企业战略管理复习题2

1．阐述企业使命、愿景和战略的含义，以及三者间的关系P117

1）企业使命：是企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。

2）企业愿景：是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。

3）企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。

4）三者之间的关系：企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿意，再有战略。因此可以说，企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。

战略管理的各个流派可以给予我国企业很多的启示：

（1）要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战；（2）坚持革新与发展，建设学习型组织；（3）发展核心能力，获取长期竞争优势。 2 \\用市场占有率衡量企业竞争战略

市场占有率与企业收益水平间存在着一种正相关的关系

市场占有率的高低能体现企业的竞争地位和竞争强度的变化 争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力 3\\提高市场占有率的战略措施 1、市场领导者战略

发现和扩大整个市场规模\\保护现有市场份额\\进一步扩大现有的市场份额 ２、市场挑战者战略

确定战略目标和竞争对手\\选择进攻策略 3、市场追随者战略

“意识平行”的形态\\掌握并争取更多的顾客\\防止遭受攻击\\追随者可选择的追随战略

2．阐述企业战略的层次划分。P4

公司战略、业务单位（竞争）战略和职能战略

1）企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。比如：企业经营范围的确定。 例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略

2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。

3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。

业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。 3．概述企业战略管理的全过程。P9

从企业外部环境与企业内部条件将战略分为战略分析、战略选择、战略实施与控制， ■确定企业的使命与愿景、确定企业战略目标、确定企业战略方案、企业战备方案的评价和选择、确定企业职能部门的策略、企业战略的实施和控制。

4．阐述行业竞争的五种竞争力量P44

一是潜在进入者风险分析 。潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒。壁垒越高则潜在进入者的风险越大，对本行业的威胁就越小。制约进入壁垒的因素有：规模式经济、 品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成本、管制、原有企业的反应。

二是行业内现有企业的竞争分析。现有企业间的竞争对赢利能力构成威胁。相反，如果竞争不太激烈，产业内企业就有机会提高价格或减少在非价格竞争手段上的开支。 因素有：产业竞争结构、产业需求、退出壁垒。

三是用户压力分析（购买者讨价还价的能力）。强大的购买者是产业的威胁 ，通过压低价格和抬高成本，可能令产业的利润空间被挤压。相反，如果购买者讨价还价的能力较弱，产业内的企业利润可能提高。 影响因素有：（1） 用户的集中程度 ，（2） 用户从本行业购买的产品的标准化程度 ，（3） 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 ，（4） 转换成本 ，（5） 用户的盈利能力 ，6） 用户后向一体化的可能性 ，（7） 本行业企业前向一体化的能力 ，（8） 本行业产品对用户产品质量的影响程度 ，（9） 用户掌握的信息

四是供应者的压力分析（供应商讨价还价的能力）。供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其它供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等，因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。 影响因素有： （1）供应者的集中程度和本行业的集中程度 ，（2）供应品的可替代程度 ，（3）本行业对供应者的重要性 ，（4）供应品对本行业生产的重要性 ，（5）供应品的特色和转换成本 ，（6）供应者前向一体化的能力 ，（7） 本行业内的企业后向一体化的可能性

五是替代品的压力分析。密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，因为它了产业内产品的价格和赢利能力。 影响因素有：（1） 替代品的赢利能力 ，（2） 生产替代品的企业所采取的经营战略 ，（3） 用户的转换成本

5．战略的构成要素有哪些？P1

一是企业的外部环境。二是企业的内部资源及能力状况，三是为使企业生存和长期稳定发展并不断获得新的竞争优势是制订战略的出发点及归宿。四是企业战略应当有一个明确的战略目标。五是企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径。六是企业战略指明实施战略所应当采用的手段。 6．SWOT的基本原理P75

SWOT分析法的原理就是在通过企业的外部环境和内部条件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价企业外部的机会与威胁、企业内部的优势与劣势，并将它们在两两组合为四种适于采用不同综合战略选择的象限，从而为战略的选择提供参考方案。

7．三种一般竞争战略的基本内容P145 （一）成本领先战略

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过扩大规模，实现大规模—低成本—低价格的循环。通过大规模、低价格，实现双重目标：消灭一大批高成本生产者；阻止潜在竞争者进入 优点：（ 1）由于成本领先，可用低成本优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，

