计划合约部部门管理制度及流程

目录：

一、 部门工作目标 二、 部门工作职责范围 三、 部门人员组织结构图 四、 部门岗位职责 五、 部门工作程序及流程

一、 部门工作目标

1、 实现项目投资管理的事前测算、事中监督检查、事后分析评估体系，降低

项目投资风险。

2、 争做房地产开发行业工程成本管理方面的行业领先者，力争在三年内与国

际造价行业实现接轨，为公司下一步引进国外基金项目做准备。

二、 部门工作范围及职责 （一）、工作范围

◆ 编制项目目标成本指导书，分阶段对比考核各项目成本指标执行情况，突出一个指导和服务，确保集团下属项目公司的开发成本在一稳定的行业领先水平。

◆ 负责公司集中招标采购工作，制定标准化、规范化、透明化操作流程，实现从集中性、规模化上降成本，同时建立与分包方、供应商之间的战略伙伴联盟。

◆ 负责各项目全过程的预决算管理工作及项目工程造价的委外审价工作。确保预决算工作达到一流的专业水准和管理水准，且全过程有良好的记录和档案管理，工作结果应具有100%的可复查性。

◆ 负责公司日常的合同管理工作，建立科学有效的合同管理流程，包括合同的审核、流转、工程款的支付及电脑归档。

◆ 建立东苑工程成本信息管理及制定成本管理的有关规范，包括汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验；收集同行业工程成本管理先进举措，加以吸收利用；建立材料设备价格信息资料库等。

（二）、工作职责

◆ 参与公司重大房地产项目可行性论证，提供各项工程技术经济数据； ◆ 配合集团公司做好项目开发成本的测算、分析和更新工作

◆ 参与项目各设计阶段的设计会审；从成本优化角度提出审核意见，配合集团规划设计部提供工程技术经济分析及相关选用建议、成本建议，以期实现项目设计与成本优化。

◆ 合约部协助项目公司总经理实行成本控制，并具体负责：概预算控制、组织招标、合同管理、付款审核、编制月度成本报告、工程决算等。 ◆ 负责审核现场签证单。

◆ 全面按照项目公司的计划时间表并略有超前，积极地与项目公司联系并制定相关招标文件、完成招标工作。

◆ 有效管理及督促被聘用的估算公司，确保估算咨询服务达到较高专业标准。 ◆ 负责编制项目成本测算及成本计划，执行项目成本预算控制。组织编制项目建设资金计划表的上报、审核和执行工作及编制月度成本控制报告；

◆ 负责项目建设合同管理，包括：编制、归档、合同索赔、合同未尽义务的再生效管理等；

◆ 会同集团规划设计部、项目管理部、项目公司(部)共同完成集中招标采购工作。

◆ 负责建立供应商、承包单位、工程造价咨询单位的信息资料库； ◆ 配合集团相关部门进行公司非开发项目的建安类合同的审核； ◆ 参与设计、营销及其他合同的评审； ◆ 其他交办事宜。

