信息系统项目管理师案例分析(项目风险管理)

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将积极因素所产生的影 响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括风险识别、风险量化和风险应对。按照 PMBOK2004中的定义，项目风险管理的过程包括风险管理计划编制、

定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控。

风险识别、风险识别、风险定性分析、

案例一

阅读关于信息系统项目风险管理方面的叙述，回答问题 案例场景：

对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。每一个项目都有风险，完全避开或消除风险，或者 只享有受权益而不承担风险，都是不可能的。另一方面，对项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够 避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项目目标。 [问题1]

请用250字以内文字，简要叙述你对于项目风险的认识。

风险并不是一发生就消失了。首先，历史经常会重演，只要引发风险的因素没有消除，风险依然存在，它 很可能在另外某个时候跳岀来影响项目进程。其次，对于整个项目来说，发生问题则意味着系统状态发生 了变化，这种变化往往带来新的不确定因素，弓I发新的风险。

对于项目而言，风险不仅仅意味着问题的隐患，风险与机会并存，高风险的项目往往有着高的收益。相反， 没有任何风险的项目（如果存在的话），不会有任何利润可图。作为项目经理，要管理好项目中的风险，避 免风险造成的损失，提高项目的收益率。

1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[问题2]

请用100字以内文字，说明信息系统项目风险可以分为哪些类别。

从宏观上来看，信息系统项目的风险可以分为：项目风险、技术风险和商业风险，其中商业风险又可分为： 市场风险、策略风险、销售风险、管理风险和预算风险。 参考教材或讲义 [问题3]

请用400字以内文字，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施。 风险项 产生原因 应对措施 用户培训、系统所有者和用户的承 诺和参不合理的业务压力、不现实的期限 与、使用高水平的系统分析 师 没有正确理解业务 问题 项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来 过于复杂、用户不能恰当地使 用系统 信息系统没有与组织战略相结合、对用户没有 做足够的解用户的定期参与、项目的阶段交 付、加强释、帮助手册编写的不好、用户培 训工作做得不够 用户培训、完善信息系统 文档 拒绝需求变化 固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技 术缺乏正确的理解 变更管理、应急措施 对工作的分析和评 估不足 缺乏项目管理经验、工作压力过大、对项目工 作不熟悉 采用标准技术、使用具有丰富经验 的项目管理师 人员流动 不现实的工作条件、较差的工作关系、缺乏对 职员的长远保持好的职员条件、确保人与工作 匹配、期望、行业发展不规范、企业规模 较小 保持候补、外聘、行业规范 缺乏合适的开发工 具 /、 缺乏合适的开发和 实施人员 技术经验不足、缺乏技术管理准则、技术人员 的市场调研预先测试、教育培训、选择替代工 或对市场理解有误、研究预算不足、 组织实力不够 具、增强组织实力 对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的人力资源 计划、组织外聘、招募、培训 不重视技术人才和技术工作、行业 人才紧缺 缺乏合适的开法平 台 缺乏远见、没有市场和技术研究、团队庞大陈 旧难以转型、全面评估、推迟决策 缺乏预算 使用了过时的技术 缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺乏预算 延迟项目、标准检测、前期研究、 培训 也可参考讲义七大风险来源

案例二

阅读以下关于在企业信息化建设过程中项目风险管理方面问题的叙述，回答问题 答题纸的对应栏内。 案例场景：

小李是M公司的信息化主管，M公司是一家跨地区、跨行业、跨所有制的汽车股份有限公司，现有资产达 50多亿元，员工2.8万余人，生产基地跨京、津、鲁、辽、湘、粤、鄂等省市。

最近，小李接到了一份信息化规划建议，建议中涉及到信息化风险规避的问题。 需求和提升管理水平、压缩管理成本的需要，决定实施 门进行了咨询，作了信息化规划建议。

信息化的风险不仅包括人员风险、流程风险、数据风险和控制风险，而且还细分为法律风险、竞争风险、 供应链风险、选型风险、人力资源风险、业务中断风险、财务风险、欺诈风险、理念空心化风险、目标侵 蚀风险和期望值风险。但是这让以前只会埋头搞科研的小李有点发懵，不明白企业信息化怎么和法律沾上 了边。更发愁的是，信息化有这么多风险，该如何回避风险，让信息化发挥最大的作用，并且让损害和风 险减到最低呢？面对这么多可能的风险，会不会影响老总对项目的决定？

同时，风险应该怎么规避，实在规划咨询时就做好充分的准备把风险完全屏蔽掉，还是应该在项目实施及 项目管理过程中进行风险的规避？项目完成后的验收和效果评估时，又该怎样注意风险的防范？小李一筹 莫展。 [问题1]

