第二章、战略分析
第一节、外部环境分析
一、 宏观环境分析：PEST 二、 产业环境分析
1、产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期 2、产业五种竞争力
3、成功关键因素KFS： 4、竞争环境分析 ：
三、 国家竞争优势分析（钻石模型分析） 第二节、内部环境分析 一、企业资源分析
（一）企业优势资源的判断标准 （二）企业核心能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析
（一） 波士顿矩阵通用矩阵 （二） 通用矩阵 第三节、SWOT分析 1、SO：发展战略 2、ST：多元化战略 3、WO：扭转型战略 4、WT：防御型战略
第一节企业外部环境分析
一、 宏观环境分析（PEST）? 宏观环境阐释 因素分析 1、P 政治环境主要包括：1政局稳定状况、2行为对企业的影响、3执政党的态度和政治与法推行的基本、4各政治利益集团对企业活动产生的影响。 法律环境分析主要包律环境分括:1、保护企业，反对不正当竞争；2、保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商析 标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保规；3、保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规；4、保护公众权益免受不合理企业行为的损害。 其特点：不可测性、直接性、不可逆转性 2、E 包含：1社会经济结构，最重要的是产业结构、2经济发展水平，国家经济发展规模、经济环境速度与水平、3经济、4宏观经济、5当前经济状况、6其他一般经济条件。 因素 3S社会和1人口因素、2、社会流动性、3消费心理、4生活方式变化、5文化传统、6价值观 文化因素 4、T 1国家科技、2科技、3科技水平、4科技发展趋势 技术因素 @@@1、政治与法律因素： （1）政治环境分析一般包括四个方面： A、企业所在国家或地区的政局稳定状况。 B、行为对企业的影响。
C、执政党所持的态度和路线方针。
D、各政治利益集团对企业活动产生的影响。 @@@（2）、法律环境分析？？？
A、法律是管理企业的一种手段；主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。 B、法律法规存在的四大目的： a、保护企业，反对不正当竞争。
b、保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保规。 c、保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全市面的法规。 d、保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
2、技术环境对企业的影响：？？？（技术环境对战略所产生的影响包括） （1）、技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。 （2）、新技术的出现能使社会对本行业产品和服务的需求的增加，从而使企业可以扩大经营范围和开辟新的市场。 （3）、技术进步可创造竞争优势。 （4）、技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品生命周期。 （5）、新技术的发展使企业更多地关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。 二、产业环境分析
（一）产品生命周期????
*产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。 *产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程呈“S”形。 特点 经营风险 目标与战略路径 用户少、成本费用高、经营风险非常高 目标：扩大市场份额，争取成为领头羊； 导质量不可靠 路径：投资研发与改进，提高产品质量。 入期 成长期 销量攀升、对质量要经营风险有所下目标：市场扩张 求不高、生产能力不降、但仍然在较高路径：市场营销 足、竞争者涌入、高水平 价格高利润 成熟期衰退期价格竞争、市场饱和、进一步下降、达到目标：保持市场份额，提高投资回报率。 产品标准化、产能过中等水平 路径：提高效率，降低成本。 剩、利润降 客户对产品性价比要进一步降低 求高、产能严重过剩 导入期 成长期 目标：首先是防御，获取最后的现金流。 路径：控制成本 成熟期 衰退期 顾客 新客户减少，主要靠顾客精明，对性价老客户重复购买 比要求高 产品 设计新颖，质量与可靠产品的可靠性、质量、产品逐步标准化 产品差别小，质量性差 技术性和设计产生差异 可能出现问题 利润率 价格弹性较小，可采用产品价格最高，单位利价格下降，毛利润与价格与毛利润都很高价格、高毛利，润最高 净利润下降 低 但净利润低 竞争者 少 竞争者增加 竞争者最多，价格竞竞争白热化，一些争激烈 竞争者退出 成本费用 生产成本，营销成本都广告费高，但随产量销减少 最少 高 量的增加单位成本减少 经营风险 非常高 较高 中等水平 较低 战略目标市场扩张，研发是关键 市场扩张， 保持市场份额的同时集中成本控制 及 市场营销是关键 提高投资报酬率； 战略路径 提高效率、降低成本是关键 产品生命周期理论不足之处： 1、一个产业究竟处于生命周期的哪一个阶段通常不易区分清楚；.
