管理创新★创新探索ＣＡ ＤＯＩ：１０ ３９６３￣．ｉｓｓｎ １００６—８８６４ ２０１１．１１．００９ 对运输企业来说，精细化管理就是要以实现生产运行 要求，将精细化管理的目光集中在基层，以创建“精细化管 最优化、经济效益最大化为目标，以提供安全、优质、便捷、 理示范单元”为载体，并在认真调研与分析的基础上做出 高效的车辆运输服务为宗旨，围绕“精、准、细、严”，建立起 了实施“一队一示范”工程的决定，即以立足实际、注重实 “经营上精打细算、管理上精益求精、服务上精耕细作、运 效、培植精点、彰显特色为原则，规定各中队在示范班组、 行上精细周密”的精细化管理模式，实现企业的各项管理 示范岗位、示范中队等方面至少创建一个精细化管理的 从经验型到制度型、科学型的转变，不断提升企业的核心 品示范单元，再通过拨亮点、显特色的精细化管理创建工 竞争能力和可持续发展能力。 作，使示范单元精细化管理的执行氛围越来越好、质量越 胜利油田河口采油厂特车大队（以下简称特车大队） 来越高、示范辐射及带动作用越来越大，进而卓有成效 是一支为采油厂原油生产提供生产过程中设备设施运输、 提升基层乃至大队各项工作的精细化管理水平。 油水井酸化压裂等特种作业施工配套车辆服务以及保障 为了切实发挥各个示范单元的作用，特车大队不断播 其他运输需求供给的车辆运输单位。近年来，为了不断适 索示范单元管理的工作模式，成立了示范单元管理小组 应各项管理工作新的需要，全面落实“精、准、细、严”的精 制定了各项管理制度，印发了《特车大队精细化示范单＝元 细化工作要求，特车大队大力倡导“精从细中来、细在尽责 管理办法》，包括示范单元申报制度、审批制度、储备制度、 处”的理念，按照“精细、有效、特色”和“培植亮点、以点带 考核细则、互动联动机制和鼓励办法等。 面、示范推动、全面推进”的思路，实施“一队一示范”工程。 各基层队根据自身的实际情况提出申请，特车大队 即每个基层队根据各自车型、人员等实际情况，打造自己 范单元管理小组进行审批和考核；建立示范单元储备库， 的示范单元，有效地将精细化管理的示范单元向基层延伸， 做到单元储备与总结培植、宣传推广同步推进：采用示范 向关键岗位延伸，向重点环节延伸，切实建立全方位多角 单元、基层中队、机关股室一体的互动联动机制，逐级签词 度的立体“示范网”，用示范单元的成效全力推进特车大队 创建合同，明确相应的职责、创建目标等内容，从而推进 精细化管理工作的深入开展。 一范单元管理的规范化、制度化建设。 、审时度势，完善“一队一示范”工程的制度模式和 在示范队的评选办法中，“示范中队”的确立根据特车 大队每季度“争旗夺杯”的考核结果，由管理小组对单项ｉ与 执行标准 在经过油田内部运输行业多次重组整合之后，特车大 分高的中队进行工作评析，并协助归纳总结示范特色， 队在管理机制、管理关系和管理制度上取得了一些经验， 为示范中队。由于特车大队各中队的车型车况、工作性质 但在精细化管理基础的巩固、体系的创新以及干部职工队 不一样，示范班组、示范岗位的推选由各中队自行确立评 伍精细化实施的意识及能力等方面，还需要新的载体和形 选标准，特车大队负责帮助指导和示范单元的推广工作。 式来加以深化、细化和具体化。秉承这样的理念，特车大 机关的示范单元则由管理小组根据工作情况进行指定。选 队结合油田开展的“精细化管理深化年”活动的具体 树好的示范单元要不定期在大队《精细化简报》开办的“示 ２０１１年第１１期总第２７９期袁．通企业菅理Ｉ ２１ 创新探索★管理创新 范管理单元专栏”中交流经验和体会。 三、聚焦工作岗位执行点，推进精细化管理示范单元 为了进一步精细化管理的内容，特车大队在关键岗位 二、聚焦生产运行关键点。推进精细化管理示范单元 向关键岗位延伸 向生产运行的重点环节延伸 １．生产运行关键点 重点开展精细化管理示范岗位的争创活动。 １．