在M公司实施企业信息化建设的IT规划阶段，小李可能会遇到哪些需要考虑的问题？请列举至少 （1） 企业战略的明晰与明确 （2）

生产运营管理模式对企业发展战略发展的支持

5条以上＜

M公司由于进一步发展的 1至问题3，将解答填入

PLM项目。老总对此非常谨慎，特地请咨询公司专

（3） 哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值，能否明确企业的信息化需求 （4） 哪些是主要需求与目标？实现这些需求需要什么样的功能与软件？

（5） 目前企业的信息化处于何种状态？要实现这些需求有哪些差距？需要何种 （6） 信息化的过程中存在哪些风险？采用哪种风险控制策略 （7） 信息化的预期投资与预期收益如何？ （8） 考虑到企业的实际情况以及目前大的

益是什么？

（9） 企业的领导是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值？ [问题 2]

在小李处理这些繁多的风险时，采用哪种方法比较有利？ 在小李处理这些复杂又头绪繁多的风险时，可以通过

IT咨询规划的方式来进行。可以在 IT规划的基础上，

IT应用环境，应该如何一步步实施？每一步的目标，预期收

IT治理结构？

对风险进行充分的预测、分析、评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效而规划执行 风险管理办法进行风险的管理。

可以参考风险管理流程做

[问题 3] 小李在实施风险管理时，应该注意哪些问题？请列举至少三条以上。 （ 1） 技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发风险。 （ 2 ） 开销应尽量控制在预算范围之内 （ 3） 开发进度应尽量控制在计划之内。

（4） 应尽量与用户沟通，不要做用户不知道的事情

（5） 充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见 （6） 及时采纳减少风险的建议。

案例三

阅读以下关于在软件开发项目中风险管理方面的叙述，回答问题 内。 案例场景：

最近，小王承担了某单位地理信息系统 王担任了该团对的项目经理。

该地理信息系统平台是为行业定制的，整个架构采用目前流行的

B/S 架构，主要由界面层、图形层和数据

Web平台的开发工作，公司新聘了 5个人组成开发团队来开发，小

1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏

层组成。这是一个专业性很强的项目，可能要用到专门的开发技术。用户对他们的业务需求描述很模糊， 认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在开发过程中进行补充。

小王感到非常苦恼，因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手，公司已经答应，但这两人现在仍 在外地实施别的项目，还没确定何时能到本项目组。另外，用于数据采集和系统测试的设备和配套软件， 也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在项目实施时必须进行风险管理，他研究了其它类 似项目的实施材料，制订出一系列的风险应对措施。 [问题 1]

在软件项目开发中，经常面临需求变更风险、技术风险、质量风险和资源风险。请在 4 种风险进行简单的描述。

（1） 需求变更风险：需求已经打上了基线，但此后仍然有变更发生，对项目造成影响

200 字范围内，对这

万元（2） 技术风险：开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。 （3） 质量风险：项目不能满足用户的需要。对于

Web项目而言，质量风险主要是指开发代码的质量的

优劣

（4） 资源风险：包括人力资源、软件工具和硬件平台等资源。例如，项目所需人力资源无法按时到位； 软件开发平台和系统

所需硬件设备不能及时到位。

[问题2]

在200字范围内，针对项目开发中存在的技术风险、叙述你的应对措施。 （1） 与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术 （2） 与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力 （3） 与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位 （4） 在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训

（5） 在项目开发中，针对岀现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、技术攻关或外包 （6） 在项目后期，即使总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目维护和其他项目使用 [问题3]

在400字范围内，简单描述项目风险管理的基本过程。

(1)

风险管理计划编制 (2) 风险识别 (3) 风险定性分析 (4) 风险定量分析 (5) 风险应对计划编制 (6

) 风险监控

案例四

阅读以下关于在软件项目开发中风险管理方面的叙述，回答问题 1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏

内。 案例场景：

小王是某企业信息化工程师，现在负责实施企业的 MES项目，有三种实施方案可供选择，他将三种方案的

风险进行了列举，画岀了决策树：

利润/亏损

-300万元

1000

[ 问题 1] 决策树分析用于风险管理的哪个过程？在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是什么？ 决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量风险分析过程。 在项目管理中应用决策树分析的主要优点是强制考虑每个结果的可能性。 [ 问题 2]

请计算方案 B 的预期收益是多少？

方案 B 的预期收益 =90%*500-10%*100=440 万元

[ 问题 3]

从预期收益的角度考虑，方案

A、B、C中，你认为采用哪种方案最佳？请说明为什么？

方案A的预期收益=60%*1000-40%*300=480万元 方案B的预期收益=90%*500-10%*100=440万元 方案C的预期收益=99%*100-1%*10=98.9万元

