信息系统项目管理师 论文范文

论信息系统的需求管理和范围管理

摘要

在2008年9月，我参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设．在项目中担任项目经理职务．该项目作为“数字**”的重点工程，受到了省和“数字**”领导小组领导的高度重视．系统以省人事厅为依托，面向全省各级人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生．集就业指导、宣传，人才交流，就业手续办理，宏观管理于一体。堪称我省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍．最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处．

正文

一、项目概述

为进一步加强我省毕业生就业服务体系建设，加强我省人才资源的宏观管理与合理配置，为我省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字**”建设领导小组的高度重视和支持下，“**省毕业生就业公共网”（下简称：就业网）项目作为“数字**”的重点工程于2003年9月启动了。

项目总投资150万元，要求在2004年5月1日前全面竣工并投入使用．

系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕

业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为我省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为我省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。

通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作．

在省与“数字**”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，我与项日组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在2004年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元．比计划提起了15天，为公司挣得近50万的利润．

二、项目范围难以管理

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头．如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的间题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指正．

三、项目需求与范围的区别和联系

项目范围（Project-scope）包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程．项目需求确定做什么．项

目过程确定如何做．

项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制．事实上就是对需求的管理和项目过程的管理．

四、就业网项目需求特点

1 、项目干系人多

就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近100个人事行政单位）、大中专院校（近200所）、人才中介机构（200多家）、用人单位（近百万家）、毕业生的大型电子政务项目．项目涉及面广、用户量大．在项目管理中我们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台，为项目的使用推广打下基础．

2 、业务涉及面广

毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体．涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方方面面。

3 、全省毕业生就业工作流程不一致

就业网项目涉及我省各级人事部门，但由于人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度．造成我省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的

不一致．

就业网项目涉及我省近200所大中专院校．各个学校也均有各自的就业管理工作方法和习惯．

4 、各级部门、院校信息化程度参差不齐

我省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐．沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑．

五、项目范围管理工作方法

就业网项目需求的特点使我们对项目的范围管理狡尽了脑汁．通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易．

1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会

考虑到项目的涉及面广，干系人众多．项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，我们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会．在这次会议上，我作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍．希望各项目干系人能够积极配合我们的工作，我们将尽量满足他们的要求，将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。

2、有效的项目范围管理

这个项目可以说是我通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中．

在项目管理中我们采用了MS Project2002作为项目管理工具．通过Project，我们建立了项目的WBS．对WBS的每个任务明确了其可交付物．对每一个任务我们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的．

同时我们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准）．并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单位共同实施。

3、多饮的项目评审大会

在项目进度计划中我们确定了5个重要里程碑．在这些里程碑结束后，我们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作．目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求．

第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作．

第二个重要里程碑是人事部门业务平台完成之后，邀请了相关人事部门的相关业务负责人参与项目评审工作．

第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作．

第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单

位、毕业生代表参加项目的评审工作．

第五个重要里程碑系统基本成型之后，我们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。

每一次的项目评审都给我们带来了很多很好的建议．让我们充分发现了我们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差．当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，我们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估，将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。

4、全体项目干系人的共同努力

其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果．省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键．在项目进行过程中许多单位都给我们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人事部门的相关负责同志都纷纷给我们提建议、出点子．我们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议．

六、不足与展望

目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2届（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。

但回顾过去，确也可以发现许多不足之处．如：

1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕

业生就业手续办理流程模块的全面返工。

2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异．造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统．

3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举．

在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，继续为我国电子政务建设、企业信息化建设作贡献．

论信息系统项目的整体管理

[摘要]

医疗保险管理信息系统涉及到医保管理部门、各定点结算点（医院、药店）、开发商，加之多变、业务不成熟，需求变化频繁，开发的难度和风险较大。在某市医保管理信息系统开发过程中，我作为用户方的项目负责人参与了项目的整体管理工作，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了参与各方的沟通，注重用户需求和需求的变化，合理配置项目组成员，对风险进行了及时的评估并顺利地控制了风险。通过这些办法，平衡了各方的利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。

[正文]

几年前，某市为实施城镇职工基本医疗保险，开发了一套医保管理信息系统，我作为用户方项目负责人，参与了项目管理、系统分析和编程的部分工作。

这个系统的功能包含了基金征集和支付管理、参保单位（职工）管理、定点结算点管理、参保职工就诊结算管理、IC卡管理等，目标管理人数为30万、定点结算点200个，计划投资400万元；采用C/S结构，数据集中保存在市医保中心，定点结算点与医保中心之间数据实时交换。

