以绩效为导向的企业文化建设

[内容摘要] 随着生产的不断发展，企业管理进入了文化管理阶段。这

种发展趋势下，中国企业要想在国际竞争中取胜，就必须顺应时代的潮流，建立自己独特的企业文化，以此来提高企业的竞争力。本文提出了建设以绩效为导向的企业文化，分析了我国企业文化建设山中存在的问题，为什么要以绩效为导向，以及绩效管理与文化建设的关系和企业文化建设的对策。

[关键词] 绩效管理；企业文化

20世纪80年代，威廉·大内最先提出企业文化概念，他认为企业文化是进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。企业文化这一概念传入中国后在国有企业界火了一阵子，但许多国有企业把企业文化仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面。随着生产的不断发展，企业管理进入了文化管理阶段。在相对稳定的环境中，传统的观念认为，企业经营追求的是投入—产出，即追求效率的提升。因此，为了能赢在未来，获得好的发展机会，企业必须追求好的绩效，建设高绩效的企业文化，促进企业长期、稳定、健康的发展，实现企业长期战略目标。

一、我国企业文化建设中存在的问题

在我国，企业文化常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者是企业职工的文体活动，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵。近几年来，许多中小企业受到了来自生存的挑战，而一些大型国有企业长期受到由于创新不足而导致的未来竞争力不足的压力，这和企业文化与企业绩效两相脱节有极大关系。对企业而言，建设企业独特的组织文化是企业持续发展的关键问题。我国企业在组织文化的建设中存在以下几点问题: (一)构建意识不强烈

企业文化自产生以来就受到了国外企业的广泛关注，但至今我国仍有许多企业还未理解和接受。有些企业认为企业文化只是一种形式，不会对企业产生实质性影响。一些建立了组织文化的企业，由于计划经济时期传统思想的影响，它们的企业文化没有反应时代发展的要求，没有以绩效为导向，没有树立竞争意识。

(二)企业文化建设不切合实际

企业文化是企业根据自身生产经营的特点，由企业的经营思想经过长期积淀和提炼而产生的。而我国很多企业忽视企业文化的形成过程，面对不断变化的激烈的企业内外竞争环境，照搬国外成功企业优秀的企业文化，对组织进行结构调整、人员裁汰、制度变迁等改革。实践证明，这些举措能够节约成本，提高组织生产力；但是它们只是提供了一个改善组织绩效的机会，不一定能改善绩效，这种做法掩盖了企业文化的功能，不能有效的发挥文化对企业经营管理的强大作用。而真正能够提高组织绩效的是组织成员行为的改变，也就是说要在企业内部形成鼓励员工创新，调动员工积极性，挖掘员工潜力的组织文化和工作氛围。

(三)企业文化建设缺乏前瞻性

国内一些企业已经意识到改革的必要性，许多企业开始探索提高生产力和组织绩效的有效途径，企业文化不能好高骛远，制定不切实际的方略，也不能缺乏发展的眼光，它既要高于现实，为企业发展与文化的匹配留有一定的发展空间；同时也要适合企业的实际情况，经过企业的努力和发展是可能实现的。另外，国内一些企业从创立到壮大，企业文化都保持不变,这样应该意识到落后的企业文化会阻碍企业的发展，因此企业文化不能一成不变，要随环境的变化不断地创新和完善。

要实现从企业价值观的转变，必须借助组织行为，而绩效管理无疑是保证企业文化顺利成长的有效工具。因此，企业文化要发挥其启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力的作用，必须建立一套与企业文化核心价值观、使命、愿景相匹配的绩效管理系统，也就是要建立以绩效为导向的企业文化。

二、企业文化建设为什么要以绩效为导向

首先，中国人传统的思维定势和价值取向比较重视结果，而不重视对达到这一结果的过程的考量（是否有效率、是否符合道德的标准等）； 其次，我国企业文化受传统思想的影响，大多数人为了不得罪人，在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊不清的，无法对员工形成正确有效的引导，使评价难以发挥应有的作用。另有，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。以上文化导致多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效。

因此，一个企业要是使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是：企业文化—态度—行为—绩效。

这方面联想是值得学习的榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作,正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施上，就是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，把企业文化建设统一到员工的绩效上来，让每位员工充分发挥他们的主观能动性，建设一种基于绩效的企业文化，创造最大的利益空间，使企业实现最大绩效。

三、企业文化和绩效管理的关系

(一)企业文化对绩效评估起着导向和保障作用，是绩效管理的前提。 由下图可知，个人特征（技能、能力等）是绩效的原材料，这些原材料是通过员工的个体行为转化为客观结果的，然而员工的行为受到组织战略的影响和环境的，其中企业文化是重要的影响因素之一。

个人特征 组织战略 组织的长期与短期目标 以及价值观 员工行为 客观结果 （技能、能力等） 环境 组织文化 经济条件

图1 组织中的绩效管理模型

绩效管理的一个重要任务就是将企业目标明确化，量化地反映在员工或部门的绩效表现上。因此，企业文化实际上就是影响企业绩效管理的第一步——组织目标的制定。另外，绩效管理的有效性与否是直接通过员工的绩效体现，而企业文化对员工的主观能动性产生重要的影响。