三、 部门人员组织结构图

合约副总监 综合管理组 资金计划、合约管理 招投标管理

成本管理组（主管造价师（1） 土建造价师（3） 安装造价师(兼) 四、 部门岗位职责

A、合约副总监职责：

1、 负责本部门一切行政管理事务；

2、 负责拟定本部门工作计划及计划的落实、控制、执行； 3、 负责本部门人员配置、规划、管理、协调及考核；

4、 负责各开发投资项目的合约、造价、成本控制及稽核事宜； 5、 负责本部门各组工作职责的设立和修订； 6、 负责部门间工作协调事宜；

7、 配合集团相关部门进行公司非开发项目的建安类合同的审核；参与设计、

营销及其他合同的评审；

8、 负责本部门各项管理流程的执行、评核及改善事宜； 9、 处理上级临时交办事项。

B、主管造价工程师职责

1、负责各开发投资项目成本管理并具体负责；

2、负责监督审核造价工程师编制的投资概算、施工图预算及现场签证工作； 3、负责各开发项目成本计划指标与执行差异的分析并负责编制各项目月度

成本报告；

4、负责管理及督促被聘用的审计公司或测量师行，确保开发项目的投资咨

询服务达到较高专业标准；

5、负责工程定额及相关文件的收集整理，对工程成本管理方面的电脑化、

网络化进行技术优化；

6、负责做好已决算项目的成本分析评估工作； 7、上级安排的其他工作。

C、土建造价工程师职责

1、负责全面协助项目总经理实行成本控制；

2、负责项目的施工图预算、施工过程中的设计变更、技术核定单和签证的

核算工作以及费用索赔处理事宜；

3、负责审核项目各承包商月度已完工程量及月度资金计划；

4、参与项目各设计阶段的设计会审，从成本优化角度提出审核意见； 5、负责编制拟建开发项目的投资概算及成本计划，执行项目管理的事前控

制；

6、负责与被聘用的审计公司或测量师行进行日常的业务往来，以确保其工

作效率和工作质量达到我方的要求； 7、处理上级安排的其他事宜。

D、安装造价工程师职责

1、负责全面协助项目总经理实行成本控制；

2、负责项目涉及到安装的施工图预算、施工过程中的设计变更、技术核定

单和签证的核算工作以及费用索赔处理事宜；

3、负责审核项目各承包商月度已完工程量及月度资金计划；

4、参与项目各设计阶段的设计会审，从成本优化角度提出审核意见； 5、负责编制拟建开发项目的投资概算及成本计划，执行项目管理的事前控

制；

6、负责与被聘用的审计公司或测量师行进行安装造价管理方面的日常业

务往来，以确保其工作效率和工作质量达到我方的要求； 7、处理上级安排的其他事宜。

E、招投标管理职责

1、负责编制集团公司招投标管理流程并改善优化； 2、负责招投标工作的牵头、组织、协调工作；

3、负责按照审定的项目招投标计划表，按公司流程合理地划分招标各阶段时

间节点，确保招投标计划在执行中如期完成；

4、负责编制招标文件及组织招标阶段的考察和招标文件答疑工作，参与商务

标的评审、汇总工作；

5、负责建立集团公司供应商、承包单位、工程造价咨询单位的信息资料库，

并实现网络化管理；

6、协助造价工程师完成材料的核价比价工作； 7、负责编制工程各类合同的标准文本； 8、上级交办的其他事宜。

F、资金计划及合约日常管理职责

1、负责编制各开发项目开发周期内总的资金需求计划； 2、负责编制各开发项目按销售节点编制总的资金回笼计划；

3、负责登录、审核、汇总各项目在施工阶段各承包商月度工程款支付资金计

划表；

4、负责编制汇总各项目在施工阶段各承包商月度资金的执行状况表； 5、负责协助各甲方分包、甲供材料及零星工程的决算审计；

6、负责本部门合约的日常管理：合约流转、签订、编号、发放、归档工作； 7、负责本部门收发文的登记管理工作； 8、上级交办的其他工作事宜。

六、 部门工作程序及流程

1、

项目开发成本投资控制体系

a、 项目投资概算控制指标

投资概算控制指标是在项目投资决策过程中，依据现有的资料和特定的方法，对建设项目的投资数额进行的估计的一个控制性指标。投资概算的准确与否不仅影响到可行性研究工作的质量及经济评价结果，而且直接关系到下一阶段设计概算和施工图预算的编制，对建设项目资金筹措方案也有直接的影响。

投资概算编制的步骤：

1、 依据现有的资料如土地出让合同、地块经济指标、设计任务书等估算出土地获得费用、建前、设计、建安、后配套、开发间接费用； 2、 在汇总各工程直接开发费用的基础上，估算出项目行政管理费（按建安费用的1%）、工程保险费（按建安费用的0.1%）、不可预见费（按建安费用的5%）、营销费用（按销售收入的2%）、物业管理完善费（按建筑面积*1295*4%）、建设期贷款利息（按预估贷款金额*年利率*贷款年限）、税金（按预估销售收入*5.25%）； 3、 汇总投资开发总成本，并计算平米单价指标。

b、 施工图预算控制指标及责任成本

施工图预算是在施工图设计完成后，根据施工图设计图纸、现行预

算定额、费用定额以及地区设备、材料、人工等预算价格编制和确定的建筑安装工程造价的文件，施工图预算将作为公司对该项目建筑、安装工程成本控制管理的控制性指标，并将作为项目部的责任成本。