通过公开招标，明确了项目的范围、时间、成本和采购，因此，我把整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理管理，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。

该系统在04年一次上线运行成功，目前运行情况良好。

一、加强了沟通管理。

该项目涉及到医保中心、参保单位、定点结算点、系统开发（集成）商等多个单位，从需求分析到系统设计、测试都要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。为解决好这个问题，我采取了三个办法：

1、提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。

2、对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。

3、对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复而只需与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前进行商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免

了因交流不畅形成重大质量问题。

二、合理配置人员。

对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、

了因交流不畅形成重大质量问题。

二、合理配置人员。

对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、各方面的工作能够按计划完成。我们在项目组长配置了以下人员：技术组长一名，负责技术难题攻关，组间沟通协调；需求人员5名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化；设计人员5名，负责对需求规格说明书，进行系统杓疲豢⑷嗽?名，实现设计，完成用户功能；集成人员1名，负责整套系统的编译集成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带；测试人员2名，对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计；文档整理人员1名，负责对小组内产生文档的整合，统一；维护人员1名，系统验收后，维护人员，建议维护人员早期进入项目参与项目测试以便顺利承担起项目维护职责。

论信息系统项目的整体管理

[摘要]

本文以笔者所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。在该项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。

[正文]

信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。

该项目是一个综合性的系统工程项目。从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的烟厂、物流设备供应商、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的我公司。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。

面对这样一个项目，作为开发方公司的副总工程师，我受公司委托担任该项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，我也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。一方面是作为公司承担的一个对外项目，我们实行项目经理负责制，具有一定意义上的性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是需方烟厂整体搬迁重大技改项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门和烟厂新经营目标的严格要求和控制。此外，还会涉及到物流设备供应商、工业自控设备供应商等中标单位。所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有顾及步骤之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。

下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。

1、关于项目计划编制：

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。

在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参

照IEEE1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。

另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。

当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于烟厂项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。

论信息系统项目的整体管理

[摘要]

本文以我主持某市地税银行代理缴税系统项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，及个人的一些经验教训。在该项目中我受领导委派，担任银行方项目组长。通过实践，对项目整体管理有了更深刻的认识：（1）前期工作很重要，需要与各方进行充分沟通，明确接口，需要制定切实可行的计划；（2）项目管理是一项系统的、动态的工作，不要僵硬化，应保障信息共享，及时根据情况变化进行计划调整；（3）在项目管理中，特别是牵涉部门比较多时，应采用各种方式保证良好的沟通、协调，保证进度。

通过本人及项目组的努力，该项目按计划完成，达到目标要求。

[正文]

项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作。它决定在什么时间，在哪些预期的潜在问题上集中资源和基础和工作，在问题变得严重前进行处理，协调项目干系人及各项工作使项目走向成功。整体管理的工作流程主要有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。

2003年， 根据某市地税部门和我行的代理协议和该市我行的零售业务部门提出的需求，我受省行科技部门指派，担任银行方的项目经理，组织开发了某市地税银行代收项目，该项目2003年5月中旬启动，2003年10月1日正式投产。项目涉及我行省行、市行，市地税、市地税方的信息系统外包开发公司四家单位。

在该项目的整体管理中，我在项目管理的五大过程中分别做了以下工作：

（1）在项目启动过程中，我根据业务需求，提出项目开发立项报告，完成项目的启动工作；进行项目的初步范围制定，对项目的目标、范围，项目组织、进度里程、项目费用估算进行分析；

（2）在项目的计划过程中，用project制定项目初步管理计划；

（3）在项目的执行过程中，配置人力资源，调配系统资源，执行项目计划，协调、沟通项目组、市地税方、市中行，确保项目正常、顺利完成；

（4）在项目的监督、控制过程中，收集分析项目周报，举行项目例会，将项目进度与项目计划进行比较；对变更情况进行分析、流程改变、记录分析，跟踪项目风险点，并制定风险应对方案；

