第二章 战略分析(完整版)

第二章 战略分析

一、

第二章主要讲解内容（目录）

注意如下几点：

1.行业生命周期模型改为产品生命周期模型 2.波特五力模型发生较大变化，并补充第六种力 3.微观环境分析中增加了对竞争对手的分析 二、 本章的知识体系与架构

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【知识点1】宏观环境分析——PEST模型

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在回答简答题或案例分析题时，不必明确列点，要模糊处理。

是经济还是政治这是个问题！但不用担心，出题人会给你明确暗示！

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【知识点2】产业环境分析之产品生命周期模型

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【知识点3】五力模型——潜在进入者的威胁

替代 replacement

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如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯。

3】五力模型——替代品的威胁

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【知识点

市场上原有某品牌智能手机 苹果手机出现将其取代

直接替代与间接替代是个相对概念，有时很难界定。 苹果手机替代其他智能手机（直接替代） 苹果手机替代非智能手机（间接替代）

老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！

老产品往往处于成熟期或衰退期，要想自保就要从降低成本与价格入手。 老产品与新的替代品有可能长期共存。

【知识点3】五力模型——供应商和采购者的威胁

供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素： 1、买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客） 2、产品差异化程度与资产专用性程度。 3、纵向一体化程度。 4、信息掌握的程度。

5、处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶

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段价值增值有很大差异。

6、劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！） 【知识点3】五力模型——产业内现有企业的竞争

产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。 影响产业内竞争程度的因素包括：

1、产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业发展缓慢

3、顾客认为所有的商品都是同质的 4、产业中存在过剩的生产能力 6、劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！） 【知识点3】五力模型——应对战略

公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。（以改变五种力对自身的影响）

【知识点3】五力模型——第六个要素（互动互补作用力）

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【知识点3】五力模型——五力模型的局限性 1、该分析模型基本上是静态的。

2、该分析模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。

3、该模型基于假设为：一旦使用该模型进行分析，就一定能制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想。

4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。

5、该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

Key Successful Factors / Critical Successful Factors 【知识点4】成功关键因素分析（KSF）（CSF） 1、KSF是产业和市场层次的特征。

2、KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。

3、KSF所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

4、KSF是企业取得产业成功的前提条件。

5、即使是同一产业中的各个企业，对该产业的KSF也不尽相同。 阶段 市场 生产经营 财力 投入期 成长期 成熟期 保护现有市场，渗入别人的市场 加强和顾客的关系，降低成本 控制成本 衰退期 选择市场区域，改善企业形象 缩减生产能力，保持价格优势 提高管理控制系统的效率 13

广告宣传，争取了建立商标信誉，开解，开辟销售渠道 拓新销售渠道 提高生产效率，开发产品标准 利用金融杠杆 改进产品质量，增加花色品种 集聚资源以支持生产

人事 使员工适应新的生产和市场 发展生产和技术能力 提高产品的质量和功能 提高生产效率 降低成本，开发新品种 面向新的增长领域 面向新的增长领域 回收投资，缩减生产能力 研究开发 掌握技术秘诀 销售、消费者的信任、市场份额 KSF 生产效率和产品对市场需求的敏功能、新产品开发感、推销产品质量 利用 【知识点5】竞争环境分析总述 从个别企业（单一）视角观察分析竞争对手的实力

从产业竞争结构（组合）视角观察分析企业所面对的竞争格局。 【知识点5】竞争环境分析——竞争对手分析（四大方面）

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【知识点5】竞争对手分析——未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

对竞争对手未来目标分析包括三个方面：

1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用

2、分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主要方面 3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响 1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用

3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响

母公司的或要求对预测其下属业务单位的行为非常关键。 对母公司业务组合分析也有助于了解其下属单位的行为。 【知识点5】竞争对手分析——竞争对手的假设

假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。

因此了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用

瞒天过海·攻其不备

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【知识点5】竞争对手分析——波特的两条判断和检验 波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法 1、竞争对手在本产业中的经营历史

其中：与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况。这是了解竞争对手未来目标的首要指标。

2、领导层背景和经历 其中：高层领导人的职能背景。这是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。 【知识点5】竞争对手分析——现行战略

1、对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。 2、 在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。 【知识点5】竞争对手分析——能力

1、对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。

2、竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。 3、竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

