要求，就半年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《考核表》中业绩指标、否决类指标、权重、业绩目标、评估标准等内容。确定后双方各持一份，作为半年度员工个人的工作指导和考核依据，并由部门统一收集，用电子版报人力资源部备案。

3. 部门目标计划在执行过程中，若出现员工岗位或重大工作任务调整，须按照以上

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部门目标确定程序重新确认，同时相应调整对应的员工目标任务，经部门领导确认后，报人力资源部备案。 (三) 收集资料，考核绩效

1. 为及时发现问题，加强绩效过程控制，使部门各项目标顺利完成，每月末，各部

门对本部门目标任务完成情况通过部门会议进行自查，找出差距，提出改进意见并在本部门内部进行评议评分，认真分析本部门员工，作为员工半年度考核评分的重要依据。

2. 半年末，各部门给企划部提供考核期间任务绩效完成情况的详细资料；相关部门

提供绩效数据考核指标等方面的详细资料给企划部和被考核部门。

3. 部门考核：企划部根据各部门目标任务完成情况，根据考核周期，组织各部门负

责人和公司领导对各部门目标任务实施情况进行评议评分，并进行部门排序（具体评议流程由企划部制定）。

4. 个人考核：每年7月10日、次年1月10日内，被考核人对照业绩指标和业绩目

标，填写实际完成情况，如需说明的，在备注栏注明。各层次考核主体根据被考核人各项指标实际完成情况，对比业绩指标，计算和评议各项指标得分，评议考核结果交人力资源部。 （四）

统计汇总考核结果

公司人力资源部根据不同层次人员考核维度得分分别进行汇总。 （五）核定考核结果

人力资源部审核各考核结果后，形成公司总部半年度考核报告，交公司总部考核领导小组审批，根据公司总部部门考核情况，确定最终考核结果。

（六）

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要认真分析所属员工工作情况，明确指出被考核人取得的成绩与存在的不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录，帮助被考核人提高工作业绩。 （七）

半年度考核表单详见附件三。

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二、年度考核

1、年度考核与下半年度考核一并进行。 2、各层次员工撰写述职报告，交人力资源部。 述职报告标准：

（1）目标承诺陈述（业绩考核指标完成情况）； （2）主要业绩行为分析（成功实例分析、提炼经验）； （3）主要问题分析（失败事例分析）； （4）绩效改进要点与措施； （5）要求得到的支持与帮助

3、被考核人填报《员工自我评价表》（见附件四），被考核人的直接上级填报《员工绩效改进建议书》（见附件五），交人力资源部

4、人力资源部对各层次员工上、下半年度的考核得分进行汇总。

5、为提高员工创新意识，体现公司持续改进的管理理念，年度考核设立员工管理创新加分项。管理创新加分项所应具备的条件：

（1）在所从事的专业领域，运用科学理论，采用创新的系统管理方案，提升了本专业整体管理水平。

（2）该方案与公司总体战略目标相匹配，并被公司高层采纳，在全公司推广。 （3）该方案具有独创性、前瞻性、系统性。

申请管理创新加分项的员工，须填写《管理创新事项申请表》（见附件六），由部门领导确认后，交公司人力资源部，经公司人力资源部审核后，报公司考核领导小组审批。经公司考核领导小组审批同意，在年终总评分的基础上，每项增加1分。