（5）在项目收尾过程中，要求业务部门提供项目验收测试报告、项目投产申请；完成运行部门的项目投产单。

该项目业务跨越银行及税务两大行业，并各有自己的信息系统，如何实施双方系统的互联，进行需求的确定是一个比较困难的工作，需要解决税务局和银行，银行业务部门与技术部门的各种冲突，即要满足对方的需求，也要考虑本行的利益。以通过从对方角度考虑问题，进行良好的沟通，最后解决不合理的需求问题。如税务局开始时提出，纳税人在银行交费后，税票信息需要在银行保留。而银行系统一般只保留交易的账务信息，对保存税票信息需要比较大的代价来实现，为解决该问题，我从税务局的角度进行分析：首先会有其他银行也加入地税代收的工作，其次纳税人可能在就近的银行或税务局打印，

所以，税票信息需要集中保存，集中保存的最合适地方是税务局。

在开发工作中，可以把行内业务需求人员加入到项目组中，或者建立紧密的沟通机制，调动业务人员积极性，让其在项目开发的需求确定，业务测试中发挥积极作用，减少需求的反复，开发的重复劳动，减少投入，确保工程进度。

对避免不了的需求变更。需要需求方以文字的形式对该变动进行规范、明确的阐释：如要求地税局或业务部门要提供需求变更说明，填写需求变更申请表等，减少需求提交的随意性，大大减少需求变更的数量。

该项目还有一个特点，涉及的单位和人员比较多，协调工作比较复杂，对此我的解决办法是：

（1）与地税局及业务部门，要充分进行业务流程、交易接口、通讯接口的讨论，确定双方的交易功能，技术接口定义，明确各方的工作职责；

（2）在项目组中，根据明确的需求，及时进行工作分解，根据项目组成员的特点、专长分配各项子任务，做到职责明确，分工合理；

（3）在项目开发过程中，要及时进行信息交流，及时向各方发布项目进度情况，我通过建立文件共享服务器，发布技术协议，需求分析，概要设计，项目计划，项目周报等文件，让项目组成员及配合的业务人员对工作有全面了解，对工作重心及时掌握，尽量减少内部冲突；

（4）在功能开发基本完成后，及时组织双方的系统联合测试，在准生产环境中运行，

及时发现问题，解决问题。

（5）建立良好的进度管理机制：在项目启动时就用Project制作计划，统一分发，与其它单位协商计划文档；在项目进行中，及时完善、更新进度；计划前提有变动时要及时调整；建立跨单位的周例会制度，项目周报填报制度等。

该项目历时一个月，顺利完成投产工作，并在生产中，达到要求，为银行创造了效益，为地税部门减轻了负担，为纳税人提供了方便，实现了多赢的结果。同时也锻炼了我的项目管理能力，对项目整体管理有了更深刻的认识：项目管理前期工作很重要，需要制定切实可行的计划，需要充分沟通，明确接口；应对项目管理有是一项系统的、动态的工作的认识，不要僵硬化，应保障信息共享，及时根据情况变化进行调整；在项目管理中，特别是牵涉部门比较多时，应采用各种方式保证良好的沟通、协调。

信息系统项目的整体管理

[摘要]

本文以我参与的某大型结构分析软件系统的消化、移植、开发项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，指出项目整体管理在信息系统项目实施中具有重要地位和关键作用，应根据项目的实际情况和特点，在做好项目整体管理各项工作内容的前提下，有针对性地强化某一方面整体管理的工作。具体论述了在本信息系统项目的实施中，系统动态地处理问题、明确接口定义并严格实施、换位思考以化解冲突三种方法对整体管理工作的积极意义。

[正文]

项目整体管理在项目实施中具有重要地位和作用，在本人参与的一项工程分析软件系统的开发项目，充分体现了这一点。该项目开发的主要内容是：将引进某外国的运行于大、中型计算机（如，IMB4381、WAX3300等）的结构有限元分析系统进行消化、移植，形成有自主版权的可运行于工作站（如，HP715）和微机的结构分析系统，并在此基础上开发出当时国内急需的结构优化功能、图形化前后置显示功能和复合材料结构单元等新功能。该项目工作量大，仅需消化、移植的某源程序就有四十多万条；技术复杂，涉及有限元理论、离散数学、计算机技术、各型计算机体系结构和操作系统的兼容性、结构力学、材料力学等多学科；多单位协作，有多达四个单位参加；参加人员众多且跨不同专业，有数学人员、力学人员和计算机开发应用人员。如此大型复杂的信息系统项目开发，综合的整体管理至关重要，决定着项目的成败。