【知识点6】产业内的战略群组

竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征——分析工具：波特的战略群组。

战略群组定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

若产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；另一极端，每个公司也能成为一个战略群组。

一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。 【知识点6】产业内的战略群组划分依据 1、产品/服务的差异化程度 2、各地区交叉的程度 3、细分市场的数目 4、所使用的分销渠道

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5、品牌的数量 6、营销的力度 7、纵向一体化程度 8、产品的服务质量 9、技术领先程度 10、研发能力 11、成本定位 12、能力的利用率 13、价格水平 14、装备水平 15、所有者结构

16、与外部利益相关者关系 17、组织的规模

必须选择上述特征的2-3项作为划分战略群组的依据；避免选择同一产业中所有公司都具有的特征。

【知识点6】产业内的战略群组分析的意义

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

1、有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

2、有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 3、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 4、利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。 【知识点7】市场需求分析——市场需求决定因素

【知识点7】市场需求分析——消费者细分

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【知识点7】市场需求分析——市场细分

市场细分允许企业以相似的方式对待相似的消费者，同时区分不同的客户群组。（与分析竞争对手的战略群组同理）

人口通常是许多市场细分方法的起点，但是人口不是影响购买力的唯一决定因素。 人口细分：以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分。（人的客观属性）

地理细分：企业可以把市场划分为不同区域进行销售。 应用细分：这是根据产品和服务的层面来划分市场。

价值细分：消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。（溢价高质量） 心理细分：消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。 品牌忠诚度：产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。品牌能够给消费者带来对产品的信心。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算，并且会在同一品牌家族中尝试新产品。

生活形态细分：最近的趋势是把心理和社会人口特性相结合，以赋予消费者群组一个更加完整的轮廓。一般根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度和政治观点来定义这些个体。

购买特性：客户群组的细分可以依照他们的购买量、卖场的类型和包装量来进行。这些变量等有利于生产的规划、分销及促销的制定。 【知识点7】市场需求分析——工业细分

工商业购买者较之零售客户更加理性的进行购买决策，其收益预期不同于一般消费者

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（更加注重可靠性、持续性、多样性、安全性、服务性及可操作性）

最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但也可根据购买者的规模来进行细分。这种细分的好处是使企业更接近终端消费者，从而更加了解消费者的想法，从而更加有针对性地推出满足消费者需求的产品。

市场需求分析——消费动机 卖什么？

消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌、最看重的产品或服务、消费者的目标以及消费者动机的变化。

研究什么能够打动消费者的心，让消费者自觉自愿掏银子去买企业的产品；明白这些了，企业就可以投其所好让其心动了！

对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。

企业需要了解消费者的消费动机，为企业赢得竞争优势做好准备。 市场需求分析——消费者未满足的需求

1.对消费者为满足的需求分析应关注消费者不满的原因、关注消费者更换品牌或供货商的原因。

2.未满足需求有些是消费者自身知道的，有些是不知道的（因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显）

3.从战略上来讲，了解消费者未满足的需求是非常重要的，因为未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，但这也是一把双刃剑，也同时意味着威胁。这些因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。

4.对于未满足需求，消费者不仅可以发现问题，还能提供解决问题的方案。 【知识点8】内部环境分析——企业资源

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【知识点8】内部环境分析——企业资源（有形资源） 1、定义：可见的、能用货币直接计量的资源 2、类型：

3、核算与价值：有形资源一般都反映在企业的资产当中，但因为会计核算的要求，账面价值并不完全代表战略价值。

4、只有不被竞争对手轻易取得的资源才会成为企业竞争优势的来源。 【知识点8】内部环境分析——企业资源（无形资源）

1、定义：企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。 2、类型：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

3、核算与价值：由于会计核算的原因，有相当一部分无形资源未能在资产负债表中予以体现。

4、无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

5、技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，企业可据此建立自己的竞争优势，是一种重要的无形资源。

6、商誉可给企业带来超额利润，对于产品质量差异较小的行业（软饮料）商誉可以说是最重要的企业资源。

【知识点8】内部环境分析——企业资源（组织资源）

1、定义：企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。

2、组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定。它蕴涵于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协助和决策方式。

3、在同样的要素投入条件下，一个公司可比竞争对手获得更高的生产或服务效率以及

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更好的产品或服务质量的能力就是组织资源的体现。组织资源也是公司获得竞争优势的一个来源。

