维普资讯 http://www.cqvip.com 人物／明生＝止业 中粮集团 成功转型的做法及启示 Ｐｒａｃｔｉｃｅ＆Ｉ ｎｓｐｉ ｒａｔｉｏｎ ｆｒＯｍ ＣＯＦＣＯ’Ｓ Ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ Ｒｅｓｔｒｕｃｔｕ ｒｅ 一中国企业联合会课题组 中粮集团有限公司成功转型的 主要做法 实施集团战略转型 在粮食进出口的专营时代 集团 在某种程度上是一家垄断企业。随着 市场经济的不断完善．经营环境发生 了变化 竞争加剧 垄断地位不断被削 弱。为此．实施战略转型，即在上 从一家老国企逐渐变成相对市场化的 企业；在业务上从贸易型企业逐步转 变成有生产、有实业、全价值链的企业。 ２００５年４月．中粮集团将发展战 略确定为有限度 相关多元、专业化、 行业协同。有限度 即坚持集团层面不 搞过度多元化．第一要务是发展好主 营业务 新进任何行业都要慎之又慎； 相关多元 即多元化的业务之间一定 要具备相关协同性，要有逻辑关系专 业化，即每一个业务单元形成自身发 展目标和行业竞争战略 找准行业标 杆．明确自身定位 寻求符合自身发展 中粮集团有限公司的前身是成立于１ ９５２年的中粮总公司。 从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进 出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，５０ 余年的国际贸易经验，除拥有农产品贸易．生物质能源开发、食 的商业模式．形成行业领导地位行业 协同 即通过不断调整业务组合 支持 业务单元专业化的发展．增强集团整 体竞争力。 同时．战略定位和组织架构的设 品生产加工、地产、物业．酒店经营等市场化企业外，在金融服 务领域还拥有“中国食品”、“中粮控股”两家上市公司和 “中粮地产”．“中粮屯河”、“吉生化”、“丰原生化”等６家国内上 市公司。１９９４年以来，成绩卓著，连年入围 财富》世界５００强 企业。截至２００６年底，资产总额达１０６７．１亿元，实现营业收入 ７９４．９亿元．利润总额３７亿元、上缴税金２４．３亿元。 计也要形成内在的商业逻辑的联系。 大企业的每个小单元都是一个强有力 的模块 这个模块自身在其面对的行 业竞争中是强有力的 不是仅仅在大 企业的扶持下才能生存的。但放在大 ４ ０ 维普资讯 http://www.cqvip.com 企业的整体协同的支持下，要如虎添 翼，更有超越对手的能力和条件。在企 业的评价体系上，应把整体的 战略 的．让客户真正体验到的企业的产品、 服务和整体目标的实现放在第一位， 倡导通过推动企业整体战略目标的实 现来达成单元的经营目标，倡导创造 协同价值。 构建特有的全价值链商业模式 ２００５年起．依据中粮集团发展战 略，进一步清晰和完善了粮油食品贸 易、物流 粮油初加工、品牌消费品 等行业之间的商业逻辑，构建了自己 特有的全价值链商业模式。其特点体 现在：第一，突破粮油食品的代理和 自营进出１３业务领域，向国内粮食贸 易 物流各个环节延伸，打通国际、国 内两个市场，对粮食贸易形成支持和 互补，成为真正的国际大粮商。第二． 建立国内粮食采购与分销渠道，使粮 食贸易与粮食初加工业务和品牌食品 加工的原料采购业务．共享这个渠道． 降低成本．形成协同。第三．根植于 粮食、农村、农民相近的产业．逐步 产生出新的产业链．如介入生物质能 源领域。第四，基于业务现状和经营 能力建立的商业模式，是符合市场要 求和集团战略发展的．是可复制、可 持续、有生命力的。 两年来．无论是收购华润酒精大 规模进入新型生物质能源领域．还是 在国资委的支持下重组中谷集团高起 点构建内外贸一体化的大粮食产业化 体系；无论是花巨资收购屯河化 解农民兑付危机和维护边疆稳定．还 是重组、分拆”中粮国际”．推动中粮 控股在成功上市．并由此大手笔 整合国内葡萄酒业、油脂和面粉加工 业以打造强民族产业，无一不体现了 中粮集团物商业模式。 在２００６年．集团资产达１０００多 亿元，盈利４０亿元左右，已转型为可 以和国际上大的粮油食品加工和销售 企业能够竞争的，并有一定创新 品 牌 销售能力 相对市场化的企业。 实施６Ｓ管理体系 ６Ｓ管理体系的主旨是以战略管理 理论为基础．以战略为主线，推进战略 业务单元的构建、落实 监控、执行。 在战略管理和与之相配套的绩效管理 体系中，强调平衡计分卡的使用，并按 照这一思想来建设自己的企业管理体 系和组织架构。中粮集团在学习 推广 和使用６Ｓ时，领导高度重视，广泛讨 论，统一认识，抓住战略管理的思路． 结合集团的文化和现状，加以改进 创 新，分步骤分阶段地推进，逐步构建有 集团特色的６Ｓ管理体系．