企业的管理系统常用缩写术语中英文对照

• 5S: 5S管理 • 6σ：六西格玛管理

A

• ABC: 作业制本钱制度 (Activity-Based Costing) • ABB: 实施作业制预算制度 (Activity-Based Budgeting) • ABM: 作业制本钱管理 (Activity-Base Management) • APS: 先进规划与排程系统 (Advanced Planning and

Scheduling)

• ASP: 应用程序服务供货商〔Application Service

Provider〕

• ATP: 可承诺量 (Available To Promise) • AVL: 认可的供货商清单(Approved Vendor List)

B

• BOM: 物料清单 (Bill Of Material) • BPR: 企业流程再造 (Business Process

Reengineering)

• BSC: 平衡记分卡 (Balanced ScoreCard) • BTF: 计划生产 (Build To Forecast) • BTO: 订单生产 (Build To Order)

C

• CPM: 要径法 (Critical Path Method)

• CPM: 每一百万个使用者会有几次抱怨(plaint per

Million)

• CRM: 客户关系管理 (Customer Relationship

Management)

• CRP: 产能需求规划 (Capacity Requirements

Planning)

• CTO: 客制化生产 (Configuration To Order)

D

• DBR: 驱导式排程法 (Drum-Buffer-Rope) • DMT： 成熟度验证(Design Maturing Testing)

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word • DVT: 设计验证(Design Verification Testing) • DRP: 运销资源计划 (Distribution Resource

Planning)

• DSS: 决策支持系统 (Decision Support System)

E

•

EC： 设计变更／工程变更 (Engineer Change)

• EC： 电子商务 (Electronic merce)

• ECRN: 原件规格更改通知(Engineer Change Request

Notice)

• EDI: 电子数据交换 (Electronic Data Interchange) • EIS: 主管决策系统 (Executive Information System) • EMC: 电磁相容(Electric Magnetic Capability) • EOQ: 根本经济订购量 (Economic Order Quantity) • ERP: 企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)

F

• FAE: 应用工程师(Field Application Engineer) • FCST: 预估(Forecast)

• FMS: 弹性制造系统 (Flexible Manufacture System) • FQC: 成品质量管理 (Finish or Final Quality

Control)

I

• IE: 工业工程师 (Industrial Engineering)

• IPQC: 制程质量管理 (In-Process Quality Control) • IQC: 进料质量管理 (Ining Quality Control) • ISO: 国际标准组织 (International Organization

for Standardization)

• ISAR: 首批样品认可(Initial Sample Approval

Request)

J

• JIT: 实时管理 (Just In Time)

K

• KM： 知识管理 (Knowledge Management)

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word L

• L4L: 逐批订购法 (Lot-for-Lot) • LTC: 最小总本钱法 (Least Total Cost) • LUC: 最小单位本钱 (Least Unit Cost)

M

• MES: 制造执行系统 (Manufacturing Execution

System)

• MO: 制令(Manufacture Order)

• MPS: 主生产排程 (Master Production Schedule) • MRO: 请修(购)单(Maintenance Repair Operation) • MRP: 物料需求规划 (Material Requirement

Planning)

• MRPII: 制造资源计划 (Manufacturing Resource

Planning)

N

• NFCF: 更改预估量的通知〔Notice for Changing

Forecast〕

O

• OEM: 委托代工 (Original Equipment Manufacture) • ODM: 委托设计与制造 (Original Design &

Manufacture)

• OLAP: 在线分析处理 (On-Line Analytical

Processing)

• OLTP: 在线交易处理 (On-Line Transaction

Processing)

• OPT: 最优生产技术 (Optimized Production

Technology)

• OQC: 出货质量管理 (Out-going Quality Control)

P

• PDCA: PDCA管理循环 (Plan-Do-Check-Action) • PDM: 产品数据管理系统 (Product Data Management) • PERT: 计划评核术 (Program Evaluation and Review

Technique)

• PO: 订单(Purchase Order)

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word • POH: 预估在手量 (Product on Hand) • PR: 采购申请〔Purchase Request〕

Q

• QA: 质量保证(Quality Assurance) • QC: 质量管理(Quality Control) • QCC: 品管圈 (Quality Control Circle) • QE: 质量工程(Quality Engineering)