施工图预算编制的步骤： 1、搜集各种编制依据资料 2、熟悉施工图纸和定额 3、计算工程量 4、套用预算定额单价 5、编制工料分析表

6、计算其他各项费用汇总造价

7、复核

8、编制说明、填写封面

c、 竣工实际发生成本统计及分析

项目竣工后，要对项目实际发生的成本按公司的成本核算科目分类统计、汇总，并对项目进行造价分析及一些重要元素如含钢量的含量分析，以便测算项目的造价组成中各种因素如供桩、压桩、总包建安成本、铝合金门窗、智能化工程、景观绿化、电梯工程、外墙面砖或涂料、母线槽桥架、配电柜、电表箱等的平米指标及大约比率，为以后类似项目的估算积累进一步的资料。

d、 标准成本的编制及优化

标准成本的编制是公司为规范项目各类开发成本，为更好地控制成本的一个标准性参考指标，标准成本按公司开发的各类型房地产产品如多层砖混结构、小高层框架剪力墙结构、联体别墅、别墅、商务楼、办公写字楼等进行分类。

标准成本的制定，首先要有标准化的设计，两者相辅相成。先按产品的产品类型、定位档次等进行一个标准化的分类，并对该类型该档次产品的配置如基础、结构形式、门窗、电梯、景观绿化、外墙装饰、智能化等有一个标准化的设计规范和要求。

其次，要不断地与市场同行业的标准成本相比较

其三，要不断搜集资料并进行分析，如公司已开发项目的成本资料，市场上该产品各供货单位的成本资料。

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目标成本编制流程

土地招标方案 初步设计方案阶段 扩初方案阶段 施工图阶段 规划设计部：确定 形态

规划设计：1、结构形式、建筑形式，各项指标的确定。提交初步设计方案、建筑结构图；2、编制初步进度计划。 销售公司：1、市场销售价位的确定；2、制定初步资金回笼计划。 合约部：1、编制项目初步目标成本指标；2、编制项目可行性报告。 规划设计部规划设计部销售公司合约部初步可行性报告总裁批示 规划设计部销售公司 规划设计部：1、建筑、结构及各项指标的优化调整；2、限额设计。 销售公司：1、确定市场价位，前期销售策划；确定资金回笼计划。 合约部：1、测算各项经济指标；2、调整可行性告。 财务部：银行贷款及财务准备 2、 项目实施中的实际成本管理体系

a、 设计变更及现场签证管理

项目技术负责人负责“设计变更”的审核，并经项目经理确认；（一般性

设计变更，发生费用在20000元以内），超出20000元以上的“设计变更”要报项目总经理审定后，方可执行；并在三天内报送计划合约部备案（作为决算依据）。

现场签证程序：施工单位申报 施工监理审核 项目经理（或专

业工程师）审核 项目管理部审核 造价工程师审核 发放给施工单位（以及计划合约部、投资监理）。 签证原则：

1、签证应严格审核，事实清楚，确属我方负责范围，工程量的确认应真实准确。 2、禁止施工单位“先斩后奏”，先干后报。签证单未经审定不得施工。 3、签证单严禁拆分报审，同一原因引起的或同一工作内容的须反映在一份签证单中。

4、禁止将未审核完毕的签证单发放给施工单位。 实施细则：

1、现场签证必须由施工监理、我方项目经理或专业工程师(确认工作量和工作范围)、项目管理部(审核签证的必要性)、造价工程师(确认计费原则)三人签字后方有效。

2、签证单至少一式四份，施工方、项目部、投资监理，成本合约部各一份。项目部应在每月的最后一个工作日将本月发生的签证整理装订成册，经项目经理签字确认后上报成本合约部，作为成本控制和工程结算的依据。 3、项目部和造价工程师应对费用签证及时整理存档。