材料管理岗位 作为材料进出和成本控制的关键岗位，特车大队综合 以特车大队调度室为机关示范股室，积极推进“一体 化”的生产运行管理模式，制定决策，保障一线生产实现“一 盘棋”、“整体抓”的思路，以设备的出勤率为主线，将调度 队对材料班和保管班的岗位工作人员提出了“建立废旧配 室、技术组、车队、修保队和综合队捆绑考核：特车大队技 件网络调剂系统”的建议，严格废旧配件的管理、维修与使 术组以提高车辆完好率为出发点，将车辆的二保计划进行 用。此外，特车大队组织相关技术人员对内部网络进行了 细分，实时追踪车辆修理进度；调度室根据采油厂的生产 系统更新，对综合队库房保管人员进行了重新分工，对现 任务，将不同车型分出Ａ、Ｂ、Ｃ ３个种类，按照“重点车辆重 点保的思路、紧急用车全员保”的指导思想，打破队伍管理 界限和作息规律抢修车辆；积极加强与用户的沟通，按照 各区域的生产用车计划合理调剂车辆，减少车辆的路途消 耗与怠工时间，节约燃料。 ２．成本控制关键点 特车大队一中队在２０１０年度油田同类油汽生产队站 达标竞赛中脱颖而出，被评为优胜单位，成为油田唯一被 授予“中石化节能达标队”称号的运输车队。特车大队以 此为契机，将一中队作为成本管理示范点，创立了成本“一 讲二定三找”工作法，形成链条式成本管理模式。一是讲 生产形势、讲成本状况、讲成本运行过程中发现的问题，统 一思想，达成共识，确保全体职工充分认识到控制成本的 重要性。二是定管理链、定管理点。找出中队成本的两大 要素（材料与油料）的各个管理环节，材料管理从申报、审 批到领料、更换、考核，油料管理从确定指标到每日加油， 核实数据再到最后的考核，并以此作为主链条，绘制出管 理链条图，而且主链条上的每一个环节再根据不同的项目 定出分链条和管理点，每个管理点要有相应的管理制度、 考核制度并得到严格执行。三是找自身不足、找管理不妥、 找节能挖潜点。在成本管理过程中，一旦发现问题，则顺 着管理链条查找到相关环节，对照管理、考核内容查找原 因，以便更好地控制成本。通过查找自身不足，让职工明 确自己在成本管理中的定位，通过查找管理不妥和查找节 能挖潜，不断提供更好的成本控制思路和方法，让中队成 本管理体系不断走向完善。 ３．质量管理关键点 针对车辆修理过程中技术环节多、维修质量要求高的 实际情况，修保队着力创建质量管理示范岗，建立了《车辆 维修质量台账》，定期从台账的登记中为维修质量的好坏 把脉问症，提供第一手分析资料；制定了《维修质量示范岗 考核标准》和《车辆维修质量考核办法》，确保人人在考核 之中、事事纳入考核范围。目前，修保队在人员少的情况 下完成了各项维修保养任务，一次交车合格率达到 １Ｏ０％ ２２ ｌ交通企业菅理２０１１年第１１期总第２７９期 有库存废旧物资进行了分类整理，并按照盘库后的真实状 况逐一造册登记，建立了相应的数据库并移交大队网络管 理人员。按照访问权限，特车大队网络管理人员在为所有 基层队设定访问密码后，又将汽车废旧配件数据库挂到了 内部网页上。当基层队需要了解是否有可代用件、修复件 时，可登陆特车大队任何一台连接局域网的计算机调用数 据库，找到相应的配件后可记录下编号直接到库房领取。 按照基层队提供的编号，综合队的库房职工也可迅速提取 到职工所需的配件。 ２．设备管理岗位 因大型车辆多且管理出色，特车大队三中队在季度“争 旗夺杯”活动中获得了“设备管理”的奖杯，被特车大队树 立为“设备管理示范中队”。在工作中，他们认真做好车辆 维护保养，大力开展挖潜增效工作，鼓励职工开展修旧利 废、修改代制和技术革新等活动，制定考核奖励办法，深入 挖掘和发挥配件、主要零部件的残值，努力扩大修旧利废 范围，对可修复、再利用的部件仔细确定修复方案后组织 内部修复力量实施；对修复难度较大、工艺较复杂的主要 部件，积极联系外委厂家进行修复，减少新件购置费用：加 强对报废停驶车辆的监控管理，对达到报废年限停驶的车 辆，制定停放区域，安排专人对车辆的发动机、底盘、轮胎 等主要零部件进行逐车登记、建立使用更换台账，拆好装 旧、合理使用，使报废车辆潜在价值发挥达到最大化。 四、聚焦班组管理的结合点，推进精细化管理示范单 元向基层班组延伸 特车大队二中队根据自身特点，将班组作为示范单元 的重点，开展了“三能五效”示范班组建设。