6、各层次员工年终考核总分=上、下半年度考核得分的平均分+管理创新加分项得分。（见附件七）

第十六条 半年度、年度考核系数的确定

（一）公司总部中层管理人员、一般员工的半年度、年度考核系数与本人半年度、年度绩效工资挂钩。

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（二）中层管理人员

1. 中层管理人员指的是公司总部部门正职、副职；

2. 中层管理人员的半年度、年度考核综合得分按得分高低根据比例进行强制分布，

直接对应考核系数表，得出中层管理人员的半年度、年度考核系数，详见下表。

中层管理人员半年度、年度考核系数对应表

等级 考核系数 分布比例 优 1.2 17% 良 1.1 30% 中 1.0 50% 基本合格 0.9 3% 不合格 0.8 （三） 一般员工

1. 部门考核前10名的部门产生优秀员工，后2名的部门产生基本合格或不合格员工，

具体分布见下表；

2. 公司总部所有一般员工，按得分高低在本部门进行排序，并强制分布得出一般员

工的半年度、年度考核系数，见下表；

3. “前10名部门”和“其他部门”的一般员工原则上不分布“基本合格”和“不合

格”员工档次。但在半年度和年度考核中，员工考核分值如果在79—75分的，即被确认为“基本合格”员工；考核分值在74以下的，即被确认为“不合格”员工。

一般员工半年度、年度考核系数对应表

部门内一般员工排序 部门排序 等级 考核系数 9人（含9人）以下部门 10人（含10人）以上部门 优 良 前10名部门 中 基本合格 1.2 1.1 1.0 第1名 第2名 第1、2名 第3、4名 剩余人员 0.9 8

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不合格 优 良 后2名部门 中 基本合格 不合格 优 良 其他部门 中 基本合格 不合格 0.8 1.2 1.1 1.0 0.9 至少有1名基本合格或不合格人员 0.8 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 剩余人员 - 第1、2名 - 第1-3名 - 第1名 剩余人员 - 第1、2名 剩余人员 说明：1、本表内部门人员人数不含部门正、副职； 2、部门内一般员工排名不得重复。 第十七条 半年度、年度考核结果的使用

1、半年度考核结果直接影响该期的绩效工资，间接影响年度绩效工资、年终奖和岗薪。

2、该考核结果作为专业技术人员职称评审、聘用的依据。

3、考核1次考核为“优”的员工，优先列为学习培训的对象；连续2次考核为“优”的员工，上调一档岗薪。

4、1次考核为“不合格”或连续2次考核为“基本合格”的员工，由本部门组织对其针对性强化培训，帮助员工改进绩效，并下调一档岗薪（当岗薪为本岗位最低薪时不再降薪）。年度考核为“不合格”或连续2次考核为“不合格”的中层管理人员，退出领导岗位。年度考核为“不合格”或连续2次考核为“不合格”的一般人员，1995年12月31日前参加工作的，重新调整工作岗位，再连续一次考核为“不合格”的，解除劳动合同；1995

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年12月31日以后参加工作的，解除劳动合同。

5、考核期内，有严重违纪或重大工作失误，给公司造成不良影响的，不得评定为“优”、“良”、“中”等级。

6、事假累计超过15天或病假累计超过3个月的，不得评定为“优”、“良”等级，病、事假相关待遇按局总部薪酬管理制度有关规定执行。

第四章 申诉及处理

第十 申诉受理机构

被考核人如对考核结果有异议，可以采取书面形式，向人力资源部申诉。人力资源部员工的申诉直接向分管部门的公司领导提出。公司总部考核领导小组是员工考核申诉的最终处理者。

第十九条 提交申诉

员工在接到考核结果2日内，对考核结果有异议的，可提交申诉书，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。

第二十条 申诉受理流程 (一) 申诉受理

人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二) 申诉调查

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总部考核领导小组处理。

(三) 申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的7个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报公司总部考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组应在接到申诉申请书的7个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在10个工作日内，对员工申诉内容进行再调查。考核领导小组的答复为最终答复。

(四) 申诉流程及表格

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申诉流程及表格具体见附件九：考核申诉流程及表格。

第二十一条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性的，将从严考核其直接上级，考核由考核领导小组直接执行。

第五章 附则

第二十二条 绩效考核指标库参照《中交二航局有限公司年度方针目标》。

第二十三条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十四条 本管理办法由人力资源部修订并负责解释。

第二十五条 本管理办法实施后，原有员工考核规章办法自行终止，与本管理办法有抵触的一律以本管理办法为准。

第二十六条 本管理办法自颁布之日起实施。

附件一：中层管理人员管理绩效及能力考核指标评定表

超出目标 评价等级 A 分值区间 4分 思想品质好，公道正派，严格遵守党纪国法，有非常强的大局意识，有很高的理论修养与水平 B 3分 有较好的思想品质和守法意识，有较强的大局意识，有较高的理论修养与水平 C 2分 思想品质没有大的问题，有一定的大局意识，有一定的理论修养与水平，与工作需要尚存在差距 主要忙于事务性工作，有时也会关注公司的前景和对策等问题，能确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助他人 D 1分及以下 思想品质较差，大局意识不强，理论修养和水平比较欠缺。 对公司未来关心不够，也不注意工作上可能出现的机会和挑战，遇事优柔寡断，缺乏主见。 达到目标 接近目标 远低于目标 政治素质(4分） 战略决策(4分) 对现状有清醒认分析处理问题具有很识，了解组织现强的前瞻性和预见实面临的挑战和性，善于及时准确把机会，能够适时握组织面临的挑战和提出可行方案，机会，提出可行方案，但在权衡选择时合理权衡，优化选择，偶有失当，大多对困难事件处理得当 数日常事务处理果断得当 11