经过三个方案对比，方案 A的预期收益最高，风险大，但收益更大，所以采用方案

A较好。

案例五

阅读以下关于在软件项目开发中风险管理方面问题的叙述，回答问题 应栏内。

案例场景： 小唐刚刚完成了一个软件开发项目的实施，这是他第一次担任项目经理，项目的完成虽然有惊无险，但实 施过程中出现的各种风险却让他想起来就害怕。他认真地对这个项目实施的全过程进行总结，以减少实施 下一个项目时的风险，因为他已经得到总经理的通知，休息 2 周后，他将赴往某市，去负责一个更复杂的 信息集成项目。

在管理当前项目的时候，重要的是实用以前的项目教训来改进公司的项目管理过程。因此，在项目结束过 程中，重要的是评审风险识别清单。

项目特别容易招致风险，是因为每个项目在某些方面都是独特的，所以他不可能以这个项目为例列出将来 要实施项目所面临的风险，他必须制订出权变措施，用来应对风险。管理储备也是必须的，什么事都要留 有余地，包括时间和成本。

对于如何规避风险，他总结出 4 条经验：关注能排除产生风险的因素；不去投标认为风险过大的项目；接 受风险事件带来的后果；如果用户能更好地减轻风险的话，则将风险留给用户。

关于风险对资金的影响，他认为：在概念阶段（计划、启动阶段） ，风险最大，而对资金的影响最少；在执 行和收尾阶段，风险会逐步降低，对资金影响也随之减少。所以，在概念阶段，要注意防范极高风险的发 生。

1 至问题 4，将解答填入答题纸的对

[ 问题 1]

在 200 字内，说明你对风险识别清单的理解。

风险识别清单是识别风险的工具和技术，它们的建立可以基于以前类似的项目和其他来源的历史信息和积 累的知识。清单应该逐条记录所有可能的项目风险。

回顾清单是每个项目收尾程序的标准步骤，以改善每条潜在的风险及改善风险描述。作为项目风险监控的 结果，修改的清单将有利于以后项目的风险管理。 [问题2]

请描述一下什么是权变措施？说明在风险管理中管理储备的用途。

权变措施是对负面风险事件没有计划到的响应。权变被用于风险监视和控制，是在风险事件发生前没有定 义好的风险响应 管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险。 [问题3]

小唐总结的规避风险的经验，哪些是不正确的？为什么？ “接受风险事件带来的后果”是不正确的

接受风险事件带来的后果被划分为风险接受。应用这种风险响应方法，项目团队不采取任何方法来减少风 险发生的可能性。对于

规避风险没有任何作用。 [问题4]

关于风险对资金的影响的认识，哪些是不正确的？为什么？

“在执行和收尾阶段，风险会逐渐降低，对资金影响也随之减少”是错误的，风险级别低了，但对资金影 响却越来越大了，因为危险资金数量增加了。

极高风险经常发生在项目的执行和收尾阶段。 行和收尾阶段，要注意防范极高风险的发生。

“在概念阶段，要注意防范极高风险的发生”是错误的，在执

案例六

阅读以下关于在软件开发项目中风险管理方面问题的叙述，回答问题 应栏内。 案例场景

许工原来是A技术公司的系统分析师，现在公司安排他管理一个信息化项目，他曾经参与过许多项目，但 很少参与项目管理工作，对于风险管理没有经验。

风险什么时候发生，发生的可能性是多少，他拿不准，他认为必须对风险发生概率进行评估。他找到了几 个风险概率评估的例子。 （1） 如果事件1发生的概率是80%,事件2发生的概率是70%，并且它们是事件，那么，两个事 件同时发生的概率是多少？ （2） 在图中所示的路径收敛例子中，

概率是多少？

如果活动1，2和3的发生概率都是50%，活动4在第6天开始的

1至问题3，将解答填入答题纸的对

（3） 在一个大型机房施工中， 按历史经验进行估算， 估计正常实施要 60 天，最快要 45 天，最慢要 105 天。那么，估计的标准差是多少？按三点法来估算，期望历时是多少天？

[ 问题 1]

计算出例子 1 中的概率

两个事件同时发生的概率为它们各自发生概率的积 P=P1*P2=80%*70%=56% [ 问题 2]

计算出例子 2 中的概率 P=P1*P2*P3=50%*50%*50%=12.5% [ 问题 3]

请计算出例子 3 中的标准差和期望历时，并解释一下三点法估算的含义。 在制订项目计划时，估算每个活动的历时可能要用到三

点法：

活动历时 =（O+4M+P）/6

5 =（P-0）£ 5 A2=[（P-O）/6F2

标准差 =（P-O）/6=（105-45） /6=10（天）

期望历时 =（O+4M+P）/6=（45+4*60+105 ）/6=65（天）

在不同标准差内，事件发生的概率也不同： 15 =68.26% 25 =95.46% 35 =99.73% 65 =99.99%

其中， 6 5管理用于质量管理中，指每百万个产品中有 3.4 缺陷