雀巢、家乐福在的VMI运作模式
雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于1867年。雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送商与专业经销商，以及非专业经销商。1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团。家乐福为量贩店的龙头，拥有23家店。
雀巢与家乐福的关系现状，雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。并且在系统方面，双方各自有的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同，雀巢与家乐福双方都认识到VMI是QR中的一项运作模式或管理策略。这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。
雀巢与家乐福达成合作的意向，雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在QR方面的推动都是不遗余力的。总目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
雀巢和家乐福在VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有确定计划范围和计划目标两大计划阶段外，还细分了五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。②高阶主管承诺与团队建立。③密切的沟通与系统建立。④同步化系统与自动化流程。⑤持续性训练与改进。
雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；其次，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增
加了计划执行的复杂与难度。（2）实施VMI供货商管理库存系统所取得的效益。 ①在具体成果上的体现。雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60％一70％的修改率下降至现在的10％以下。②双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上：过去与家乐福是单向的买卖关系。经过合作，双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一步考虑降低各店缺货率、促销合作等计划的可行性。
从雀巢与家乐福的VMI供货商管理库存系统应用情况来看，如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，惟有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。 问题
（1）你对大企业间的合作如何认识？是利多还是弊多？是双赢还是权宜之计？ （2）阅读本案例后，你对VMI供货商管理库存系统运作方式，分为五个步骤具体实施的过程是如何评价的？是严格规范的管理还是画蛇添足？ （3）如何评价我国企业间的合作？合作伙伴的选择应从哪些方面考量？
家乐福：从VMI中受益无穷
VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。
正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀
巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。
两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
由于双方各自有的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值）。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%～70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。
相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
阅读案例资料，然后回答问题。 1、简述QR与VMI的关系？ 2、简述VMI的基本思想？
3、家乐福与雀巢公司实施VMI的总体目标是什么？
4、家乐福与雀巢公司实施VMI后对家乐福公司的益处有哪些？ 5、家乐福与雀巢公司实施VMI后对雀巢公司的益处有哪些？
6、为什么说相对家乐福的受益而言，雀巢公司最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面？
百思买（Best Buy）供应链的变革
百思买把其供应链从一个大量货物的分销系统转变成顾客驱动的供应链。百思买正在重新构建其零售业务范畴，从而更加强烈专注于顾客需求。公司的供应链是对新概念整合的结构，再也不是简简单单地把大量产品从工厂推向零售商店，而这种运作方式，恰恰是传统供应链运作非常擅长的领域。现在，供应链的运作强调灵活、快速响应和准确，精确的小型的，有能力即时出售商品的销售商可以满足部分特殊顾客的不断改变的需求。从运作效果上看，供应链逐渐具有面向顾客的操作的特征。