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具有很强的计划组织能力，能够及时制定与公司总体战略目标相匹配的部门工作目标和工作规划，善于分配工作与授能够根据要求制定工作规划，与公司总体战略目标保持一致，能够与他人合作，能在权限范组织领导(4分） 权，积极促进团队协作，围内配置资源，部能有效管理和调度下属，署计划实施，能够善于充分发挥下属潜能，根据下属的个性、引导和监督部属完成任务，有效确保部门工作任务计划的执行与完成。 能力顺利分配工作与权力，并能监督指导下属完成任务 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行，团队协作精神不强。给下属分派工作基本合理，没有明显的忙闲不均现象，指导稍显欠缺，工作任务进行偶有困难 做事无计划，缺乏组织能力，不能与他人很好合作。给下属分派工作存在较大问题，不善于分配工作与权力，对部属缺乏指导，内部时有不服怨言。 学习创新(4分) 善于学习，工作中能不断提出新想法、新措施，注意规避风险，锐意求新。 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施，有风险意识。 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守陈规 廉洁自律(4分) 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能较好遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差。 附件二：一般员工态度及能力考核指标评定表

（一）态度考核指标评定表

超出目标 评价等级 A 分值 2.5分 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新的思路和建议。 主动协助同事出色的完成工作 B 2.0分 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 C 1.5分 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 D 1分及以下 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 （2.5分） 协作性 （2.5分） 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 12

根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作，任务的完成质量较差

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工作有很强的责任心 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 工作有较强的责任心 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 工作有一定的责任心 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 接近目标 C 1.5分 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务 工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意 业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 工作责任心不强 责任心 （2.5分） 纪律性 （2.5分） 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 （二） 能力考核指标评定表 超出目标 评价等级 A 分值 2.5分 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务 个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色 业务水平高超，理底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可 B 2.0分 表达能力一般，但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务 个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意 业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力 D 1分及以下 工作中和领导及同事沟通困难；不太能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务 工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差 业务能力不能达到岗位要求，工作中经常出现差错 很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见 达到目标 远低于目标 沟通理解能力 （2.5分） 计划和执行能力 （2.5分） 专业技能 （2.5分） 能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自知识学习能力 己的能力，遇到（2.5分） 问题虚心向别人请教，能不断的积累经验 附件三：考核表单

表1 中层管理人员半年度考核表

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考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 所在部门 任务绩效考核 序号 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 量化业绩指标（量化KPI） …… 质化业绩指标(质化KPI) …… 临时交办的任务指标 否决类指标 …… 分值 …… 分值 …… 分值 5分 业绩目标 …… 评估标准 …… 业绩目标 评估标准（每项3分） …… Q= ∑Am＋∑An＋Ai-∑D= 管理绩效及能力考核 序号 1 2 3 4 5 指标 政治素质 战略决策 组织领导 学习创新 廉洁自律 满分分值 4分 4分 4分 4分 4分 描述 评分G 实际完成 …… 实际完成 …… 实际完成 考核得分Am …… 考核得分An …… 考核得分Ai 扣减分值D …… 岗位 任务绩效总分Q（满分80分） 14

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管理绩效及能力考核得分∑G= 总分=Q+∑G= 备注 考核期初 考核期末 被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 说明：1、量化KPI的分值+质化KPI的分值+临时交办任务指标的分值=80分；

2、否决类指标是控制重大失误的指标，该类指标的分值不计入总分，当所表述的情况发生时，作为扣分的依据。

表2一般员工半年度考核表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 所在部门 任务绩效考核 序号 量化业绩指标（量化KPI） 1 2 3 4 1 2 3 4

