一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。
一、关于企业人力资源管理的几种观点及其局限性
对于企业人力资源管理，人们的看法不尽一致。美国的Needle将企业人力资源管理概括为九个方面的活动，即人力资源规划、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录（Needle，1994）。而美国的Dessler则将人力资源管理的职能归纳为六个方面，即满足企业发展对劳动力和专业人才的需求、不断提高企业员工的劳动技能和业务水平、尽量发挥每一个人的作用、协调劳动关系、对员工的劳动给予报酬以及管理人员的成长（Dessler，1996）。日本著名企业家松下幸之助认为企业人力资源管理的职能主要有四项，即选人、育人、用人和留人。我国的余凯成等人（1997）则认为，企业人力资源管理的职能主要有五个方面，即获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。还有人认为企业人力资源管理主要是一种战略。
美国的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美国人力资源管理的发展历史，认为在不同的发展阶段，人力资源管理的功能模式有很大的区别，主要有四种人力资源管理功能模式（分别代表了人力资源管理发展的四个阶段）：一是产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心；二是投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点；三是参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段；四是高灵活性模式（20世纪90年代），是为了适应现代科学技术的发展，特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用而产生的，借助于\"外脑\"、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。
以上观点虽然存在一定的差异，但它们都是在对企业人力资源管理进行一般性的分析，是从不同企业特殊的人力资源管理中归纳出普遍性的结论。它们实际上都隐含着三个前提性的假设，即假设作为研究对象的不同企业的生产经营规模、所处发展阶段和制度基础是一定的，或者说是抽象掉了不同企业在这三个方面存在的差
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别。三个假设的具体内容可概括地表述为：适度的规模---包含人力资源管理的各项职能或面临人力资源管理的各种问题、全部发展阶段或者说无发展阶段差别即企业处于相对静止的状态、完善的市场经济和企业运行机制。其中前两个假设是进行比较静态分析的常用假设，后一个假设是由人力资源管理的特殊性（即任何人力资源管理活动都是建立在一定的制度基础之上的）决定的。正是由于有意或无意地作了这样三个假设，使人力资源管理理论与企业管理实际之间出现了一定的距离，削弱了理论的实际应用价值。这无疑也是我国企业实际管理者对人力资源管理较为隔膜的重要原因。
对具体的企业来说，它们的规模、所处发展阶段以及制度基础都是不同的。这种不同必然要反映到人力资源管理中来，从而使不同企业的人力资源管理各不相同。即使是同一个企业，在不同的发展阶段，有效的人力资源管理模式也是不同的。因此，在研究企业人力资源管理时，应当立足于企业，从企业的差异性出发进行研究，以找出适合不同类型企业的有效人力资源管理模式。
2、企业不同发展阶段的人力资源管理模式
从发展的角度来看，企业在不同的时期，具体的人力资源管理活动虽然都是人力资源规划、工作分析、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录等等内容，没有太大的差别，但人力资源管理应具有的职能是有很大差别的。因为企业在不同的发展阶段，其生存与发展的需要不同，面临的人力资源管理问题也不同，因而对人力资源管理的职能具有不同的要求，大致可以将其分为四种模式（或阶段），即人事行政管理模式、系统化管理模式、供求与绩效管理模式和战略与文化管理模式。
2·1、人事行政管理模式
在企业发展初期，由于规模较小，业务内容简单，管理层次比较少，决策高度集中，一般是老板直接管理到最基层。并且，由于人员比较少，企业内各项管理工作的任务量小，岗位结构比较简单，职能专门化程度相对较低，岗位差别较为明显。不仅管理职能与操作职能的划分较为模糊，就是属于不同专业领域的各项管理职
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能之间的划分也比较粗略。企业员工构成也相对比较简单，员工在年龄、学历、资历等方面的差别都不明显。除个别高科技企业以外，企业员工的市场供给都是充分的，可以随时从外部劳动力市场上招聘到所需要的员工。
在这种条件下，企业人力资源管理主要是履行人事行政职能，也就是在主要由老板个人进行管理的前提下，完成一些行政事务性的工作。主要包括：建立并贯彻执行人事管理规章制度、人事考核（主要是考勤）、计发工资、管理人事档案、传达企业领导的有关指示等内容。其中最主要的工作就是建立有关的管理制度，贯彻老板的决定。人力资源管理人员在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力资源管理的其他职能，一部分（主要人员招聘、录用及选拔任用等）由决策者亲自履行，一部分则没有从其他管理职能或操作职能中分离出来，一部分由于相对简单显得不重要。事实上，绝大多数小企业中的人力资源管理与行政管理是合在一起的。
在计划经济时期，国有企业的人力资源管理模式实际上就属于这种人事行政管理模式。管理的自主权都在上级主管部门，企业内部的人力资源管理工作主要是执行国家的有关和上级主管部门下达的文件，以及一些日常事务性工作。所采取的管理手段也主要是行政手段，较少采用经济的、竞争性的措施进行管理。如前所述，如果管理的自主权在企业内部，对小企业这种管理模式是经济的和有效的。但对于大中型企业，这种管理模式既不经济又缺乏效率。
2·2、系统化管理模式