为了保障项目的成功实施，在前期由我单位领导挂帅成立了项目领导小组，统一管理、

协调根据项目的学科方向组建了相应项目研发小组，成立了项目管理组负责组间协调和项目的整体管理工作，我担任了项目管理组的组长，自始至终参与了项目的整体管理工作，切身地感到了研发活动的整体管理所起到的重要作用，并认识到了一些整体管理的具体理念和方法。

项目整体管理是贯穿项目生命期全过程的一项综合性和全局性的管理工作，它以项目成功为目标，采取统一、协调、集约、澄清等措施，使项目实施全过程沿正确的轨道运行。通常项目整体管理工作包括：

（1）制定项目章程，确立项目的组织机构和运行机制，约定行动规则、制定实施标准等；

（2）初步确定项目的工作内容和工作范围，明确完成项目都要做哪些工作；

（3）在项目实施各分计划的基础上，制定、协调、集成项目管理计划，并作为项目实施的准绳；

（4）依据管理计划，指导和管理项目实施过程中各项活动的执行；

（5）监督、控制、协调项目的各项工作；

（6）进行变更控制管理，保持项目的完整性和一致性；

（7）对项目进行收尾总结，工作有始有终，积累经验。

信息系统项目往往比较复杂。如本人参与的这个项目，既有涉及不同技术和专业的，

如建立力学模型，设计各种算法，使用高级语言和汇编语言等，也存在有不同组织和个人的不同期望，如有计算力学所，计算机所，对模块性能有不同观点期望。协调进度、成本、质量，进行有效沟通和资源配置，树立全局观念等，都是项目所必须的，但又往往存在大量主观和客观的问题，对以上的管理构成障碍和挑战。在各项目目标之间和参与项目的单位和人员之间经常出现不协调或冲突，项目管理人员必须在这些不协调或冲突酿成危机前处理好各种矛盾和冲突，协调为完成项目所需的资源、计划以及工作。可见没有有效的整体管理工作，项目是难以成功的。

信息系统项目整体管理工作的内容繁多、涉及方方面面，存在着需要特别关注和做好的重要方面，换句话说，就是要特别关注在正确的时间、正确的场合，使用正确的方法，投放资源和实施工作。以我参与的这项工程分析软件开发项目来说，项目最终按期完成，基本实现预期目标，与项目整体管理工作中着重做好了系统、动态地处理问题；明确接口并严格实施；

论项目的风险管理

摘要

风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003年5月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定．

正文

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不一定是风险．

2003年5月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用EAI框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作．

到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

1.风险管理计划编制

在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。

在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2.风险识别

根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图1 所示。

在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．

风险名称

引起风险的主要因素

对工作的分析和评估不足

缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉

对EAI 架构不熟

行业内没有使用先例

关键人员流动

项目周期长，需要长期出差

缺乏合适的技术人员

项目周期长，异地开发

没有正确理解业务问题

项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低

预算不能按时到位

甲方资金受限

3．风险定性分析

我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影

响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。

在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

4．定量风险分析

对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表．

5．风险应对计划编制

根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施．风险名称 应对措施

对工作的分析和评估不足 利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论

对EAI 架构不熟 聘请EAI专家做技术顾问，加强对有关人员进行架构培训

关键人员流动 紧密团结“少数人”，提高顶目完成奖金，实行人才备份制

缺乏合适的技术人员 在当地招聘部分技术人员，加强制度建设，加强培训

没有正确理解业务问题 加强对机场人员的培训，提高其信息化水平

预算不能按时到位 在合同中明确规定，由此引起的后果由甲方负责

6．风险监控

经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施．

在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们＋分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此，我得到了公司董事会的嘉奖．

【该论文中有图表，我把图表删除了，可能文字有些错位或不连续，看的时候多注意】

航空票务系统项目进度管理[论文]

[摘要]

2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成.

项目的成功很大程度上归功于我在项目过程中各阶段对进度的有效管理和控制，本文以该项目为例，结合作者实践，讨论信息系统项目中的进度管理问题 ，主要通过在计划阶段做好工作量估算，在项目的全过程中有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制，必要是调整进度表等方法和策略来有效管理和控制项目的进度，目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评.