2、产业的增长并不总是呈“S”形的。 3、公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。 4、与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
基于上述批评，运用产品生命周期理论就不能仅仅停留在预测产业的演变，而应深入研究演变过程本身，以了解是什么因素推进了这种演变过程。 ！@！二、产业五种竞争力？？？？
1、潜在进入者的威胁：对于一产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为障碍”。
（1）结构性障碍：波特分为七种：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势、。七种又可归纳为三种进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。 （2）行为障碍：现有企业对进入者的报复手段两种：进入定价、进入对方领域。 2、替代品的替代威胁：替代品分两种：直接替代品、间接替代品。
3、供应商/4购买者的讨价还价能力：这种讨价还价能力大小取决于以下几方面： （1）买方或卖方的集中程度和业务量的大小。 （2）产品差异化程度与资产专用性程度。 （3）纵向一体化程度。 （4）信息掌握的程度。 5、产业内现有企业的竞争。 @@@对付五种竞争力的战略：
A、公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而超过它们的竞争对手。
B、必须识别产业中哪一个细分市场五种竞争力的影响更少一点。
少，只有高收入用户 广泛接受，效仿购买 C、公司必须去改变这五种竞争力。 @@@五力模型的局限性：
1、该分析模型基本上是静态的，但现实中竞争环境始终在变化，变化速度比模型所显示的快的多； 2、该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的；
3、该模型基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定战略来处理结果，但这只是一种过于理想的方式；
4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何一个企业，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大；
5、该模型低估企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
6、该模型的构成要素考虑不够全面。 （二）成功关键因素分析：？？？
1、顾客在竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
2、产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？ 3、产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？ 三、竞争环境分析 （一）竞争对手分析：
1、竞争对手的目标。2竞争对手的假设。3、竞争对手的现行战略。4、竞争对手的能力。 竞争对手的能力分析，主要从五方面能力分析：
（1）核心能力 （2）成长能力 （3）快速反映能力 （4）适应变化的能力 （5）持久力。 （二）战略群组分析：
1、战略群组的概念：指在一个产业中，在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
2、战略特征包括：品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道等。用于识别战略群组的特征可以考虑以下一些变量： （1）、产品或服务差异化（多样化）的程度； （2）、各地区交叉的程度； （3）、细分市场的数目； （4）、所使用的分销渠道； （5）、品牌的数量； （6）、营销的力度； （7）、纵向一体化程度； （8）、产品的服务质量； （9）、技术领先程度；（是技术领先者还是技术追随者） （10）、研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； （11）、成本定位（如为降低成本而做的投资大小等）； （12）、能力的利用率； （13）、价格水平； （14）、装备水平； （15）、所有者结构； （16）、与、金融界等外部利益相关者的关系； （17）、组织的规模。 3、战略群组分析的作用：？？？？
（1） 有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某
一群组与其他群组间的不同。
（2） 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 *移动障碍是指一个战略群组转向另一个群组的障碍。 （3） 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4） 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 四、国家竞争优势分析（钻石模型分析）？？？？
1、生产要素：人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 2、需求条件
3、相关与支持性产业
4、企业战略、企业结构、同业竞争
第二节、企业内部环境分析
一、 企业资源分析
（一）企业资源分为三种：有形资源、无源资源、人力资源。 （二）企业优势资源的判断标准：？？？ 1、资源的稀缺性。
2、资源的不可模仿性：？？？
2.1物理上的独特性：有些资源是物质本身的特性所决定的。
2.2具有路径依赖性折资源：是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
2.3具有因果含糊性的资源：是指有些资源的形成并不能很好地解释清楚其原因。
2.4具有经济制约性的资源：是指企业竞争对手已有复制资源的能力，但由于市场空间有限不能加入竞争的情况。
3、资源的不可替代性。 4、资源的持久性。 （三）企业能力分析
1、企业能力主要由：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力等组成。 （四）企业的核心能力？？？
1、核心能力概念：指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。 2、辨别企业能力是否属于核心能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力：？？？ （1）它对顾客价值是什么？
（2）它与竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿与复制？
但是，企业核心能力就其本质来讲非常复杂和微妙，有时很难同时满足上述3个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括：功能分析、资源分析、过程和系统分析。 3、核心能力的评价方法：？？？ （1）自我评价法。 （2）产业内部比较。 （3）基准分析。
（4）成本驱动力和作业成本法。 （5）收集竞争对手的信息
4、基准分析的基准类型分五类：？？？
（1）内部基准 ：以企业各个部门互为基准进行学习比较。 （2）竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。