【知识点9】决定企业竞争优势的企业资源判断标准 1、稀缺资源（资源的稀缺性）

（1）企业掌握稀缺资源，而竞争对手不能获取，则企业因拥有该稀缺资源而获得竞争优势。

（2）相应地，企业长期拥有稀缺资源，则也长期拥有竞争优势。 2、不可模仿资源（资源的不可模仿性）

资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。

具有路径依赖的资源：例，海尔公司在售后环节拥有竞争优势，并不单纯靠打造训练有素的营销队伍，而且依靠营销制度的完善，以提供坚实基础和保障。完善的营销在短期内很难实现。

具有经济制约性的资源：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。

3、不可替代资源（资源的不可替代性） 企业的资源若能够被容易替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业资源，竞争者仍可通过替代资源改变企业竞争地位。

4、持久资源（资源的持久性）

资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。

有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。 【知识点10】内部环境分析——企业能力

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【知识点11】内部环境分析——核心能力 1、核心能力的定义

是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比起竞争对手做得更好的能力。【点评】必须是比竞争对手好的才能称之为核心能力。与竞争优势同义。

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2、核心能力的形式

每个企业所具有的核心能力都是不同的。（比别人好的地方都不一样） 3、核心能力的辨别

功能分析：是识别企业核心能力的常用方法；只能识别特定功能的核心能力。 资源分析：分析实物资源比较容易；但无形资源分析比较困难。

过程系统分析：过程系统本身涉及多种功能，因此比较复杂；通常也使用该方法识别核心能力。

4、核心能力的评价

【知识点12】基准分析法 1、定义：

（1）基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。

（2）基准分析为分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

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【知识点12】基准分析法的类型

【知识点13】核心能力与成功关键因素

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拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。 成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，不是针对个别公司。 核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。在特定环境中，这两者不易区分：一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。 【知识点14】价值链分析——总说 定义：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链：创造价值的过程。

狭义：价值链是企业内部环境单一层面的分析模型。

广义：凡是价值增值的过程都可以用价值链模型进行分析。 价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

【知识点14】价值链分析——三个层次

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企业

【知识点14】价值链的两类活动

【知识点14】价值链的基本活动

基本活动，是指经营的实质性活动，亦即直接创造价值的活动。

内部后勤：是指与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

生产经营：是指将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。

外部后勤：是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

市场销售：是指与促进和引导购买者购买企业产品相关的活动，如广告、定价、销售渠

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道等。

服务：是指与保持和提高产品价值有关的互动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

【知识点14】价值链的支持活动

支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。 采购管理，是指采购企业所需投入品的职能，不是被采购投入品本身。

采购的含义是广义的：包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。 聘请咨询公司：广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等。 技术开发，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。 技术开发的含义是广义的：包括生产性技术、非生产性技术。（包括领导决策技术） 技术开发活动不仅与企业最终产品直接相关，而且支持企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动。 人力资源管理活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链。

人力资源管理在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响企业的竞争实力。 基础设施，是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。 高管人员在基础设施建设方面发挥重要作用，因此也是基础设施一部分。 基础设施一般用来支撑整个价值链的运行，所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施。 【知识点14】价值链的确定

从基本价值链着手分析，个体的价值活动在一个特定的企业中得到确认。 定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来。价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。

分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。 分离的基本原则为：

选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。

1.价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。 2.企业可通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。 【知识点14】从企业资源能力角度对价值链进行分析

价值链分析的关键就是要认识到：资源 + 能力 = 核心能力

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价值链分析就是要找出那些能够为企业带来价值增值的活动。

能够给企业带来价值增值的活动都是能对企业现有资源进行很好组织（组织能力）的活动。（资源+能力=竞争优势）

价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。 理论要点：

1.确认支持企业竞争优势的关键性活动 价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节。但是这些活动给组织带来的竞争优势是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。

【知识点14】从企业资源能力角度对价值链进行分析 2、明确价值链内各种活动之间的联系

价值链中基本活动之间、支持活动之间、基本活动与支持活动之间选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。

3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

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价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。 战略联盟的发展正是基于上述思路。

【知识点15】波士顿矩阵（组合分析模型工具）

布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者 。在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯·亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。 【知识点15】波士顿矩阵——基本概念

