绩效面谈方案

1、绩效面谈的定义：

又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。

2、绩效面谈的要求：

（1）每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。

（2）每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。

3、影响绩效面谈的几大障碍

（1）部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 （2）对过程的关注和辅导欠缺 （3）面谈前准备不充分

（4）面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 （5）面谈中缺少工作中的实际工作例子 导致

（1）员工不清楚自己的业绩表现到底如何 （2）员工不能全面了解自己的优势和不足 （3）员工对考核结果不认同

（4）管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会

4、面谈的目的：

加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。 面谈的时间和地点：

面谈时间：特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；

面试地点：小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；

5、绩效面谈中容易出现的五种角色

1.审判官:倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。

2.一言堂的长辈:面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。

3.老好人:怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

4.挑战者:给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。

5.报复者:心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

6、面谈前的准备

管理者的准备：

1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并提前通知员工做好准备;3.收集员工资料，熟悉被面谈者的评估资料，准备面谈提纲，设计好面谈的程序与进度;4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 员工的准备：

1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障;3. 个人的发展计划

7、面谈过程:

1、面谈氛围的营造（3min）: 环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的。（提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 ）

2、面谈开始的沟通话题（5min）:感谢员工付出的努力（最好有实例）；表扬员

工良好的行为；今年，部门绩效目标的完成情况；对部门整体工作业绩的评价.（汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。）

3、面谈中的问题清单（40-50min）:第一阶段：（10-15min):当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计的业绩数据有异议吗？ 第二阶段：（20min）你自己认为哪些指标超越了目标？你自己认为哪些达到了目标？ 你自己认为没有达到目标? 你自己认为潜能和能力有充分发挥? 你自己认为潜能和能力没有充分发挥? 你自己认为改进的空间在哪里？你自己认为下一阶段的绩效目标是什么？你自己认为部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 第三阶段:(10-15min)你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？ （提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。）

8、面谈的结束填写《员工绩效面谈记录表》，双方签字 （10-15min） 面谈结束前：让我们明确一下，上一阶段你的绩效分数是()分，绩效等级评定为()级，整体工作表现评价为()，胜任能力评估为()，晋升潜能评估为()。 让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部）在《绩效面谈表》上签字。(提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 )