岗位 分值 …… 分值 业绩目标 …… 评估标准 …… 业绩目标 15

实际完成 …… 实际完成 …… 实际完成 考核得分Am …… 评估分值An …… 考核得分Ai …… 质化业绩指标(质化KPI) …… 临时交办的任务指标 …… 分值 5分 中交第二航务工程局有限公司总部绩效考核管理办法

1 2 3 否决类指标 …… 评估标准及分值 …… Q= ∑Am＋∑An＋Ai-∑D= 工作态度考核 扣减分值D …… 任务绩效总分Q（满分80分） 序号 1 2 3 4 态度指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 分值 2.5分 2.5分 2.5分 2.5分 工作态度考核总分 ∑E 能力考核 描述 评分E 序号 1 2 3 4 指标 沟通理解能力 计划和执行能力 专业技能 知识学习能力 满分分值 2.5分 2.5分 2.5分 2.5分 能力考核总分∑F 描述 评分F 总分=Q+∑E+∑F= 备注 考核被考核人签字： 年 月 日 期初 考核人签字： 年 月 日 考核 考核人签字： 年 月 日 期末 说明：1、量化KPI的分值+质化KPI的分值+临时交办任务指标的分值=80分；

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2、操作服务岗位不设立临时交办任务指标；

3、否决类指标是控制重大失误的指标，该类指标的分值不计入总分，当所表述的情况发生时，作为扣分的依据。

附件四： 年度员工自我评价表（由被考核人填写）

1、你对过去一年在公司总部的表现感到：□很满意 □满意 □还可以 □不满意

2、你对与同事与领导间的关系感到：□很满意 □满意 □还可以 □不满意

3、你对于目前工作感到：□还能担当更困难的工作 □正适合自身能力 □能力稍感不足 □能力明显不足 4、你对目前的工作量感到：□太大 □适中 □太少 5、你对所担任职务（岗位）希望：□继续担任现职（岗位）

□如有可能变更至 部门 □如有可能调动至同部门 职

务（岗位）

6、希望分管领导如何帮助你，使你未来工作更好。 7、一年来，你对本部门目标任务贡献最大的是哪几项？ 8、一年来，你在完成目标任务时存在哪些问题和不足？ 9、对本考核办法有哪些好的建议？需要在哪些方面进行改进？

员工签字：

附件五：员工绩效改进建议书（由被考核人的直接上级填写）

年度员工绩效改进建议书 17

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员工： 取得成绩： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 1、 2、 3、 4、 5、 欠缺： 1、_______________________ ________________________ 2、____________________ ___________________________ 3、____________________ ___________________________ 4、__________________ _____________________________ 5、 今后努力方向： 1、 2、 3、 4、 5、 附件六：管理创新事项申请表

员工 所在部门 从事专业 申请事项名称： 18

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申请事项简介（理论依据、系统方法、效果）： 部门意见： 年月（盖章） 人力资源部意见： 日 年 月 日 （盖章） 公司考核领导小组意见： 领导签字 附件七：年终考核汇总表

年度中层管理人员年终考核汇总表

排序 部门 姓名 年度考核得分 均值 上半年 19

下半年 创新加分 总分

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部门 年度一般员工年终考核汇总表 排序 姓名 年度考核得分 均值 上半年 下半年 创新加分 总分 20

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附件八：绩效考核流程

绩效考核流程人力资源部企业策划部相关部门被考核人考核领导小组开始1安排业绩考核时间和工作、启动考核2根据年度经营计划分解确定考核指标、权重等3根据要求提供相关数据4汇总5审批610人力资源部备案确立部门绩效考核目标7下达部门绩效考核目标至各部门YN9分解至各岗位11对被考核人评分8N对各部门目标完成情况实施考核12汇总／计算／评级13审批14将考核结果反馈给各部门Y15是否有异议1617递交人力资源部YN填写申诉材料18裁决19根据考核结果实施奖惩结束

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附件九：考核申诉流程及表格

(一) 申斥流程图 考核领导小组 否 裁决 (二) 员工考核申诉表 人力资源部 被考核人 不满意考核结果 调查情况 否 是否受理 是 解释原因 提交申述书 能否协调 是 协调解决 员工考核申诉表 所在部门 岗位 申诉人姓名 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 (三) 员工考核申诉处理记录表 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 部门 接待人 职位 22

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问题简要描述： 调查情况: 再调查情况： 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备 注：

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