随着企业的发展，业务内容会不断拓展，业务量也会随之不断增加，企业内部的管理会日趋复杂，分工也会越来越细，各项工作的专业化程度必然会不断提高。单纯依靠经营者个人进行管理会越来越困难，不仅经营者个人的时间和精力不允许，经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要。这就要求企业管理必须从高度集权的模式向分权模式转变。而要实现这一转变，就必须建立起一整套科学高效的管理和运行机制，以代替老板个人的经验和努力。因此，建立科学高效的人力资源管理体系，使人力资源管理科学化、规范化、系统化，就成为这一时期企业人力资源管理的主要职能。主要内容包括：
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（1）建立科学合理的工作体系或职位等级体系，制订岗位工作职责及工作标准，建立健全各项规章制度，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；
（2）建立健全人力资源供求管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等；
（3）建立统一的、以职位等级体系为基础的薪酬体系；
（4）建立有效的人事考核与评价体系，为人力资源管理决策提供充分的信息；
（5）明确各级管理者应履行的人力资源管理职责，使企业人力资源管理体系真正建立起来并顺利运行。
从以人事行政为主到建立健全企业人力资源管理体系为主，是企业人力资源管理的第一次飞跃，也是企业管理模式的质的转变。这需要较长的时间。一方面要与过去的管理制度相衔接，并平稳过渡。另一方面又要进行必要的改革，打破原有的管理体系，并对各级管理者提出了较高的要求。企业各级管理者和员工在思想上和工作方式上，都需要有一个转变与适应过程。
2·3、供求与绩效管理模式
人力资源供求矛盾特别是需求结构与供给结构之间的矛盾在企业整个成长期内都是不可避免的。这主要是因为伴随着企业发展而来的不仅是人力资源需求数量的增长，由于业务内容的更加多样化和专业化水平的提高，组织结构也日趋复杂，企业人力资源需求的结构也必然会发生很大的变化，从而对人力资源的供给提出了越来越高的要求。与这种迅速增长的需求形成鲜明对比的是，作为中小企业，不可能有较为丰富的人才储备，因而企业内部的人力资源供给，特别是有经验的、熟悉企业情况的高层次人才的供给具有滞后性。通过外部劳动力市场增加供给又受到企业内部组织规则（如人事选拔与任用制度等）及其它一些因素的制约。因此供求管理是企业人力资源管理永远的主题。但要解决这一矛盾，不仅要求企业必须具有一定的规模，拥有相当数量的人力资源，而且要求企业建立起相应的人才成长机制和培训开发体系。因此在此前的两个阶段，供求管理虽然也是
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必不可少的重要职能，但与其他职能相比，不具有决定性的意义，也不具备必要的条件，因而不能成为主导性职能。
在达到一定规模以前，企业通常处于边际生产率递增的阶段，绩效问题在很大程度上被规模扩张引起的效率提高掩盖了。且由于生产经营系统相对简单，人员少，职工工作的透明度比较高，绩效水平主要依靠严格的考核与奖惩制度来保证。事实上，在规模和复杂程度不断增加的情况下，特别是在实现管理的科学化、规范化和系统化以前，系统的绩效管理也难以实施。
当企业生产经营的规模与种类都达到了一定的水平并相对稳定，实现了人力资源管理的科学化、规范化和系统化以后，人力资源供求矛盾（特别是结构性矛盾）与绩效问题就将成为阻碍企业管理水平和效益水平提高的主要障碍，因而企业人力资源管理的重心就必须转移到如何更好地满足企业生产经营及未来发展对人力资源的需求即供求管理上来，转移到对组织及个人工作绩效的管理上来。也就是松下幸之助所说的选人、育人、用人和留人，或余凯成等人所说的获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。其重点是培养一支高素质的职工队伍，优化劳动组织，改进工作内容与方法，消除各种影响劳动生产率提高的技术及组织因素，帮助职工提高绩效水平。从主要依靠制度与机制来保证生产经营的正常运行和效益水平，转变为主要依靠企业组织及员工的整体素质，依靠员工的自觉性、积极性和创造性。
2·4、战略与文化管理模式
对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业，人力资源管理的重点就应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面。一方面要根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。实现人力资源管理从积极适应企业生产经营需要的供给相对滞后型，向为企业生产经营的需要提前做好准备，并促进企业生产经营需要的调整与改进的供给推动型的转变。
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另一方面，要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人际关系模式等等的总结提炼，形成企业独特的、为广大职工普遍认同的行为规范和工作准则。并通过对员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，形成共同的愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的\"企业员工\"，将企业与员工之间的关系，从单纯的交易关系，提升为利益共享、风险共担的同盟关系。
无论是人事行政管理、系统化管理，还是供求与绩效管理，都是围绕企业当前面临的人力资源管理问题与任务展开的，虽然其中的许多工作的目的的是为企业的长期发展奠定基础，但其直接目的还是为了提高管理水平以满足企业当前的生产经营的需要。而战略管理和文化管理是着眼于未来，以增强企业可持续发展能力为目标的管理。但是，如果没有前面三个阶段的工作，没有解决人力资源管理体系、管理制度、管理人员素质与水平、具体的管理方式方法等方面的问题，战略管理和文化管理就缺乏实施的基础。所谓\"千里之行，始于足下\"。如果走路都走不稳，又怎么能够到达千里之外的目标呢？
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