获取更多的利润。 2） 由于低成本优势，相对于竞争对手，在原材料价格上涨上时具有较大的承受能力，同时也和供应商建立稳定的协作关系。

（3）、与潜在进入者的斗争中，由于价格低而提高了进入壁垒，不会使新进入者对低成本企业造成威胁。

（4）在与替代品竞争中，低成本企业右用消减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代。

（5）面对降低产品价格的压力，采用低成本的企业在交易时，握有更大的主动权。 缺点：1）企业投资较大，企业具有先进的设施，才能高效地进行生产，以保持较高的劳

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动生产率。

2）技术变革导致产品生产工艺落伍，使企业过去大量的投资和高效丧失了优势，使竞争对手更容易以更低的成本进入该行业，对原有企业造成威胁。

3）低成本战略，会导致企业忽视顾客需求特性和趋势的变化、忽视顾客对产品差异的兴趣，有可能会被差异化战略的竞争对手击败。

4）由于低成本企业投入了大量的设施和技术，对新技术的采用、新技术的创新反应迟钝。

（二）产品差异化战略

差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。

产品差异化使同一产业不同企业的产品减少了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强。

实施差异化战略的意义：

1)．建立起顾客对企业的忠诚。 2)．形成强有力的产业进入障碍。

3)．增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。

4)．削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。

5)．由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

优点：1）利用差异化使顾客对产品产生了忠诚度，在同行业中形成了隔离带，和较高的进入壁垒，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的优势地位。

2）增强了对原材料或零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的边际收益。 3）降低了经销商对价格的敏感度，和讨价还价的能力。

缺点：1）实施差异化战略的成本高，其所获取的利润的一部分要被产品成本所抵消。 2）顾客对差异化产品所支付的费用是有极限的，超过这个限度，就失去了竞争力。 3）由于价格高，很难有很大的销售量，因此不可能迅速提高市场占有率。 4）差异化战略对生产资料企业不太重要。

5）产品差异化使同一产业内不同企业产品之间减少了可替代性。 （三）集中战略

也称集中一点战略，是通过主攻某一个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场来取得竞争优势的一种战略。

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。 （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。 （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部

门比其他部门更有吸引力。

优点：1）经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。

2）可以提高企业的实力，争取产品及市场优势。

3）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。

缺点：1）当市场发生变化，新的替代品出现时，该产品需求量下降，会受到严重冲击。 2）对环境的适应能力差、经营风险大，迟早会退出市场。 8．行业生命周期不同阶段的企业竞争战略 P168

 新兴行业中企业竞争战略的选择:选择打算进入的新兴行业 \\目标市场的选择

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定位\\进入新兴行业时机的选择\\新兴行业内企业策略选择/促使企业结构向有利于企业发展的方向变化/在高速发展的市场上的竞争战略选择/

总之，公司一方面必须建立丰富的内部资源，以免公司特殊的供应商和战略联盟的任意摆布，另一方面，公司又要依靠外部资源和技能来维持组织的灵活性，公司必须在这两个方面寻求一定的平衡。

 成熟行业中的企业竞争战略:进入成熟期企业各方面的策略要做出相应的转变和调整。可选择成本领先、集中和差异化三种通用的竞争战略；可在产品结构的调整、工艺和制造方法的改进和创新、用户的选择、开发国际市场、退出多元化经营、廉价购买竞争厂商等方面调整战略。

 衰退行业中的企业竞争战略:此阶段中可采取领先地位（趁其他企业退出机会，通过竞争在行业中处于领先支配地位）、取得适当地位（认清行业部分稳定或下降很慢的需求，并在这一部分中还能获得较高收益）、逐步退出战略（停止一切新投资、停止广告宣传、削减设备维修、研究开发费的支出）、快速退出战略（固定资产立即转让）四个战略选择，