4、签证的时效性：如该工作发生后，7个日历天数内施工方未提出书面形式的签证单，甲方则认为该项工作属施工方正常职责，不予签证。

5、项目总经理为现场签证的第一责任人，有权对签证工作实施全过程监控和了

解。

6、造价工程师是费用签证的第一把关人，应事先把关该项签证是否属我方负责范围、是否给予办理，如可签，应事实清楚、描述准确，必要时应附图说明。

b、 材料签价管理

对合约无明确约定单价的材料，必须按施工期间市场价及时办理材料签价作为结算依据。

材料签价程序

规划设计部确认材料的品种规格等技术要求 施工单位上报单价 监理确认 我方项目部确认 合约部造价工程师询价、签价 返项目部及施工单位

c、 竣工总包决算审计管理流程

施工单位上报竣工决算资料，项目部确认竣工图、确认工作量是否按合同约定全部完成，书面提出决算申请，决算申请表见附件。合约部造价工程师复核送审决算资料的完备性，委托审计单位，并确定审计的开始时间。

由审计单位在约定时间内出初稿并经合约部复核修改后（合约部自测50%的工作量予以复核），由审计单位与施工单位核对，合约部复核结果后，召集审计单位、施工单位对有争议的问题集中解决，并报领导审批。

d、 甲方分包及甲供材料决算审计管理流程

施工单位上报竣工决算资料，项目部确认竣工图、确认工作量是否按合同约定全部完成，书面提出决算申请，决算申请表见附件。合约部造价工程师复核送审决算资料的完备性，并依据项目部确认的竣工图、工作量及现场实际及合约约定的计费方式进行审计，出具决算审核情况表，报领导审批。

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工程决算申请表

项目名称 申请单位 1、 2、 3、 合同编号 合同主题 乙方施工（供货）质量符合合同约定、甲方指定及法律法规规定。 乙方施工内容（供货数量）与乙方送审决算资料/合同约定一致。 乙方在合同履行中违约或因其它原因应扣款___________万元。原因：_________________________________。 上述情况属实，可以进行决算。 项目现场责任人确认： 项目公司总经理意见 附件：1、乙方申报的决算资料

2、甲方现场签证

3、施工图纸或其它与决算有关的资料

a、 申请日期： 年 月 日

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决算审核情况表

项目名称 合同主题 施工单位 计划合约部审核意见 造价工程师： 分管 领导意见 常务副总裁意见 总裁意见 合同编号 合同总价（元） 上报决算价 （元） 审定决算价 （元） 部门经理：

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工程决算审定单

工程名称 建设单位 合同编号 上报决算总造价 建筑面积 施工单位 审定日期 审定决算总造价： 核减金额 核增金额 核减累计额 建设单位签章： 施工单位签章： 代表人签章： 代表人签章：

3、 合约管理体系

a、 合同管理办法 1.合同编制

1.1计划合约部负责编制公司标准化合同文本。

1.2尚未出台标准化合同文本期间，计划合约部、项目公司根据招投标中的询标、决标记要编制合同。

1.3计划合约部负责全面审核合同编制的严密性、规范性。 2.合同签订的审批程序

合同签订应按照以下程序办理：

（1）合同经办人员对合同主要条款经磋商达成一致后，制定合同草案，编制合同签订申请表。若有必要，申请表可以包括收益分析和风险分析。 （2）如所拟订合同是工程合同，项目管理部应对合同签订的必要性和合同内容是否与工程需要相适应等方面进行审核。

（3）计划合约部对合同草案进行审核，提出审核意见，审核意见应当包括费用分析和法律分析。合同签订属投资行为的，经办人员提请审核时应同时提交投资可行性分析、投资财务风险分析等文件。

（4）合同经办人员将合同签订申请表、合同草案和审核意见书递交总经理或其授权人员进行最终审核。审核有异议，投资管理部应协同合同经办人员、经营管理部对合同进行修改，直至审核通过。