[正文]

2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效

率。 其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理 ，系统管理功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON （SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate 相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。

软件的进度管理是软件项目管理中一个非常重要的组成部分，进度管理的目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来控制项目的进度，保

证项目如期完成。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我十分重视项目进度的管理和控制，在本项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划与管理，我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，在项目的全过程中有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制，必要是调整进度表等方法和策略来有效管理和控制项目的进度。

1. 计划阶段做好活动历时（工作量）估算.

项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到客户的正式签字确认后， 我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关键，由于我们对代码行（LOC）估算和功能点（FP）估算等估算方法研究不是很深入，工作量的估算还是主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法，对于部分涉及流程的活动单位一般很难一次性把握其活动历时，事实上流程调试的工作量一般在页面基本功能（增加/删除/修改）的3倍工作量以上，例如销售模块—机票预定—顶单生成流程页面提交工作量为2日/人，而流程调试要涉及20多个角色和路径，对于把握不是很好的估算，我们一般通过一个乐观估算A，一个悲观估算B，一个正常估算M三次估算后利用PERT公式[1（4*M+A+B）/6]计算后取整，每项活动我都先确定具体的人员，然后需要对活动本身进行详细的分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库，最后需要为各项活动建立依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动的开始时间，结束时间。总体上讲活动历时的估算工作量较大，我花了数个工作日.

项目组流动率较底，在J2EE和STRUTS架构下的WEB应用开发已有一定的项目积累和团队合作基础，如项目组自行开发了功能完善的STRUTS-CONFIG..XML统一维护工具，实现了FormBean和AcationBean的方便管理，有大量可供复用的东西，如公用基础代码，权限管理模块等，这些也是我们在工作量估算中应该考虑的因素.

2. 项目全过程有效管理和控制风险因素.

项目中我们对项目进行了必要的风险管理，以避免风险时间的发生导致进度的失控，公司项目管理部门提供了完整的项目风险管理计划模板和风险时间列表模板，为了让项目组在项目各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要的风险时间按照排名张贴在公告栏上，由于当时有部分未明晰的需求包括：客户订票流程，调度管理部分需求，客户方面可能提出新的需求…需求范围界定不清，计划不充分，用户参与不足，缺乏领导支持，技术问题等成为我们项目的主要风险事件，事实表明，这种做法非常有效。特别是客户方面，我定期把风险事件列表EMAIL给客户方负责人李某，为了能尽快落实未明晰的客户需求，我与客户方负责人李某进行了面对面的沟通，通过一番利弊关系的陈述，达成了尽快明晰悬留部分需求的共识，需求问题很快得到解决，项目组整体信心十足，积极性和责任感增强，公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司胡总开始频繁的出现在项目组每周的进度评审会议上，他们也开始担心因对项目支持不够而导致项目失败。

3. 实施阶段进行进度的跟踪和控制，必要时调整进度表。

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.

工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS 提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划

做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，因为PMIS只提供具体的百分比选择，每个小组成员都要对自己的总结报告做出负责，我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划,

在本项目中，为保证项目快速完成，在定义甘特图任务的依赖关系时，我在没个任务的任务信息对话框中“前置任务”一栏中的“延阁时间”我填入10%，也就是说当任务完成90%的时候就可以结束转入执行下一任务，因为本项目的所有人员几乎是全程参与，我所以不是很担心，每个任务遗留的少量问题，在下一阶段每人去负责解决。

航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。项目成功很大程度归功与在项目各阶段的对进度和成本的有效管理和控制，没有进度管理，项目很难如期交付，对项目质量，进度，成本三大目标的实现有巨大的风险。

通过这次开发我也发现了一些问题和不足，实际工作量与计划工作量偏差较大，看来还是受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，所以在以后的工作中要展开有效的度量工作，为公司积累覆盖面广而精确的经验数据，还有就是团对成员的协作程度不高，未最大限度的发挥团队的凝聚力，在沟通方面我还做的不够，在以后的项目中我会不断的努力和改进。

风险管理

摘要

本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理．该公司原先运行着一套ERP系统，现在要转到SAP上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作．项目要求在11个月的时间内完成．实施一个大型的ERP系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响．我作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理．最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成．

正文

2003年1月，我参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施，提任项目经理．该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统．由于集团总部的要求，要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在2003年11月前完成．整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识．接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint)．该公司实施了以下的模块：SD（销售与分销），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（质量管理），PP（生产控制），FI（财务核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试．测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使用原先的系统。