1、BCG Matrix用来分析和规划企业产品组合的方法。 2、如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，使企业的产品品种及其结构适合市场需要的变化，以保证企业收益，这是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 3、根据BCG Matrix，决定产品结构的基本因素有两个：

最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率。 是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示出企业竞争实力。 市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件。

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根据产品市场增长率和企业市场占有率的不同进行组合分类。

纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。 这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常以10%平均增长率作为增长高、低的界限。

横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。

这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个区域。

横轴为相对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在行业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在该产业中实际的竞争地位。 【知识点15】波士顿矩阵——“问题”业务

1、通常处于最差的现金流量状态。（高增长—低竞争地位）

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（1）高增长需要投资支持，低市场占有率，生成的资金很小。 （2）是否值得继续投资需进行分析。

2、对应产品生命周期中的引入期。因种种原因未能开拓市场局面的新产品。 3、对可能成为“明星”的产品进行重点投资和扶持。

4、对问题产品的组织管理，最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

【知识点15】波士顿矩阵——“明星”业务

1、通常迅速增长的市场，具有较大的市场份额。（高增长—强竞争地位）

（1）增长和获利有着极好的长期机会，是企业资源的主要消费者，需大量投资。 （2）为促使★转化为Y，应在短期内有效供给他们资源，支持其发展。 2、明星业务适宜采用战略

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 3、明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产及时和销售两方面都很内行的经营者负责。

【知识点15】波士顿矩阵——“现金牛”业务

1、通常处于最差的现金流量状态。（低增长—强竞争地位）

处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务。

2、现金牛业务适宜采用战略——收获

收获（harvest）与下文波士顿矩阵应用中的收割为同义词，只是翻译不同。

（1）在市场增长率下跌不可逆的情况下，使用收获战略，压缩投资，榨油式方式争取短期内获更多利润。

（2）对市场增长率仍有增长的业务，进一步市场细分，维持现状或延缓增长下降速度。 3、现金牛业务适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。 【知识点15】波士顿矩阵——“瘦狗”业务

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1、有相对较少或微弱的现金流。（低增长—弱竞争地位）

处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 2、瘦狗业务适宜采用战略——撤退

（1）减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。 （2）对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。 （3）将剩余资源向其他产品转移。

（4）整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。 【知识点15】波士顿矩阵的应用 四种业务，四种战略。

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【知识点15】波士顿矩阵的重要贡献

1、波士顿矩阵式最早的组合分析方法之一。 作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

2、波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。 3、波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在公司中的位置和可能的战略发展方向。

4、利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。但前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。 【知识点15】波士顿矩阵的局限性

1、实践中，企业难于确定各业务的市场增长率和相对市场占有率。 2、波士顿矩阵过于简单。 （1）用市场增长率和相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面状况 （2）两个坐标只划分两档，过粗。

3、波士顿矩阵内含假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的，但现实经济生活中未必如此。

4、波士顿矩阵另一前提条件是认为资金是企业的主要资源。但对于企业，重要的不仅仅是资金，好包括技术、时间和人员创造力。

5、波士顿矩阵在实际具体运用中面临很多困难，可操作性差。 【知识点16】通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 通用矩阵，改进了波士顿矩阵过于简化的不足。 1、横轴用多个指标反映企业竞争地位。 2、纵轴用多个指标反映产业吸引力。 3、两个坐标轴上都增加了中间等级。

4、产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

因此，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术生命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。

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影响产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素。

影响经营业务竞争地位的因素：相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平。

根据每个因素重要性不同，给予不同的权重数，再分别乘以对应的各自计量数值（如：产业吸引力因素级数，最后得到加权值。） 【知识点16】通用矩阵的应用

左上方三个格：

最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源。 对角线三个格：

应采取维持或有选择地发展战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。 右下方三个格：

一般采取停止、转移、撤退战略 【知识点16】通用矩阵的局限性

1、用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。

2、分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多的数据，方法比较繁杂。

【知识点17】SWOT分析

SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司

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未来的资源。

【知识点18】差距分析

SWOT模型应用及差距分析在总论及本章概述中已进行讲解。

本章总体回顾

主要讲解了内外部环境分析的相关理论、模型等内容。知识点本身难度不大，是将要学到知识点的基础。

专业阶段考试：

主要考查内外部环境分析的判断和简单应用。 综合阶段考试：

主要与第五章和第第六章结合起来考查。

—本章完—

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