9．成功关键因素的分析 P70

行业成功关键因素分析主要用来解决如下的一些问题：１）顾客根据什么选择产品？第一个问题要回答的是顾客在各竞争产品之间选择的优先顺序是什么，如果是价格，那第关键成功因素当是低成本。２）企业为了竞争成功必须具备哪些资源和竞争能力？要回答的是对整个行业的竞争进行分析，竞争的关键维度是什么（产品档次、地区等）。公司应如何获得竞争优势。３）企业如何才能获得持续竞争优势？ 需要对公司资源及竞争能力进行分析，公司在研发技术、生产制造、市场营销、管理、品牌等方面具有哪些优势。在成功关键因素上应有三个方面的能力：企业管理能力、功能必创新能力、核心技术创新能力。

10．价值链的分析及基本原理P80

• 1）基本原理 企从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。

2）价值链的分析：价值链分为基本活动和辅助活动。竞争者之间价值链的差异，是竞争优势的根源。用波特价值链的方法来分析企业内部条件，从而找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，加以改进和提高，以达到提高企业竞争力的目的。 价值链的分析帮我们认识和了解了企业资源增值过程。

• 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: • ①内部后勤，与接收、存储和分配相关联的各种活动；

• ②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；

• ③外部后勤，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； • ④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动； • ⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 • 辅助活动主要包括：

• ①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 • ②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 • ③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； • ④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

11．多元化战略的实施条件及优缺点分析P199

定义：多元化战略是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务的战略。分类：相关多元化、非相关多元化

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多元化战略的实施条件 （1）企业拥有剩余资源的情况。 （2）市场经济发达程度。 （3）行业技术特点 （4）行业生命周期

优缺点:（1）多元化战略的优点 第一，能够产生协同效应

第二，有利于降低公司的整体风险 第三，可以形成市场内部化 第四，增强企业市场竞争力 第五，有利于企业持续增长 2）企业多元化的缺点

第一，给企业带来了管理难度。

第二，企业多元化也会为企业带来风险 。 第三，多元化分散了企业资源。

12．一体化战略的优缺点及选择的原则。P224-228

概念一：所谓一体化战略是指企业利用自己在产品、生产、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略

（2）类型

①纵向一体化战略

纵向一体化战略是指企业沿着产业链方向，通过资产纽带或契约方式将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起，从而达到降低交易费用和其他成本，提高经济效益的战略形式，它实际上是企业将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

纵向一体化战略：前向一体化、后向一体化

②横向一体化战略

横向一体化战略是以产业链的某一个环节为中心，沿着产业链的垂直方向，通过资本和契约方式将与企业存在竞争关系的企业联合，形成一个统一的组织。 选择纵向一体化战略的原则

(1)选择纵向一体化战略必须建立在对企业自身资源充分把握和运用的基础上 (2)选择纵向一体化战略必须要对企业外部环境进行认真的分析和把握 第一，对市场的状况进行分析。

第二，企业应该对纵向一体化对象进行认真的调查和筛选。 第三，选择纵向一体化对象要尽可能实现低成本扩张 (3)选择纵向一体化战略必须要考虑适度化 纵向一体化优点：

（1）通过纵向一体化,降低交易成本。

（2）通过纵向一体化，增强企业生产和销售的稳定性。 （3）通过纵向一体化，提高进入壁垒。

（4）通过纵向一体化,提高企业对市场信息的灵敏度。 （5）通过纵向一体化，进入新的高利润行业。

纵向一体化缺点：加大投资风险、商业风险、降低客户需求灵活性、需要很强的管理能力、降低经营的灵活性。

横向一体化优点：实现了经济规模、减少了竞争对手、巩固了市场地位。 横向一体化缺点：加大管理成本、产品质量难以保证、法律的。 13．战略联盟的作用及战略联盟失败原因P296-302

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1）企业战略联盟：是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。

2）作用：促进科技创新、避免经营风险、避免过度竞争、实现资源互补、开拓新市场。 3）战略联盟失败的原因：一是联盟各方的利益结构不对称、二联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同， 三是联盟在各企业战略战略中所起的作用不同，四是联盟各方对联盟的资源的投放不平衡，五是联盟地位的 变化导致联盟的解体，六是联盟各方管理风格及企业文化的差异，七情况发生变化，使联盟破裂，八对使用伙伴能力的期望不切实际，九是对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体，十是利用联盟退出某种行业。 14．简述“信任”在战略联盟中的作用P309