R

• RCCP: 粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning) • RMA: 退货验收Returned Material Approval • ROP: 再订购点 (Re-Order Point)

S

• SCM: 供给链管理 (Supply Chain Management) • SFC: 现场控制 (Shop Floor Control)

• SIS: 策略信息系统 (Strategic Information System) • SO: 订单(Sales Order)

• SOR: 特殊订单需求(Special Order Request) • SPC: 统计制程管制 (Statistic Process Control) • SQE:供给商质量工程师〔Supplier Quality Engineer〕

T

• TOC: 理论 (Theory of Constraints) • TPM: 全面生产管理Total Production Management • TQC: 全面质量控制 (Total Quality Control) • TQM: 全面质量管理 (Total Quality Management)

W

• WIP: 在制品 (Work In Process)

BOM(Bill Of Material，物料清单)

BOM的概念

物料清单〔Bill Of Material 简称BOM〕是MRP的重要文件，几乎所有的管理部门都要到它。

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是详细记录一个项目所用到的所有下阶材料与相关属性，亦即，母件与所有子件的从属关系、单位用量与其他属性.在有些系统称为材料表或配方料表。在ERP系统要正确地计算出物料需求数量和时间，必须有一个准确而完整的产品结构表，来反映生产产品与其组件的数量和从属关系。在所有数据中，物料清单的影响面最大，对它的准确性要求也相当高。

它包括的信息有：物料的结构层次、物料编号、物料名称、规格、计量单位、数量成品率、来源类型(自制/外购/外加工)、提前期(累计提前期)此外还标注有效期(生效期/失效期)。物料清单文件列表是有层次结构的，它显示每完成一单位产成品所需下一层次的各细项数量(各组件和构件数量)。

BOM的重要性

物料清单是接收客户订单、选择装配、计算累计提前期，编制生产和采购计划、配套领料、跟踪物流，追溯任务、计算本钱、改变本钱设计不可缺少的重要文件，上述工作涉与到企业的销售、计划、生产、供给、本钱、设计、工艺等部门。因此，也有这种说法，BOM不仅是一种技术文件，还是一种管理文件，是联系与沟通各部门的纽带，企业各个部门都要用到BOM表。

活动工期估算〔Activity Duration Estimating〕

什么是活动工期估算

活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。

项目工期估算是根据项目X围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以与环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。项目活动工期估算的过程，如如下图所示：

影响实际的活动工期的主要因素：

• 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； • 不同技能水平的资源的工作分配〔资源能力〕； • 突发事件和其他识别出的风险； • 工作实践的有效性〔效率〕； • 错误的或者遗漏的工期估算。

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word 活动工期估算的依据

项目活动工期估算的依据： 1〕项目活动清单；

2〕项目的约束和假设条件； 3〕项目资源的数量要求； 4〕项目资源的质量要求； 5〕历史信息； 6〕识别的风险。

活动工期估算的工具和技术

1、专家判断

专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2、类比估算

类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。 3、根据工作量估算

由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。

4、储藏时间〔应急时间〕

储藏时间指的是在项目活动工期中加上一局部保存时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储藏时间可取为活动所需时间的某个百分比。

活动工期估算的结果

项目活动工期估算的结果： 1〕估算出的项目活动工期； 2〕项目工期估算的依据；

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3〕更新后的活动清单。

工期计划制定

什么是工期计划制定

工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发，这个过程主要在项目活动定义、活动排序和活动工期估算的根底上，综合各个项目活动的开始和完毕日期、最终活动顺序以与工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目工期计划的开发必须在制定本钱预算过程之前完成。项目工期计划制定的过程，如如下图所示：

工期计划制定的依据

项目工期计划编制的依据： 1〕项目网络图；

2〕项目活动工期的估算； 3〕项目的资源要求和资源描述； 4〕项目日历和资源日历； 5〕项目的各种约束和假设； 6〕项目活动的提前和滞后； 7〕项目风险管理计划； 8〕活动属性。

工期计划制定的方法与工具

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1、系统分析方法

系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和完毕日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法〔CPM〕、图形评审技术〔GERT〕和计划评审技术〔PERT〕。如如下图所示：