位于Minnesota的零售商Richfield是电子消费品市场上的领军者，其拥有270亿的市场份额，在49个州有700多家店铺。在2003年，这家零售商面临着几项挑战。首先，Wal-Mart和Target在其核心业务——消费电子品、家庭办公两用设备，娱乐软件和电器上，进行着白炙化的竞争。其次，随着消费心理的成熟，顾客越来越重视产品的服务和技术支持，而对产品的超新技术方面不太在意。第三，公司发现，去商店购物的33%的顾客都是失望而归。总的说来，商店没有关注于如何满足顾客需求。
百思买总裁意识到他们需要对公司的未来进行重新定位，他们研发了一套战略，专注于满足8个不同统计地区的需求和顾客的期望。这意味着，放弃百思买商店原有的相似的混合产品和摆放的原有观点；相反，每个店铺在拥有满足来自于所有地区不同需求的产品基础上，应该把拥有的产品种类集中在1到两个地区需求上。这也意味着，商店需要在帮助顾客理解和制定关于增加复杂性产品的决定中扮演重要的角色；而复杂性的产品恰恰是当今市场潮流的导向。
百思买首席信息官和副首席运营官Bob Willett说，“产品解决方案升级非常快，这使得顾客需求很难对付。我们试图想扮演成一名满足顾客需求的大使，这相当于现代的家庭管家。”在有些商店，私人购买助手可以陪伴来自于郊区的家庭主妇购物，从而使得这个购物过程变得即容易又轻松。“配上以顾客中心的战略”，可以从顾客的角度见证了顾客的购买经历，并且构造一个适合本地区需求——专业性，充满活力的年轻人，家庭主男和郊区的白领妈妈等新商店模式。
商店模式不再是微不足道的东西，即使是细节方面也会对销售产生巨大影响。所有的决策都是以顾客为中心，例如，产品应该摆放在什么位置；这些决策越来越多的是由百思买第一线的雇员做出。公司战略要求赋予销售人员更多关于如何促销产品、混合产品和决定库存水平的权力，从而满足顾客需求。
到了2005年的秋天，仅有1/4的商店是采用了新的运作模式，实施这种战略，已经得到了回报。公司的报告指出，在2005年的第二个销售季度，新模式运作下的商店的销售量为其他商店的两倍。
百思买的供应链在以下几个方面做出变革：
---非销售活动极大地促进供应链的运作。为了最大化销售人员和顾客交流时间的效果，公司把一些非销售活动转移到公司外部，从而提升供应链运作绩效。例如，运输计划是基于每个店铺而制定的，这样，店铺的雇员就没有必要花费过多的时间把产品摆放到合适的位置。--- 雇员有更大的自主权对本地区的需求进行服务。百思买给商店雇员在响应需求上更大的灵活性。例如，雇员可以自行改变店铺的摆设或者调整库存管理计划，这样商店可以储存某些特定商品，从而更好满足顾客需求。供应链需要对来自商店的信号做出快速反应，从而，根据店铺的新拟定的计划重新配备运输或调整发送。新研发出来的软件允许发货者改变发送计划，即使这一发送的货物已经在路上。
---更好的信息流。供应链的良好运作依赖于信息流的改善。销售助手有权限接触到，关于产品从生产地到商店的所有流动信息，这样销售助手可以给顾客提供关于什么时候产品可以获得的信息，百思买正在研发具有这种沟通能力的软件，并把其列入到一个为期3年的项目中，期望能修补其现有IT系统。同时，公司也使得供应链更加有效，减少了浪费，获得运输方面的更大的准确性，从而减少削价行为。
---更高的发货频率和更小的发货批量。聪明的网络对靠近零售店的分销中心给予了很多的关注。现在，来自于亚洲的进口——很多产品都在此被外包，被用集装箱的方式运到了两个大型港口中心——Seattle和California的LongBeach。这些工厂向几个大型的分销中心和14个较小的自营分销中心供货。相对于小型工厂，流水线化的网络可以处理更多产品。Willett说，“我们需要一个高速的分销系统，这样我们才可以把产品发送到需要的地方，而不仅仅是发
送产品”。并且，装卸货物装置时刻为店铺的需求准备着。
--- 获取信息的更多通路。发货者和商店销售助手将有可能获得更多关于货物状态的信息。例如，会有关于延迟发货等突发事件的一个自动警报。预测模型的新技术可以储存过去问题中的信息；当相似的情况再一次发生的时候，系统可以回忆起已有解决方案。管理者可以利用这些信息帮助他们做出正确的决定。另外，其他17个百思买的供应商可以采用一个CPFR(collaborative planning, forecasting, and replenishment)系统，从而与供应商和卖者进行电子化联系和自动补货。
----最好的预测。Willett说，“我们过去有很多层级上的预测”，从内部部门到外部的合作者，例如供应商。用Willett的话来说，零售商现在向着“唯一的真理处”努力，这就是说，百思买正在把来自于各个部门和合作伙伴的数据整合进入一个集成化的产品预测系统中。 问题：
1.下列哪些选项体现了供应链管理的管理思想？
A.强调核心竞争力 B.资源外用(Outsourcing) C.合作性竞争
D.延迟制造(Postponement)原则 E.以顾客满意度为目标的服务化管理
2.百思买的供应链变革中体现了哪些供应链管理的思想或策略？ 3.百思买的供应链变革如何使其更具竞争力？ 4.你认为供应链的发展为企业的管理带来了哪些益处？