1）含义：信任是一种心理状态，它包含一种意愿，这种意愿是在对被信任者意图和行为正面的预期的基础上接受弱点的意愿。正面的预期和接受弱点是信任的关键组成部分。

2）信任存在的条件：是风险和相互依赖的关系 。所以，没有风险和依赖，信任是没必要的。

3）作用：信任是合作成功和稳定发展的关键因素，除了对可靠性的预期之外，还包括相互替对方着想，是一种平等的愿意，在这种意愿上可以得到相互的支持、理解、帮助；可以达到求同存异、避免对抗的效果；还可以加强交流，增进彼此的信任，使业务关系充满灵性性与非正式性；因为信任的存在、利益的一致性，还可以在绩效难以度量的情况下，不要求对绩效进行直接的测量；信任还可以达到公平分配、公平程序，即管理合作关系的程序是公平的；还可以保持长期稳定的关系，有助于信任的发展。 15．稳定型战略的类型及优缺点分析

 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。  特征： 1）．企业的基本经营方针不会发生结构性变化。 2）． 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。 3）． 企业在产品的创新上较少。 稳定型战略的类型

1） 按照偏离战略起点的程度划分为： 无增战略、微增战略

2） 从企业采取的防御态势上划分为：

阻击式防守战略 、反应式防御战略 3）从战略的具体实施来看，可以分为 ：

不变战略、维持利润战略、暂停战略、 谨慎实施战略 、 稳定型战略的优缺点  优点：

 （1）企业的经营风险相对较小。

 （2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。  （3）能克服发展过快而导致的弊端。  （4）能给企业一个较好的修整期。  缺点：

 （1）内外环境发生变化后，继续实施稳定战略，会使企业面临较大风险；  （2）长期采用稳定型战略，企业的发展速度缓慢；  （3）长期采用稳定型战略有可能使企业错失发展机遇；

 （4）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，降低企业对风险的敏感性。 实施稳定型战略的原因

 企业高层领导对过去的经营业绩感到满意，希望保持

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    企业不愿冒改变现行战略而带来的风险 企业外部环境相对稳定 企业内部实力状况

行业竞争已形成寡头垄断格局

16．紧缩型战略的优缺点分析

 含义：所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。  特点：

1.企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标会有较为明显的下降; 2.紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员; 3. 紧缩型战略具有明显的短期性。 紧缩型战略的类别

 从动因上看分为：

适应性紧缩战略 、失败性紧缩战略 、 调整型紧缩战略

 从实施途径看分为：

转向战略、放弃战略、 清算战略 收缩型战略的（优点）:

 企业及时清理、放弃无利可图的领域,消除经营赘瘤,改善财务状况；  有利于企业更加有效地调整企业资源配置,集中优势于有利可图的产品、市场或领域；  有利于企业及时甩掉包袱,实现向新的经营领域的转移,为企业寻找新的发展机会。  提高了资产流动性和资产的利用效率；企业素质大大提高，应变能力和承受能力增强；可使企业转危为安，渡过难关，提高企业的经济效益。 收缩战略（缺点）：

1）使企业陷入消极经营状态，职工士气低落，威胁以企业生存，加剧企业经营困难； 2）企业经营者在做出放弃或分离决策时，方法不得当，则会把整个公司自身拖垮，以致整个公司的倒闭或破产。

17．企业实施紧缩型战略的原因、利弊及实施紧缩型战略面临的障碍分析P316 1）原因

 国内外宏观环境不利，企业处于困境，不得不采用紧缩战略  企业产品处于衰退期且缺乏新产品上市，被迫采取紧缩战略  企业重大投资失败，财务遭遇困境，不得不采用紧缩战略

 企业为谋求更大发展，主动撤出某些领域，调整战略而采取紧缩战略

2）施紧缩型战略面临的障碍分析 

1）心理障碍：一般来说，市场进入是企业扩张，而这种扩张是与企业决策者的地位、权力、声誉、利益相联系的，要市场退出就意味着企业决策者在自我否定，尤其在思想感情上难以接受。

2）识别障碍：与市场进入的机遇相比，市场退出的征兆信号更隐蔽，常常是在企业表面运行情况正常，甚至是最繁荣时，企业领导层还在自我陶醉时，实际上已危机在萌芽，这就要求领导层不仅要有急流勇退的决心和魄力，还要有明察秋毫的眼光和大智慧，及时做出市场退出的决策。