2、模拟法

模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。如如下图所示：

3、甘特图法

美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比拟简便的工期计划和进度安排工具。如如下图所示：

4、项目管理软件法

工期计划制定的结果

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项目工期计划制定的结果： 1〕项目工期计划； 2〕项目工期的支持细节； 3〕项目进度管理的安排； 4〕更新后的项目资源需求。

职能分解

职能分解〔Function Deposition〕

目录 [隐藏] • • • • 1 什么是职能分解 2 职能分解的目的 3 职能分解的根本要求 4 职能分解的方法 [编辑]

什么是职能分解

职能分解是在根本职能设计的根底上，将企业应该具备的各项根本职能细化为的、可操作的具体业务活动。

组织设计人员按照上述要求进展职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此根底上，运用组织理论的根本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。 [编辑]

职能分解的目的

职能分解的主要目的有以下两个方面： 1、将各项职能具体化，使之能够执行和落实。

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word 2、为业务活动归类和部门设计以与后续的其他组织设计工作提供前提条件。 [编辑]

职能分解的根本要求

作为职能分解，必须符合以下根本要求： 1、业务活动的性

由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。 2、业务活动的可操作性

由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的。 3、防止重复和脱节

在职能分解过程中，既要注意防止同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。 [编辑]

职能分解的方法

组织设计人员在熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验根底上，运组织理论的根本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。

所谓“逐级分解〞，一般可分为三级。职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。 下面以一家绣品厂的生产管理为例来阐述逐级分解法：

一级二级职能 职能 业务活动 1、编制年度生产计划，确定各产品的全年生产任务和各季、各月的生产任务指1、生产计划标；2、编制月度生产作业计划，明确各车间的月度生产任务，以与各种货号、工作 规格产品的投入期〔量〕和产出期〔量〕；3、制定各产品的生产周期，在制品生产定额、生产批量等期量标准。 管理 2、日常生产1、生产调度；2、生产作业统计，按时提出旬报、月报和年报，为生产计划、指挥 生产调度提供准确数据；3、订货合同分类台帐与履约率的分析。 3、生产控制1、按月度组织在制品盘点，去除过量储藏和损坏丢失现象，减少资金占用；2、10 / 21

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工作 检查操作工人执行操作规程和工艺规程的情况，防止发生质量事故和安全事故。 1、按年度进展工源调查与预测，提出巩固和开展工源的建议方案；2、选择和4、工源管理 建立新的加工点，开发新工源；3、整顿和调整现有加工点。

生产管理

该条目对应的页面分类是生产管理。

生产管理(production control)

目录 [隐藏] • • • • 1 生产管理概述 2 生产管理的内容 3 生产管理的任务 4 生产管理的三大手法 [编辑]

生产管理概述

生产管理是有计划、组织、指挥、监视调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。

一种很有意义的争论就是“管理终究是技术还是艺术〞？我认为管理首先是技术，然后才是艺术，说管理是技术。是因为管理有具体方法和技巧。在不同的场合下可能表现为不同的形式，就比如弹钢琴，在学习弹钢琴时 没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括手指的力度、指法。双手的协调，认识五线谱等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进展组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。绘画也好音乐也罢，都是这个道理，没有技术的艺术虽然不能主不是艺术，但至少是盲目的艺术。管理亦是这个道理。经常听到关于这个问题的议论和讨论，很多人的管理是艺术为理由，以为管理是不需要学习或者是不可掌握的。其实恰好相反，管理是必须学习的，必须掌握一些根本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的，是管理的根本方法和技术，包括任何承受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进展有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做？为什么呢？一是习惯，二是能力，我们企业的管理员，知道的太多了，什么新概念，新理论他们都知道，遗憾的就是做不到。

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word 管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对X二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。 [编辑]

生产管理的内容

生产管理的内容包括：

①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。 ③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产本钱等。 [编辑]

生产管理的任务

生产管理的任务有：

通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，与时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产本钱的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最优经济效益。 [编辑]

生产管理的三大手法

在企业进展内训时，企业生产部提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。防止或减少这种危险的法宝就是标准化。 1、标准化

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word 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规X，如：规程、规定、规如此、标准、要领等等，这些规X形成文字化的东西统称为标准〔或称标准书〕。制定标准，而后依标准付诸行动如此称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。 2、目视管理