此外，从做细 保障机制入手，制定《二中队“三能五效”示范班组建设实 施意见、考核细则和激励、问责方案》。一是围绕“班长能 决策”，开展班组长挂职副队长、每周班组长例会等工作： 二是围绕“党员能带头”，提出“我是党员我带头”的口号， 开展“有责任的党员示范岗”的评选活动：三是围绕“职工 能实干”，严格执行“队务公开”“班务公开”等民主管理制 度，并且规定中队重大事项必须由职工代表或全体职工协 商解决；四是围绕“五效”，开展班组间劳动竞赛，每月对各 管理创新★创新探索 ＤＯＩ：１０．３９６３／３．１ｓｓｎ．１００６ ８８６４．２０１ｌ ｌｌ Ｏ１０ 自开展刨先争优活动以来，秦皇岛港股份有限公司第 队伍建设”作为抓手，做到“全方位、全过程、全覆盖”，党、 二港务分公司（以下简称公司）以“发挥优势、凝心聚 政、工、团齐抓共管，保证参与对象的广泛性；三是以公司 力、攻坚克难、再创新业”为主题，以“双优”工作机制为载 多年形成的“以党建工作优秀促进行政工作优异”的“双优” 体，以“加强四个队伍建设”为抓手，全面推进公司的刨先 工作机制为载体，全面推进“创先争优”各阶段工作。面对 争优工作，按时完成公司设定的工作任务，取得了优良的 当前设备老化、接卸能力受限、煤种散杂、市场不稳定、节 成绩。 一能减排和除尘工作压力大的严峻形势，公司从教育入 、认清形势，准确定位，认真落实创先争优“三原则” 手，把有利因素讲明讲透，提高党员职工创先争优的信心。 ２０１１年是“十二五”规划的起步年，也是公司全力开创 同时，公司还要求基层领导干部不安于现状、不怨天尤人， 二次创业的关键年。公司有针对性地把实现二次创 要以创新的精神大胆尝试，以“创先争优”精神推动生产经 业作为创先争优的核心工作，制定了创先争优活动“三原 营管理工作，为生产经营和二次创业保驾护航。 则”：一是创先争优活动一定要围绕生产经营中心工作开 展，把解决实际问题作为创先争优活动的落脚点，重在解 二、立标对标，挖潜提效，全力做好示范表率工作 公司结合创建“党员先锋岗”活动，进一步完 决公司生存发展过程中的难题；二是要以人为本，把“四个 善了“亮牌示范”工作。全体党员亮身份、亮岗位、亮承诺、 班组所有车辆的当月平均产值、平均产值油耗率、平均利 此，首先是要选；隹、选好示范单元，同时在树立示范单元的 润进行考核，以实现“生产经营的好效益”，并且还将车辆 过程中，既要考虑到它原有的基础和成功经验，更要根据 完好率、出勤率的考核由单车改为班组，激励班组职工互 本单位工作总体推进的需要去总结、提炼和塑造。 帮互助，以实现“车辆运行的高效率”；制定精细化安全管 理措施，开展系列安全活动、安全检查，实施安全事故一票 ２．重培养 要重培养，促使示范单元不断完善后提升作为特车大 否决制，以实现“安全管理的实效果”。同时，建立中队技 队精细化管理的典型，示范单元必须有一个不断提高、完 术人才档案，对在ＱＣ成果、合理化建议、３ｉ／Ｊ＼成果、技术 善的过程。对示范单元的培养工作必须保证高标准、严要 改造等方面做出成绩的职工进行备案，定课题、压担子，搭 求，使其不断提升。但这种提升应该是调动其内在的因素， 建技术平台，以实现“技术创新的新效应”：搭建起以“营造 发挥其内在的潜力，而不是拔苗助长。 成才氛围——搭建成才平台——建立人才库”为内容的“三 ３．推广示范单元的经验 级培训成才平台”，促进人才队伍的“梯次”成长，实现“储 备人才的大效用”。 示范单元的经验要重推广，推广经验要讲求深度，要 推广根本性的经验。好的经验只有得到推广后才能成为 五、几点体会 １．树立示范单元 大家共有的财富，才能在特车大队的整体工作中发挥效应。 因此，要重视推广各示范单元总结出来的典型经验，通过 树立一个示范单元，就是树立了一面旗帜，倡导了一 典型示范，以点带面，促进工作整体水平的提升。（作者单 种精细化管理的精神。示范单元具有极强的导向性。因 位：胜利油田河口采油厂特车大队）囝 ２０１１年第１１期总第２７９期交通企 菅理Ｉ ２３