(二)绩效管理有助于企业文化的落实和塑造。一方面，企业文化所倡导的绩效理念需要借助绩效评估的规定和严格实施来传达，让抽象的价值观与具体的管理行为相结合，使绩效理念得到员工的认同，从而真正落实到具体工作当中。另一方面，绩效管理在企业中得到成功的实施，将使无形的企业文化形式化、具体化，通过优良的业绩反映出企业的核心价值观，从而大大提升员工对企业文化的认同感，使企业文化深深地扎根到员工的意识中，激发员工的潜能，为企业更好地创造价值财富，树立良好的企业形象。

企业文化对绩效管理体系的实施有无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本价值观的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。

三、以绩效为导向的企业文化建设的建议

企业文化是企业可持续发展的基本驱动力。而企业竞争力体现在绩效上，加强绩效管理，建设高绩效的企业文化，是企业发展的源动力。根据变化了的环境的要求和我国企业发展的现状，以下给出我国企业以绩效为导向的文化建设的几点建议。

(一)完善绩效管理体系，为企业文化建设提供保障

实现绩效流程“计划—反馈辅导—评估—激励应用”的科学管理，能够有效地确保文化建设的过程能够被有效跟踪、监督、矫正、评估。

1.制订科学的绩效计划。绩效计划应当围绕企业文化形成统一的目标体系，在与员工进行充分沟通的基础上，设定绩效考核细项，最大限度地实现对员工践行企业文化的过程的量化考评。并且同时让成员参与到目标制订过程中，并获得他们对特定目标的承诺，激励他们为实现目标而努力。

2.有效实施绩效沟通。为了使员工始终明确努力方向，公司不间断地对员工实施绩效指导与沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，排除障碍，使绩效目标朝积极的方向发展。沟通应贯穿于整个绩效管理的过程。在绩效考核结束后, 管理者与下属要面对面地分析产生不同绩效结果的原因，找出各方面的影响因素，从而采取全方位的措施改善绩效，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。

企业的中高层管理者应该身体力行，养成主动沟通的好习惯，开展卓有成效的培训，引导管理人员重视沟通，传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。不妨学学前通用总裁韦尔奇的做法:抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这对搞好工作非常有效。

3.准确评估绩效结果。借助现有企业文化模型及测量工具对本企业文化模式进行分析, 通过测量发掘本企业文化所倡导的绩效理念, 进而将企业文化渗透到考核主体、指标体系、评价方法、考核周期的选取中，做到考核主体、指标体系、评价方法、考核周期之间相互匹配, 从而构建符合企业经营管理实际的绩效评估体系。绩效评估要客观、准确、全面地反映

员工的绩效表现，评估结果必须及时反馈给员工，使员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；同时，强化沟通在绩效评估者与被评估者之间的作用，建立完善的绩效申诉制度，力求绩效结果的公正性与透明化。

4.合理地应用绩效成果。绩效结果可用于辅助人事决策，将绩效成果作为员工物质激励、能力发展、职级调整、岗位晋升、人员进出的依据，激励员工在下一个绩效周期继续努力，同时也可以帮助员工提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。

(二)建立绩效导向的薪酬管理。

企业应该以绩效为导向，重视个人能力，以个人的实际业绩为基础，将个人能力与企业报酬结合起来，使组织成员处于奋发进取的状态，激励他们不断进步，提高效率，追求高绩效，有利于企业绩效目标的实现。合理拉大收入差距，特别是企业管理层与一般员工的收入差距，这样会产生良好的激励作用，但是，要把握好差距的合理度，过分的差距会使员工灰心丧气，看不到希望；过小的差距又起不到预期的激励效果。

(三)高度重视企业内的学习文化。

由于快速变化的企业内外部环境，企业只有通过不断的学习才能获取新的知识，掌握新本领，洞察市场先机，抓住变革的主动权。因此，企业可以构建以个人、团队、组织和客户为四个层次的学习型企业文化（如图2），改善薄弱环节，促进企业员工综合素质的提高，提高企业的竞争力，增强企业的生命力。

图2 学习模型图

团队学习 个人学习 外部发展 组织学习

(四)危机文化。

在市场经济条件下，面对激烈的国际竞争环境，企业要想与世界优秀企业竞争就必须时刻怀有危机感，树立竞争意识和忧患意识，积极参与国际竞争，不断创新，抓住竞争的主动权，提高竞争力。同时，企业要把这种意识不断传递给组织成员，让员工了解企业需要什么，提倡什么，使员工树立竞争思想，鼓励他们开展良性竞争。通过有序的竞争，使员工充分显露自我才华，正视自身的价值，实现个体的发展力与群体的创造力的良性整合，员工绩效与企业文化建设的有机结合。

五、总结

企业文化的形成要与企业的人力资源绩效管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

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