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点与水准的根底上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏〔异常〕； (2)、能迅速判断，精度高； (3)、判断结果不会因人而异。

在日常活动中，我们是通过'五感'〔视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉〕来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉 '的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、承受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 3、管理看板

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进展的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以与时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。

生产计划工作

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什么是生产计划工作

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word 生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以与一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度与相应的布置，它是指导工业企业计划期生产生产活动的纲领性方案。

生产计划工作是指生产计划的具体编制工作，即是指确定和实现生产目标所需要的各项业务工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划确实定。我们设计生产计划系统，就是要通过不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。优化的生产计划，必须具备以下三个特征：

• 有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

• 有利于充分利用盈利机会，并实现生产本钱最低化； • 有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的浪

费和。

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生产计划工作的内容

生产计划工作包括具体编制计划、贯彻执行计划和检查、调整计划三个主要局部，其主要内容是： 1、调查研究，摸清国家和社会对企业产品的需要；预测企业的外部环境条件；分析企业内部的生产条件；对各种资料和信息进展汇总、整理和综合分析。 2、进展生产决策，确定生产计划指标。 3、计算和核定生产能力，并进展平衡。

4、安排产品的生产进度，确定各车间的生产任务。 5、进展综合平衡，正式编制生产计划。 6、落实措施，组织实施。 7、检查、调查计划执行情况。 8、考核、总结计划完成情况。

主生产计划

主生产计划(Master Production Schedule,MPS):生产计划工作的重要内容

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目录 [隐藏] • • • • • • 1 主生产计划的定义 2 主生产计划的对象 3 主生产计划的约束条件 4 主生产计划的编制原如此 5 主生产计划的编制步骤 6 主生产计划编制的技巧 [编辑]

主生产计划的定义

主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。

这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。 [编辑]

主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目〞通常是需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而存在。但是由于计划X围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全一样。

从满足最少项目数的原如此出发，下面对三种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。 1、在为库存而生产〔MTS〕的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，如此产品、备品备件等需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计

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word 划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。

2、在为订单生产〔MTO〕的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

3、在为订单而装配〔ATO〕的公司：产品是一个系列，结构一样，表现为模块化产品结构，都是由假如干根本组件和一些通用部件组成。每项根本组件又有多种可选件，有多种搭配选择〔如轿车等〕，从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在根本组件级。在这种情况下，最终项目指的是根本组件和通用部件。这时主生产计划是根本组件〔如发动机、车身等〕的生产计划。

一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品〔如个人电脑〕，将MPS设立在根本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划〔FAS〕来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度〔FAS〕安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、根本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部〞的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。

例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有假如干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品〔电脑〕这一层次低的某一级〔零配件〕比拟合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进展MPS的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各根本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储藏。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划〔FAS〕，规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。 [编辑]

主生产计划的约束条件

编制主生产计划〔MPS〕时要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。它所需要满足的约束条件首先是:

1、主生产计划所确定的生产总量必须等于总体计划确定的生产总量 该约束条件包括两个方面:

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word • 第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于

总体计划确定的该种产品的月生产总量；

• 第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内

的生产总量〔也就是需求总量〕应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。

当然，这种分配应该是基于多方面考虑的，例如，需求的历史数据，对未来市场的预测，订单以与企业经营方面的其他考虑。此外，主生产计划既可以周为单位，也可以日、旬或月为单位。当选定以周为单位以后，必须根据周来考虑生产批量〔断续生产的情况下〕的大小，其中重要的考虑因素是作业交换本钱和库存本钱。

2、在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束

与生产量有关的资源约束有假如干种，例如设备能力、人员能力、库存能力〔仓储空间的大小〕、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。 [编辑]

主生产计划的编制原如此

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并与时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些根本原如此。

1、最少项目原如此：用最少的项目数进展主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进展主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品〔或〕部件选型的数目最少，以改良管理评审与控制。 2、具体原如此：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3、关键项目原如此：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供给厂商有限的项目。

4、全面代表原如此：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5、适当裕量原如此：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

17 / 21

word 6、适当稳定原如此：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 [编辑]

主生产计划的编制步骤

编制主生产计划一般要经过以下步骤：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以与该最终项目作为非需求项的需求数量，计算总需求。