（5）审核通过后，合同经办人员填写用印申请表，经部门经理及分管领导签字后，持合同审批表及用印申请办理盖章手续，印章保管人对合同审批表进行审查，确定无误后给予盖章。合同份数应根据需要确定，我方至少保留三份，计划合约部、财务部、项目部备案各一份。 3、合同审批流程：

项目公司合同经办人 项目公司总经理 项目管理部 计划合约部 分管领导 经营副总裁 常务副总裁 总裁 4、审批的权限

审批权限依据《东苑集团授权审批表》 5、审批的前提和原则：

（1）禁止拆分合同，即项目为规避公司对合同管理和统一招标规定，将应一次签订的合同拆分成几个小合同分别签订。

（2）禁止先施工，后补报合同审批的行为。项目必须在该项工程施工前，进行合同的上报审批。经公司审批同意后，方能组织施工。

（3）为确保合同的严肃性和公司对合同付款的规范性，如合同签订后，因工程量变更、合同内容发生变化，需要重新确认合同内容或增加工作量时，项目合同签订人员应采取补充协议或签证的形式加以确认。禁止随意废弃原合同，签订新合同。

b、合同编号、流转、备案管理办法

计划合约部负责合同的收集、流转、编号、发放工作。 一、具体项目合同

1、合同编号模式：项目名称（签约责任单位）-序号-类别 2、“项目名称”按项目开发地块汉语拼音简写 3、“序号”按合同签订顺序编流水号

4、“类别”分为“土地”、“设计”、“建前”、“建安”、“配套”、“物业” （1）“土地”是指取得土地的直接费用，包括：土地出让合同、各类货币形式补偿金、搬迁费等。

（2）“设计”是指获取土地后为工程施工和小区建设进行设计签订的合同，包括：工程设计、施工图审查、小区景观设计、绿化设计、日照分析等。

（3）“建前”是指为工程施工准备而签订的合同，包括：监理委托合同、勘察合同、场地平整合同、可行性研究报告、项目建议书、方案初步设计等等。 （4）“建安”是指小区主体施工签订的合同。包括：消防、桩基、总包、甲方直接分包、甲供材、水表箱、水表、电表箱、电表的采购。

（5）“配套”是指包括排污，临水、临电、临时排污、临时配电柜、市政管线搬迁，以及其他因临时配套的设备采购等，水、电、煤气、有线电视的接入。小区内室外总体工程，包括：绿化、景观、路灯、路面、停车设备、样板房、智能化、以及物业公司协助项目办理的小区垃圾筒、儿童乐园、会所体育设施等。 二、物业管理类合同

包括：集团公司资产管理部或物业公司签订的物业委托管理合同、设备维护保养合同、物业租赁合同及其它服务类合同。 模式：物业名称-序号

“物业名称”是指小区名称简写

“序号”是按每一小区签订合同的流水号

三、公司签订的与具体项目无关的合同。 模式：DY-阿拉伯数字 四、合同编号责任单位

公司计划合约部为合同编号责任单位。项目公司（项目部）、项目管理部、规划设计部或其他人员在申请合同签订时，应写明地块名和项目名称。 五、合同的档案管理

1、合同签订后，合同经办人应当将合同及其附件，包括审核表合同签订申请表、合同补充协议、变更协议、合同解除协议等合同相关文件到合约部进行备案，并及时将合同存档和到财务部备案。

附件一 合同签订申请表

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合同签订申请表

合同编号：

合同名称 对方当事人名称 合同内容提要 合约方式： □闭口总价 □闭口综合单价 □暂定总价按实结算 □其他———————————— 合同总价： ———————————— 付款方式： 第一期：—————————元； 第二期：————————————元 日期：————————— 日期：———————————— 第三期：—————————元； 第四期：————————————元 日期：————————— 日期：———————————— 合同标的物—————————————————附件（口施工图 口施工说明图 口其他） 对方履行合同期限：———————————————————— 本合同一式——————份，我方持——————份 经办人：（简述签约过程） 签字： 日期：