形成平衡于 集权与分权之间 多元化控股下专业 化管理的组织架构。 建立经理人评价系统 中粮集团经理人的标准是全方位 的。中粮集团综合考虑的是知识、 能力、态度、个性和业绩五个方面，从 中选取２０项指标（其中 知识４项．能 力７项，态度３项，个性６项）组成较 为系统的集团经理人评价系统．命名 为ＫＡＡＰＰ系统。 ＫＡＡＰＰ系统中．个性是基础，在 此基础上产生了知识 能力和态度，后 三项支撑着业绩发现。也就是说．业绩 的产生不是偶然的．是在知识 能力、 态度的三要素下产生的．而这三个要 素是性格特征等深层次元素的外在体 现。集团在对经理人进行评价时．业 绩 能力和态度．将用来决定经理人的 奖金分配；五个方面综合考虑的结果， 将来用决定经理人的晋升和任用；业 绩、知识、能力．将用来作为对经理人 进行培养开发的参考．通过业绩的评 价寻找差距和不足．对症下药、有的放 矢地对经理人进行开发。 借助资本市场打造产业链 中粮集团既将资本市场作为融资 的途径．也将资本市场作为评价监督 企业、实现股东价值的重要方式。中粮 集团对旗下上市公司”中粮国际”重 组．分拆其中的农产品加工业务至 中 国粮油”控股，将生物燃料和生化业务 注入”中国粮油”，探索通过国际资本 市场支持生物质能源产业之路。 ２０００年．中粮集团曾把除性 贸易．金融业务以外的主要业务和资 产一次性注入到中粮集团在的全 资子公司”中粮 。２００１年６月和 １１月． 中粮”分别将酒 巧克力． 油脂 果菜．水产和粮谷等业务注入在 的上市公司”中国食品”。此后”中 国食品 更名为 中粮国际”。２００３年， ”中粮国际”成为中粮集团在的唯 一上市平台。２００６年初．中粮集团提 出将”中粮国际”分拆成”中国食品” 和 中国粮油”两家上市公司为集团两 大核心业务构建国际融资平台的思路， 将两个产业区分开业，形成两家上市 公司．实际上是要求每家上市公司更 加专业化。”中国粮油 最终于２００７年 ３月２１ １３完成在联合交易所分拆 上市并增发新股６，９８亿股．另有占总 发行比例约１５％的新股超额配售１．０５ 亿股也于２００７年３月２６日发行完成． 共筹得资金２９，８５亿港元．其中８５％ 用于生物能源和生物化工业务的项目 支出。此后． 中粮国际 更名为“中 国食品”。重组前。”中粮国际 市值 ６０，４亿港元。分拆上市后． 中国食品 市值达到１４１，２亿港元．”中国粮油”市 值达到２３１．８亿港元。 中粮集团有限公司转型的启示 明确集团发展战略 制定正确的企业发展战略．需要 ４ １ 维普资讯 http://www.cqvip.com 人韧／ 里－止业 首先分析企业的基本特征以及企业具 步延伸产业链 构建自己的商业模 式，扩展利润空间，提高抵御风险的 能力。 运作众多的投资项目，而且，处于多元 化扩张中的企业需要稳定经理人队伍 并不断补充。投资公司对职业经理人 有的优势、劣势，面临的机会和挑战。 除了了解企业自身，还需要与同行业、 同类型企业进行比较，以在行业中定 位，确定学习的标杆。战略是一个系 在专业知识、运作能力、职业操守等方 对子公司及投资项目实施有效管控 面都有很高的要求。对于投资项目以 及兼并收购企业，投资公司都需要派 驻己方经理人，这些经理人，使其个人 目标与公司目标相一致，是投资公司 统，除了集团战略外，还包括许多子战 略，例如行业分布、行业竞争能力、地 多元化企业失败的案例很多，其 中之一是不能对子公司及投资项目实 域、组织、财务和人才战略等等。战略 的准确、清晰、坚定及执行决定企业的 竞争力 施有效管控。在多元化扩张过程中，中 粮集团的资源分散于诸多不同的业务 领域，管理的难度加大，管理效率下 降。如果不能及时有效地制定一套符 人力资源部门的核心任务。 善于利用上市公司运作平台 确定合理的商务模式 合本企业实际的管控体系，多元化将 会使企业陷入危机。中粮集团引入华 润集团的管控模式，并通过多种方式 促使员工了解、接受和执行，使中粮集 团走上了安全运行的轨道。 造就一支高素质的职业经理人队伍 投资公司需要大量的职业经理人 中粮集团充分发挥了资本市场的 作用，通过资本市场体现了公司的价 根据企业当前的业务领域和优势 资源，选取商业模式。能够成为企业 值。将上市公司作为运作平台，可以实 现融资，评价、监督企业经营，发现企 业价值等作用。对于集团内部的资产 重组活动，借助上市公司可以实现市 核心竞争力的商业模式往往是不可复 制的，必须根植于企业自身的特征 上。中粮集团享有农产品贸易的 资源并建立国内分销渠道，在此基础 上，确定了自己的主营业务，并进一 场定价，避免集团内部划拨或内部定 价等做法带来的不利影响。圆 ４ ２ 中国经贸２００８ ２ １
