人才梯队建设工作指引
1、目的
通过为公司系统培养和储备核心中高级管理人才、专业人才，建立优才人员库，制定本制度。
2、适用范围
适用于集团总部及下属各分公司。
3、原则
3.1以“品行为基础，能力为中心”的原则选拔符合甄选标准的员工入库。
3.2以“内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则储备优秀人才。
4、主要职责
4.1行政及人力资源职能部门：
4.1.1负责优才人员培养制度的制定、落实、监督与完善。4.1.2优才人员甄选标准和程序的制定。4.1.3优才人员培养的整体规划和统筹安排。
4.2集团总部各职能部门、各分公司、各服务中心是优才人员培养的实施基地，负有培养开发的责任，具体落实各项与计划。
5、主要内容
本制度主要包括优才人员的甄选、优才人员的培养、导师的管理三个方面。
5.1优才分类：优才分为潜力人员和精英人员两类。
5.1.1潜力人员：是指各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力、可在1-2年内培养为中层管理人员的员工，从分公司部门经理助理级以下/集团总部主任级以下的员工中选拔。
5.1.2精英人员：是指具有培养成为集团高层管理人员或分公司核心管理层的员工，从现任公司总监级（含）以下、经理助理级（含）以上，集团经理级（含）以下、主任级（含）以上员工中选拔。
注：高级管理人员（总经理助理及以上员工）不纳入优才库，公司的高级管理岗位出现空缺时，从精英人才库中选拔合适人才，同时物色补充精英人才库。公司的中层管理岗位出现空缺时，从潜力人才库选拔合适人选，同时从经理助理级以下的非潜力人员中评出人选，补充潜力人员库。凡参加经理助理竞聘的候选人，80%或以上需从潜力人员当中产生。
5.2优才人员的甄选5.2.1潜力人员甄选
5.2.1.1入选潜力人员库基本条件：①高度认可某企业文化。
②上两个考核周期至少为“B”或以上者。③工作满三年，司龄满半年。
5.2.1.2潜力人员甄选流程：潜力人员甄选采用公开选拔的方式，每年举行一次。年初由集团行政及人力资源职部门发出通知，集团各职能部门及各分公司分别推荐潜力人员报集团人力资源职能部门、人力资源职能分管高管审批。集团人力资源职能部门组织候选人进行业务能力测试、基本素质测试（面试）及管理潜质测试（面试）后确定名单，确定后的潜力人员名单再逐级上报批准。原则上全公司潜力人员数目为分公司经理助理级以上、总监级（含）以下、集团主任级（含）以上、经理级（含）以上编制数量的1—2倍。
5.2.1.3精英人员的甄选：每年初由集团总部/分公司人力资源职能部门提出集团高级主任级(含)以上\\分公司经理助理级（含）以上员工的评估报告（含态度评估、绩效评估、素质评估三个部分），提交集团高管审核批准并筛选后，形成年度精英候选人员，通过精英人员选拔,根据选拔成绩形成精英人员并予以公示。原则上全公司每年精英人员的数量为高层管理人员数量的1-2倍。
5.3优才培养模式
5.3.1潜力人员：潜力人员一经确定，将在公司范围内为其推荐导师，为其提供职业心态和管理经验的指导，帮助其提高管理能力。
5.3.2精英人员：集团人力资源职能部门和精英人员就其评估报告结果作深度交流，共同拟定《行为发展计划》和《管理才能提
升计划》，根据计划进行培养。
5.3.3集团人力资源职能部门根据企业发展需要和潜力人员/精英人员发展需求，在以下几个方面为其提供支持和帮助：
5.3.3.1集团总部/分公司人力资源职能部门为精英人员/潜力人员定制专项培训计划。
5.3.3.2集团人力资源职能部门负责协助精英人员制定每年的个人培训计划，并寻找合适外训资源推荐给精英人员，公司需预算潜力人员每人每年至少5000元、精英人员每人每年至少8000元的专项培训基金。
5.3.3.3集团人力资源职能部门定期或不定期对潜力人员/精英人员进行访谈，跟踪其情况变化。
5.3.3.4人力资源职能部门定期组织高层与优才的沟通会议，原则上精英人员两个月一次；潜力人员每季度一次，沟通时间不低于两个小时，主要是提出被引导人的不足并给出改进建议，给被引导人答疑解惑。
5.3.3.5公司内部有培训、交流、考察和岗位轮换的机会时，重点考虑潜力人员/精英人员，帮助其制定职业发展规划，鼓励其长期服务。
5.3.3.6原则上要求各公司内部新晋升的管理人员80%以上来自优才库。
5.4优才库的更新
5.4.1当优才库人员离开（含调离、辞职等）公司，或因本
人原因被通报批评或以上处罚年累计达到2次或以上、或当年年度绩效考核在C级或以下者，公司即取消该人员优才资格。
5.4.2集团人力资源职能部门会同各下属公司人力资源职能部门对上年度优才管理情况进行总结，分析人才培养工作中的经验和弊端，形成优才管理工作报告。
5.5导师管理
5.5.1导师范围及引导形式：经理级（含）以上人员为潜力人员的导师的当然人选。采取一对一或一对多的形式安排导师引导潜力人员，要求双方保持顺畅的沟通，并有记录。
5.5.2导师的职责：
5.5.2.1每年确定导师名单后，由导师召开与其培养的潜力人员的沟通会，确定沟通计划。
5.5.2.2根据拟定的沟通计划，导师须与潜力人员沟通，沟通频率不得低于每季度一次，每人每次不得少于半小时，沟通内容侧重于引导潜力人员树立正确的职业心态、合理地进行职业规划、提高管理能力、教练能力，指导潜力人员制订季度改进计划；
5.5.2.3指导潜力人员制订未来1-5年的职业生涯规划；5.5.2.4注意发现和培养有突出成绩或特长的潜力人员，向集团或所在公司人力资源职能部门提供用人建议；关心潜力人员在工作中的问题，并给予必要的帮助；教育、帮助想进步的潜力人员克服困难，转变心态，提高工作业绩。
5.5.3潜力人员的职责：
5.5.3.1根据沟通计划，按时参加沟通会，并配合填写《沟通记录表》，交人力资源部职能部门备案。
5.5.3.2在导师的指导下制订职业生涯规划，填写《职业生涯规划书》，交人力资源部职能部门备案。
5.5.3.3遇到思想动态及时和导师沟通。5.5.4各公司人力资源职能部门的职责：
5.5.4.1监督导师沟通计划执行情况，并定期核查。
5.5.4.2协助评选年度优秀导师，填写《潜力人员培养情况汇总表》。
5.5.4.3协助导师完成潜力人员培养的相关工作。5.5.5集团人力资源职能部门的职责：
5.5.5.1定期抽查各公司导师沟通计划的执行情况。5.5.5.2为分公司在导师管理方面提供咨询和支持。5.5.5.3组织导师的年度考核和评优。5.5.6导师的激励和考核：
5.5.6.1导师每年考核一次，由集团人力资源职能部门组织，由各分公司人力资源职能部门收集导师培养潜力人员的情况，并经公司第一负责人审批后报集团人力资源职能部门备案。
6、附则
6.1优才管理是一项旨在保有、激励、培养和发展关键人才，提高员工满意度的工作，各单位人力资源职能部门应做好宣传及解释工作。
6.2各下属公司相关部门应就潜力人员/精英人员管理的情况与集团人力资源职能部门保持经常的沟通，及时通报人员变动情况和其他情况。
6.3本制度由集团行政及人力资源部拟定，其解释权归集团行政及人力资源部所有，自颁布之日起即时执行。