因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的．如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的．为此，在项目的初始阶段，我召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论．会上，大家把想得到的风险都提了出来．经过分析筛选，我最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制．

1、控制进度风险

ERP的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西．而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响．为此，我在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划．我首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间．如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等．总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化．各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划．无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的．为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决．在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来我公司，这使项目的进度受到了很大的影响．为了把这种影响降到最低，我即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对SAP 系统有了一定的认识．通过上机的操作，更进一步了解系统．有问题我们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到

了前面．虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础．

2、控制人员流失的风险

在实施SAP过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽．而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败．所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题．为此，我首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制．包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，我在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，我没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。我觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，我所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．

3、控制系统的功能

有人戏称SAP是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在．而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是我担心的一个问题．因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就

真的会造成停产．为此，我在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进．在这里，测试工作显得很重要．为此，我强调一定要做好测试工作．在系统测试阶段，我把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试．在测试中，我要求用真实的数据，模拟真实的环境进行．系统测试通过后，我还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作．这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心．系统上线后也没有出现什么大的问题．

通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．

在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来．比如说顾问的问题．有的顾问水平高，但项目也多．用在我们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响．为此，我通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在我们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善．

项目计划制定

摘要

本文讨论了一个作者参与的软件项目的项目计划制订的若干问题．项目所开发的产品是一种智能电子教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，并可以保存、编辑、打印用户输入的数据，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程，并且用户还可以通过投影在硬件端的PC机画面交互操作PC机．

作者是该项目的软件开发组负责人兼软件架构师．作者针对项目计划的制定采取了：分而治之，逐步求精，经验数据三个主要策略，从而得到较好的效果．

正文

2002年6月，作者所在公司启动了一个项目，该项目开发出来的产品是一种智能教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，用户可以保存、编辑、打印通过硬件端输入到计算机的书写内容，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程．另外，用户还可以通过投影在硬件端的PC机显示画面交互地操作PC机．作者有幸全程参与该项目的开发，并且担任了项目PC机软件开发组的负责人兼软件构架师的角色．对于这种实时通信且具有联网功能的软件项目，我认为首先需要制定一个良好的项目计划，才可以保证项目开发的成功．

总结这次项目的经验，我认为行之有效的策略有三个，分别是分而治之、逐步求精、经验数据。下面就结合这三个策略详细讨论本次项目计划的制订。

一、分而治之

将一个过于复杂的问题分解成若干复杂度不那么高的小间题来依次解诀，这种方法人类已经采用了几千年．这里我们也可以用于项目计划的制定．因为整个考虑项目的方方面面来制定计划其复杂度已经超过了人类处理问题的能力．为了解决这个问题，可以将整个项目分解为一些更小的组织体，逐一进行处理，这项工作也就是项目管理中的WBS（工作分解结构）。

比如针对这次项目中采取的RUP开发过程模型，我在完成需求管理计划时我就将计划内容分解成初始、细化、构建、移交四个阶段来分别制定，最后合到一块儿就是完整的需求管理计划．

除了按时间段分解的角度来制定项目计划，我制订软件开发计划时同时按照了RUP过程方法的工作流的概念来分解项目计划的制定工作，根据每个工作流在四个阶段业界通用的工作量估计来制定计划，安排工作人员以及相应的软件资源。因为软件开发计划涉及到多个工作流，我认为以这种方式分解是合理的．同时因为本项目的特点，我省略了业务建模工作流，这是因为这次的产品是以硬件为主，软件为辅的消费类产品，所以业务建模不是那么必要了．以不同的方式分解项目，可以从多个不同的角度来制定整个项目计划，有利于全面、深入地了解项目，避免“瞎子摸象”的情况发生．

二、逐步求精

计划工作其实是一种管理未来、管理未知的工作，而未来是变化莫测的，还存在许多自身无法掌握的因素，因此存在很大的难度．而解决这一困难的法宝就是逐步求精．按照先框架后细节，先粗后细地进行项目的计划．

比如在这个项目中，在接受这个项目后就开始了做了一个初步计划，这个计划的内容主要是做出时间上的安排．因为打算在2003年的月需要用这个项目的产品申请国家中小企业创新基金的支持，所以完成时间就定在了2003年4月，预留一个月用于写申请报告．总的时间进度确定后，大概分配了三个时间段：系统工程分析、软件开发模型确定、软件产品制造时间段、项目总结．