（3）过程和活动基准：以具有类似核心经营内容的企业为基准进行比较。基准标杆是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。
（4）一般基准：以具有相同业务的企业为基准进行比较。基准标杆是同一产业具有相同业务但不在同一个市场的企业。
（5）顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。 5、企业核心能力与成功关键因素的共同点与区别
（1）区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。捅有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
（2）共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。在概念上区别是清楚的，但在特定的环境中区分他们并不容易。
二、 价值链分析？？？
价值链的概念：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，故可称之为价值活动；企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 （一）价值链的两类活动？？？ 1、基本活动：
（1） 内部后勤：又称进货物流。指与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、
盘存、运输、退货。
（2） 外部后勤：又称出货物流。指与产品库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订
单，送货等。
（3） 生产经营：指将投入转化为最终产品的活动，如设备维修、检测、机加工、装配、包装等。 （4） 市场销售：
（5） 服务：指保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品调试等。 2、支持活动：
（1） 采购管理：采购是广义的，包括原材料采购，还包括其他资源投入的管理。如企业聘请咨询公司为
企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等。
（2） 技术开发：包括生产性技术，也包括非生产性技术。 （3） 人力资源管理
（4） 基础设施：包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等。 （二）价值链确定
1、在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则：？？？ （1）、具有不同的经济性； （2）、对产品差异化产生很大的潜在影响； （3）、在成本比例中所占比例很大或所占比例在上升。 （三）企业资源能力的价值链分析要明确以下三点： 1、确认哪些支持企业竞争优势的关键性活动。 2、明确价值链内各种活动之间的联系。
3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。 三、 业务组合分析？？？
（一）波士顿矩阵：？？？1、市场增长率+相对市场占有率
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力； 1、市场引力包括： A、市场增长率 B、目标市场容量 C、竞争对手强弱 D、利润高低
其中反映市场引力的综合指标是：市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 2、企业实力包括： A、市场占有率 B、技术 C、设备
D、资金利用能力
其中市场占有率是决定企业产品结构是否合理的内在因素，直接显示企业竞争实力。 波士顿矩阵图 明星业务 问题业务 高高增长，强竞争； 高增长，低竞争； 市场现金牛业务 瘦狗业务 增低增长，强竞争 低增长，弱竞争 长 率低 高 1.0 低 10% 类型 明星业务 高增长 强竞争地位 问题业务 高增长 相对市场占有率 特点 处于快速增长的市场并占有支配地位的市场份额。 处于最差的现金流量状态。是否战略 优先供给所需资源、支持发展、大量投资、扩大规模、提高市场占有率、加强竞争地位 选择性投资，选择可能成为明星业务的重点培养扶持；管理组织选择 最好采用事业部制，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 采取智囊团或项目组织形式（矩阵式组织），由有规划能力、敢于冒险、弱竞争地位 需要投资需要进制定长期计划 有才干的人负责 一步分析 现金牛业务 采用收缩战略，即所投入资源达到短期收益最采用事业部制，其经营者最好是市场低增长 大化为限,A把设备投资和其他投资尽量压缩；营销人物。 强竞争 B采用榨油式方法，争取短期内获取更多利润； 投资提供资金。 瘦狗业务 采用撤退战略。缩小经营范围，向最好将瘦狗业务与其他事业部合并，低增长 其他业务转移。 统一管理。 弱竞争 3、波士顿矩阵的运用：？？？四种战略目标适用于不同的业务 （1） 发展：提高相对市场占有率为目标，若问题类业务想成为明星业务，就要增加投资。 （2） 保持：维持现状，保持市场占有率：现金牛业务。
（3） 收割：这种战略主要是为了获得短期收益，得到最大限度的现金收入。对处境不佳的现金牛业务及
没有发展前途的问题类业务和瘦狗业务视具体情况采取这种策略。 （4） 放弃：适用于无利可图的瘦狗类业务和问题类业务。 4、波士顿矩阵的贡献
5、波士顿矩阵的局限性：？？？
A、在实践中，确定各业务的市场增长率与相对市场占有率比较困难；
B、过于简单；首先，用市场增长率与相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗；
C、波士顿矩阵暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比较。但在有些情况下，这种假设是不存在的或不全面的。
D、波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，企业的重要资源不仅是资金，还有技术、时间、和人员的创造力。 E波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。 （二）通用矩阵
1、从9个方格来看，
A、企业中处于左上方三个方格的业务适于采取增长与发展战略，企业应优先分配其资源； B、处于右下方三个方格的业务，应采取停止、转移、撤退战略；
C、处理对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向。
2、通用矩阵的局限性：？？？
A、用综合指标来测量产业吸引力和企业竞争地位，这些指标在不同产业或不同企业的表现可能不一致，评价结果也会由于指标权数分配不准确而产生偏差；
B、分划较细，对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。
第三节 SWOT分析？？？一、概念
1、优势/2、劣势：企业资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能。 3、机会：支持、高新技术运用、良好的购买者和供应商关系等。
4、威胁：新竞争对手的出现、市场增长缓慢、供应商、购买者的讨价能力增强、技术老化。 二、应用 外部环境 机会O 威胁T 内 优优势+机会 优势+威胁 部 势 增长型战略（SO） 多元化战略（ST）Ⅳ：利用优势，寻找发环 S I:开发市场、增加产量 展机会，或增加竞争力，对抗威胁 境 劣劣势+机会 劣势+威胁 势 扭转型战略（WO） 防御型战略（WT） W Ⅱ：利用机会，消除劣势 Ⅲ：避开威胁、消除劣势