3）制度障碍：在市场经济中，由于存在着结构性的壁垒，因此无论市场进入还是市场退出都有一定的难度，常常会人为地降低进入壁垒和增加市场退出壁垒，形成进入和退出壁垒的制度失效，因此对于我国企业来讲，市场退出比市场进入 要困难的多。

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3）时机选择

 根据市场竞争态势和自身实力选择最佳退出时点  提前准备应变计划应对突发性事件  克服企业行为惯性

4） 战略举措

 精减人员，增强凝聚力  清理物资，充分利用  压缩开支，加快周转  精简机构，灵活决策  治理亏损，整顿事业

18．简述领导者在战略管理中应具备的战略素质 1）要有强烈的事业心和坚定的信心。

2）要有领导才能，尤其是要有计划、组织、指挥、决策、协调、控制、激励等方面的能力。 3）有深刻的洞察力，关于创造及发现机遇，有创造及寻找机遇的执著，而不管目前可利用的资源是否充足。

4）对风险和不确定性的承受力。

5）善于调动全体员工的主动性、积极性、有创新能力。 6）超越的自我能力

19．战略类型与领导者的素质关系。 企业家能力的战略匹配 强 平 均 弱 高 剧增战略 （大量投资） 开拓型企业家 中 扩充性战略 （选择性投资） 冷静型企业家 低 连续增长战略 理财型企业家 扩充战略 （选择性投资） 征服型企业家 连续增长战略 理财型企业家 巩固战略 行政型管理专家 连续增长战略 理财型企业家 发展战略 行政型企业家 收缩战略 外交型企业家 20．战略控制系统组成及战略控制的实施条件分析。P365  战略控制的定义：

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。  战略控制的类型

（一）从控制时间看，战略控制可以分为三类： 事前控制 、事后控制、随时控制

（二）从控制主体的状态看，战略控制可分为两类：

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避免型控制 、开关型控制

（三）从控制的切入点看，战略控制可分为五种：

财务控制 、生产控制 、销售规模控制 、质量控制、 成本控制 战略控制系统组成：

1)战略控制系统 2)业务控制系统 3)作业控制系统

战略控制的实施条件：

1必须要有经营战略规划。企业战略控制是以企业战略规划为依据的，战略规划越是明

确的、全面和完整的，其控制的效果就会越好。

2)健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有执行战略、衡量绩效、评估及

纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此，组织机构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果越好。

3)得力的领导者。高层领导者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此，要

选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。

4)优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能加以利用和诱

导，这对战略实施的控制是最好理想的，当然也是战略控制的一个难点。

21．经营战略的含义及区位选择条件。P247

1）含义：两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形式的企业，不论这些实体的法律形式和经营活动的领域如何，在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实施其吻合的和共同的战略；各实体通过所有权或其他形式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识、资源和责任。 2）区位选择条件：一是企业资源状况。当资源条件对企业竞争优势有重要影响时，企业就应该将地址选择在资源状况有利的地方。二是企业专有竞争优势。如果企业的竞争优势建立在内部资源和能力基础上，那么，选址时就要考虑在休息能充分利用这些资源和能力。三是企业市场营销问题。东道国为迫使公司在本国市场建立生产基地时，该国的进口就比较严格，从而导致生产就在销售市场进行。

22．论企业在跨过经营过程中如何打造经营优势P253-254

答： 全球经济一体化，技术的迅猛发展，政治环境的变迁，都使公司面临着一种独特的经营环境，显现出其复杂的六个方面的辩证统一，哪个公司处理好了六方面的辩证统一，哪个公司就会取得经营管理的优势。

一是全球化与当地化相结合。公司一方面要以全球范围内最大化为目标，为此追求生产的专业化分工、追求规模经济，在全球范围内与公司内各实体共享管理、技术、知识和信息资源；另一方面公司又必须在其经营的市场上实现当地化，为此公司应根据不同市场特点开发、生产、销售产品，利用当地的优秀管理及技术人才，适应当地文化并与当地部门打交道。