等到确定这改项目后的RUP 开发模型后，就可以继续对项目计划进行第二改求精了。其实RUP 过程中出体现了逐步求精的理念，比如在初始与细化两个阶段都要产生出项目计划的制品．这样我就可以在这个两个阶段对项目计划逐步求精，比如在初始阶段只是将我需要完成的项目计划分为了需求管理计划、软件开发计划、实施计划，然后在细化阶段我再具体地制定每类计划的详细内容．

比如在初始阶段时架构设计考虑以MFC为平台，根据这个决定软件开发计划的制定是比较粗略的，在细化阶段架构设计进一步详细，这时已经清楚各个模块和MFC的Doc/View主结构的接口定义，以及各模块之间的接口定义，这时我就可以根据所需开发的模块制定计划。比如这时我就计划了特效界面模块开发分两次迭代，第一次迭代计划一个月时间，第二次迭代两周时间，第一次迭代需要完成放大和缩小、树形选择、缩略显示等主要的界面效果，第二次迭代的主要任务是根据用户反馈进行修改调整．

三、经验数据

要制定一个良好的计划离不开精确的估算．不过项目计划是在项目开发的早期制定的，而在早期要完成精确的估算是非常困难的．要解决这个问题的关键就在于“经验数据”．由于整个软件产业都还十分年轻，经验数据的积累都普遍不足，才导致这一现象的出现．

但是因为这次项目开发的产品在国内还没有开发过，再加上公司没有积累深厚系统的项目历史数据．针对面临的困难，我选用了FP功能点分析作为项目主要的估算方法．因为FP方法中有大量项目经验数据可以从网络上获得，同时其数据功能TLF、EIF，以及事务功能EI、EO、EQ的计算对经验数据依赖不强，只需对概念理解正确一般就可以正确估算了．在估算成本的时候，因为公司以前的生产率数据是以LOC为单位的，我利用软件工程书籍中的“逆火”经验数据，将LOC转换为功能点单位，当然，这里必然导致一些误差。为了降低估算误差，最后使用Delphi专家分析法对估算结果进行了调整．

Delphi方法是一种集策法，也就是通过多名专家对估计值的不断校正的方法．当然，请专家增加了项目成本，不过最后得到高质量的项目计划还是值得的．比如，在某专家的建议下我们改变了自行开发网络层组件的计划，而是采购现有的完全可以解决项目需求的成熟的中间件产品，这个策略的调整在后来证明是正确的．一开始犯错误的原因是由于我们网络开发经验不足把用户需求想复杂了．

最后谈一下使用的工具软件．在制定项目计划过程中我采用了Microsoft的Project 2003绘制甘特图．因为项目的进度安排是和项目中每个人都是息息相关的，所以在做甘特图前我首先征集了大家对文字和条形图效果的意见，然后按大家的意见进行了美化，比如用鲜艳的颜色标识关键任务，放大任务摘要信息，突出里程碑信息等．这在有些项目管理者看来似乎是小事，不过我认为一个赏心悦目的甘特图可以带给观看者好的心情，而好的心情可以大大提高工作效率。

同时，考虑创新基金支持的项目在交互期限上有很大压力，所以在定义甘特图任务的依赖关系时我采取了业界惯用的“时间盒”的技术，也就是在每个任务的任务信息对话框中“前置任务”一栏中的“延隔时间”我填入5%-15%，也就是说当任务完成90%左右时就可以结束转而执行下一个任务．因为本项目中的所有人员几乎是全程参与，所以我不是

很担心每个任务遗留的少量问题在下一阶段没有负责人去解诀。

配合Project 2003使用的估算软件是Software Productivity Research的KnowledgePlan.这款工具软件的最新版加强了对Microsoft Project 2003以及RUP开发模型的支持，而且其中的Project Template功能允许用户采用自己定制的WBS来进行估算，这些因素使得KnowledgePlan对本项目的项目计划成功制定带来很大的帮助．

在上述三个策略的指导下，以及合适工具的辅助下，使最后形成的计划有效地指导了后期的开发活动。项目开发出来的产品通过了专家的鉴定，获得了国家中小企业创新基金的支持．

项目完成后发现的问题是早期计划的估算结论偏差还是较大，看来还是受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，所以在以后的工作中需要开展有效的度量的工作，为公司积累覆盖面广且尽量精确的经验数据．