3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以与安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：

第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,……)

第0时区预计可用量=期初可用量

在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，如此在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。

4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。

虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的根底，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可防止的。为了寻求一个比拟稳定的主生产计划，提出了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。

在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的分界限称为需求时界，它提醒计划人员，早于这个时界的计划已在进展最后阶段，不宜再作变动；第二个计划期和以后的计划期的分界限称为计划时界，它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。

在制定主生产计划的过程中涉与到一系列的量，计算方法分述如下： 1、生产预测

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word 生产预测用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的局部，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。 2、未兑现的预测

未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRPⅡ软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。 3、总需求

某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非需求之和。 4、可签约量(Available To Promise，简记为ATP)

签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远与近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。 5、累计可签约量

从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。

一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划,然后,当新的操作数据产生时，再对主旨产计划进展维护。

例中，生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非需求以与期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测，如此采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给出一份主生产计划备选方案。 [编辑]

主生产计划编制的技巧

主生产计划与总体计划的连接

在主生产计划的根本模型中，并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进展权衡、折衷。但是，总体计划是要考虑生产速率、人员水平等折衷因素的，因此，在实际的主生产计划制定中，是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。也就是说，以总体计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量。总体计划中的产量是按照产品系列来规定的，为了使之转换成主生产计划中的市场需求量，首先需要对其进展分解，分解成每一计划期内对每一具体型号产

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word 品的需求。在作这样的分解时，必须考虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，然后，将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量。

总而言之，主生产计划应是对总体计划的一种具体化，当主生产计划以上述方式表现了总体计划的意图时，主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的局部。 主生产计划的“冻结〞〔相对稳定化〕

主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的根底。由于这个原因，主生产计划的改变，尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进展修改时，将会引起一系列计划的改变以与本钱的增加。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂；当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生〔直至下一期主生产计划需要它们〕，还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。当需求改变，从而要求主生产量改变时，类似的本钱也同样会发生。

为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结〞期。 “冻结〞的方法可有多种，代表不同的“冻结〞程度。

一种方法是，规定“需求冻结期〞，它可以包括从本周开始的假如干个单位计划期，在该期间内， 没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机〔预先装好的程序〕均不能随意改变主生产计划。

另一种方法是规定“计划冻结期〞。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进展更自由的修改，例如，让计算机根据预先制定好的原如此自行调整主生产计划。这几种方法实质上只是对主生产计划的修改程度不同。例如，某企业使用3个冻结期，8周、13周和26周。在8周以内，是需求冻结期，轻易不得修改主生产计划；从8周到13周，主生产计划仍较呈刚性，但只要零部件不缺，可对最终产品的型号略作变动；从13到26周，可改变最终产品的生产计划，但前提仍是物料不会发生短缺。26周以后，市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划。

总而言之，主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。此外，主生产计划的相对冻结虽然使生产本钱得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生本钱的。因此，还需要考虑二者间的平衡。 不同生产类型中的主生产计划的变型

主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生产型〞〔make-to-stock〕的企业而言。在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少〔如下面图 1所示〕，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。

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在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型〞是很多的。所谓变型产品,往往是假如干标准模块的不同组合。例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的根本型号也是由假如干不同部件组合而成的。 例如，一个汽车厂生产的汽车，顾客可选择的部件包括：3中发动机〔大小〕、4中传动系统、2中驱动系统、3中方向盘、3种轮胎尺寸、3种车体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。基于顾客的这些不同选择，可装配出的汽车种类有3*4*2…=10368种，但主要部件和组件只有3+4+2+… =26种，即使再加上对于每辆车来说都是一样的那些部件，部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多。因此，对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也准确得多。所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产〞〔assemble-to-order〕。这样，在这种生产类型中，假如以要出厂的最终产品编制MPS，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证。因此，在这种情况下， 主生产计划〔MPS〕是以主要部件和组件为对象来制定的。例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。

还有很多采取订货生产类型〔make-to-order〕的企业，如特殊医疗器械、模具等生产企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和根本零件的数量可能要多得多。因此，类似于组装生产，在这种情况下，主生产计划〔MPS〕也可能是以主要原材料和根本零件为对象来制定的。

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