二是大与小相结合。公司规模往往是较大的，在管理层就要明确责任、清晰义务，必要时牺牲自已的业绩来保证公司的整体利益。如ABB公司融合大小的优势：化大为小，即在集团内部使组织音准的规模控制在一定范围内，形成高度分散化且地理位置上广泛分布的组织机构，使其有一定反应能力。大中含小，即在企业集团内部建立公司中的小公司，以促进企业家精神和创新氛围的形成，从而使每个小公司充满活力。

三集权与分权与相合。建立分散化与集中化有机结合的平衡优势，生产经营分散化是与集中监督紧密相连的，分散化绝对不能与放任自流混淆，集团高级经理层有权务进行干预、教导和改正，同时要制订正确的战略及组织机构来保证集权与分权相结合。

四是内部化与外部化相结合。公司一方面要充分利用内部市场进行资源转换和配置， 以最大限度地获得内部一体化利益，另一方面，为了适应环境变动，也要充分利用外部资源，又要积极参与其他瓮 的战略联盟和合作，形成虚拟化的网络生产经营体系。

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五是多样化与专业化相结合。公司一方面为了减少经营风险，充分利用企业资源以及加快增长速度和增长利润，实现多样化经营，另一方面，由于多样化经营可能导致战线过长，在新行业经营因缺乏相应资源和管理经验造成效果不佳，所以实际上只有在有限的几个行业中促进专业化发展、形成与众不同的差别化特色或低成本优势才能取得成功。因此多角化与专业化是辩证统一的。

六是合并与分解相结合。企业合并是公司实现规模迅速扩大和市场扩张的一种手段，然而合并会带来管理整合问题，使瓮 管理成本上升，管理效率下降，因而具有仙在性。许多公司的实践证明，出于效率和竞争力的考虑，在进行大量企业购并的同时却又在大量卖出。

23．企业国际化战略有哪几种模式？各是什么？P337-321

1）五种模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型、

指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略问题。企业高层研究后作出结论，确定了战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。

变革型：特点是企业高层领导考虑的是如何推动企业战略的实施。企业高层领导要建立一个机构由这个机构去推动战略的实施，要对企业进行一系列变革，采用激烈的手段和控制系统以促进战略的实施。

合作型：特点是企业董事长或总经理考虑的是如何让其他高层领导人员从战略实施一开始就承担起有关的战略责任，使每个高层领导都能在战略的制订及实施过程中做出各自的贡献。

文化型：特点是在高新技术企业中，企业中的大部分员工都是知识分子，因此调动员工实施企业战略的积极性，就必须向这些知识分子讲清楚为什么 要实施这个战略，怎么实施及什么时候实施这个战略，这样才能调动知识分子贯彻实施战略的积极性。

增长型：特点是企业高层领导考虑的是如何激励基层管理人员实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即高层领导对基层管理人员提出有利于企业发展的方案，与管理人员探讨方案中具体问题的措施，以鼓励员工的首创精神。 24、什么是企业素质?

企业素质是个“质”的概念，而不是量的概念。企业素质是个“整体”概念，我们考察企业素质不仅要看它的各个要素的质量，更重要的是要看各要素之间的内在联系和相互结合、相互制约的整体功能。

25、竞争优势带来卓越的赢利能力，公司的赢利能力取决于三项要素： （1）顾客对公司产品的价值判断；（2）公司为自己的产品收取的价格；（3）创造这一价值的成本 26、

案例：阿依莲的企业战略分析

 1 企业的愿景。阿依莲公司是国内首家倡导“淑女造型”文化的品牌,主张满足新时代的淑女们知性、时尚、活泼、大方的着装需求。阿依莲的目标市场是16~25岁的年轻女性,它为她们提供具有淑女风格的各种服饰,着力打造出有特色的品牌。

2 阿依莲的SWOT分析

 阿依莲公司具有的优势：首先,阿依莲具有较高的企业形象和声誉;其次,阿依莲的衣服具有品牌价值,阿依莲已经把品牌

理念、品牌经营管理能力渗透到现有加盟商、店长、导购以及消费者当中;最后,阿依莲具有很好的产品外型设计,它具有专业的设计群体,使阿依莲的设计既紧随潮流的步伐,又不失阿依莲独特的时尚品位。