项目名称 附件二 合同审核意见书

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合同审批表

合同编号：

合同名称： 对方当事人： 审批内容： 口合同签订 口合同变更 口合同补充 口合同解除 项目部意见：（审核进度、质量） 签字： 日期：

集团项目管理部意见：（审核进度、质量） 签字： 日期：

集团规划设计部意见：（审核品质、技术、设计） 签字： 日期：

合约部汇总审核意见： 签字： 日期：

分管领导： 签名： 日期： 常务副总裁： 签名： 日期： 经营副总裁： 签名： 日期： 总裁： 签名： 日期： 合同金额 注：1、各部门合同审核的有效时间为1~2个工作日；

2、审核意见应集中一次性提出，避免反复，延长流转时间；

3、合同流转至哪一部门，该部门负责向下一部门流转，同时各部门间应办好签收工作 4、对零星项目及配套项目（指定不能集中招投标），申请表经办人一栏处由项目部

及合约部共同填写；项目部简述计划、技术、进度、质量的确认过程，合约部简述合同金额的确认过程。

4、 集中招标采购体系

4.1目的：为合理降低成本、充分发挥公司集团化优势，特订立招标实施

细则，确保招标过程规范有序。

4.2集团公司集中招标、采购内容及分类：

a、 材料、设备类：（1）工程桩、电梯、门窗类（含单元门、进户门、空调铝百页）

（2）外装饰材料（含涂料、石材、面砖、铝板）

（3）全装修房内装饰材料、设备（含涂料、厨房设备、卫浴材料、开关面板）

b、分包工程类： (1)施工总包、施工监理、工程审计

（2）智能化工程、精装修（售楼处、会所、样板房）、景观绿化工程

（3）消防工程、电视、电话、水电煤配套工程

(4)楼内供电设备及安装、水泵房设备及安装、母线槽、桥架制作安

装（供电部门指定单位，主要进行核价比价）

4.3集团公司主持的集中招标管理程序

1、招标管理程序：

（1）项目公司拟定招标项目计划（含材料、设备采购），经项目总经理审定后，由规划设计部草拟需招标项目的工期（或供货期）、质量标准、验收标准等作为招标文件中的技术文件，同时准备完整的施工图及相关资料不少于二套，提前15天报计划合约部（较复杂的项目，项目应提前与合约部沟通，以确保操作时间）。

（2）计划合约部根据项目总公司提供的技术文件，依据有关法律、法规拟定招标文件，经规划设计部、项目公司、公司法务确认后，作为正式的招标文件。

（3）计划合约部拟定招标邀请书，邀请的投标单位至少为四家以上。邀请书公开发布在公司网页上，公司部门及项目公司均可推荐投标单位，前来资格预审。

（4）资格预审工作由计划合约部会同项目公司、技术部及法务进行。必要时可组织对被邀请投标的单位进行考查。资格预审结果报集团公司合约总监、分管生产的副总裁批准后，成本合约部发放招标文件。

（5）由计划合约部组织项目公司、技术部、项目公司成立评标小组。对造价较大、涉及面广、技术要求高的项目招标，由集团公司总裁或副总裁担任评

标小组组长。评标小组对技术标和商务标分别进行评定汇总后，推荐出两家单位（A、B标）呈报总裁。

（6）评标小组对A、B两家单位进行不少于两轮的商务标议价，呈报总裁定标。

（7）计划合约部负责完成对招投标资料的收集、归档和其它日常工作。 2、合约签订：按招标文件、投标书及询标纪要起草合同。 3、建立合格承包商信息库

（1）建库：依据已参加投标的合格承包商，按专业分类归档建库。

（2）更新：由项目公司对与我公司合作的承包商进行质量、安全、配合等方面的综合评定后形文，不合格的淘汰。

4、合同延用：为避免招标工作的重复，对不同项目公司的同类招标项目，如已进行了集中招投标并经项目综合评定后为合格的承包商，在下一项目中，报经集团公司副总裁、总裁审定后办理延用。 4.4各类工程招投标流程

a、 施工总承包、施工监理的招投标流程

b、 技术服务类项目的招投标流程

c、 主要分包项目的集中招投标流程

d、 配套指定单位的分包项目的核价比价流程

5、

资金计划审核体系 资金计划上报流程见附表