 具有的一些劣势：首先,阿依莲公司的目标市场比较小,它主要是针对16~25岁的年轻女性中的一部分;其次,市场上可替

代品太多,市场上还有很多适合年轻女性的服装品牌,如邦威、以纯、森马等。

 面临着巨大的机会：首先,中国经济在强进的增长,2008年中国GDP已经位居第三名;其次,全社会居民收入普遍提

高,消费能力增强;最后,由于经济的发展,年轻女性越来越重视自己的着装,尤其是向着淑女方向发展,阿依莲为它提

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供了一个很好的平台。

 威胁：首先,服装行业进入门槛低,潜在进入者进入壁垒较低;其次,全行业产品质量的普遍提高,使居民可选择的余地

增加的威胁;最后,还有市场上其它同行业竞争者的威胁。  2.1现期阿依莲的营销组合策略

 现期,阿依莲总公司已经通过批量生产降低成本,从而制定了中低价位,它在各个省市采用开连锁专卖店的渠道,来进

行阿依莲服装的买卖,在促销方面,阿依莲在已经采用了打广告,会员打折等优惠措施,在一些节假日,也会有促销的行动。

2.3 阿依莲未来的策略

 (1)SO战略分析

 面对市场上优势与机会(SO)的结合,阿依莲公司可以采用扩张性战略:

 ①增开专卖店。要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高,消费能力增强的市场机会,增开专卖店,拓

宽销售渠道,发挥阿依莲公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。

 ②开发新产品。利用阿依莲公司已经在市场上树立起的专业的淑女装设计的形象,发挥阿依莲公司在产品外型设计

方面的优势,加大研发投入,使公司的研发优势更加突出。  (2)WO战略分析

 面对市场上的弱势与机会(WO)相结合,阿依莲公司可以采用了扭转型战略:

 ①适当的设计一些不是特别淑女的服饰。由于阿依莲的衣服只针对那些喜欢淑女风格衣服的年轻女性,市场较小,

它可以采用这种策略,设计一些比较大方的漂亮的衣服,同样满足女性优雅的着装要求,获得更高的市场份额。  ②阿依莲可以在更多城市开更多专卖店。由于目标群体比较小,阿依莲就要让更多的客户知道自己的品牌,吸引更多

的客户。  (3)ST战略分析

 面对市场上的优势与威胁(ST)相结合,阿依莲公司可以采用了多元化战略:

 ①阿依莲公司可以加强促销。通过采用折扣的方式吸引更多客户,降低新进入者的利润,增加在同行业竞争中的优势

地位。

 ②阿依莲公司可以涉足制鞋产业。通过扩大自己的产品种类,降低自己在竞争中的风险。  (4)WT战略分析

 面对市场上的劣势与威胁(WT)相结合,阿依莲公司可以采用了防御型战略:

 ①阿依莲公司可以降低自己的运作成本。通过使用新技术或者大规模生产,阿依莲可以使衣服的制作成本下降,这样

可以降低衣服的价格,争夺更多的消费者。

 ②阿依莲公司可以提高各职能部门自主能力和快速反应能力。有了比较有效地管理者,阿依莲公司会有更强的竞争

优势。

2.4 阿依莲的企业战略选择

 纵向一体化战略

 前向一体化与后向一体化有时被一并成为纵向一体化战略。前向一体化战略指获得分销商或者零售商的所有权或

加强对他们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或者增强对其的控制[2]。

 阿依莲现期采用的就是纵向一体化战略。阿依莲公司增强供货方对其的控制权,与其紧密协作的优秀上游供应商近

60家,公司在、广州设有产品研发中心,并在纽约、米兰、上海等地建立了产品信息采集基地,确保与世界时尚同步的同时,更具备强大的产品研发能力。在下游方面,阿依莲也获得了分销商或者零售商的所有权,它采取了特许经营的方式,很好的控制了下游的企业。  专一经营战略

 专一化经营战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。阿依莲主要面向的是16~30岁的女性,并且其衣服

的风格是淑女型的,阿依莲主要经营针对该细分市场的淑女风格的衣物,这样就大大减少了市场上其它替代品的威胁。

竞争战略案例一：

瑞士以出产高档机械表而闻名

 事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，

同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。

竞争战略案例二

本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。

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